Sair do carreiro

"The thing about strategic shifting is, you need to get to a vantage point where you can look at a problem and see things other people miss,"
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"You see how and where you can shift the odds in your favor." Many people just keep pounding on the same points over and over. They don't question the givens. If you're able to read the situation and see the expected patterns—as well as the unexpected ones—you can begin to see things that tilt the odds in your favor."

Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

Pensamento sistémico

Para quem gosta do pensamento sistémico, para quem prefere pequenas acções escolhidas judiciosamente, mais baratas, mais rápidas e eficazes, para promover transformações que ganham raízes e mudam a realidade de forma sustentada, em vez dos grandes planos, dos mega-projectos, caros, muito caros e de eficácia muito duvidosa... para quem gosta de trabalhar com estes loops (ver aqui e aqui):

Esta metáfora muito bonita e poderosa:



A impressionante cascata de reacções causa-efeito, de feedback loops que fazem milagres... outros, precisam de 150 milhões de euros para ... experimentar

Curiosidade do dia

"Um grupo internacional de capitais maioritariamente chineses instalou-se em Vinhais, a zona onde se concentra a maior parte da produção portuguesa de castanha, com uma unidade que vai recolher e comercializar para o mercado europeu.
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A perspetiva avançada pela representante local é de que a unidade de Vinhais passe no futuro a assegurar o milhão de quilos de castanha que é processado anualmente em França.
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A perspetiva avançada é da criação de 14 postos de trabalho e de no próximo ano começar também a trabalhar para o mercado do congelado.
Para combater a sazonalidade desta produção, os investidores avançam que pretendem explorar outros produtos da região, nomeadamente os frutos vermelhos para poder laborar durante todo o ano.
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A zona de Vinhais, na Terra Fria Transmontana concentra quase metade da castanha nacional, com uma produção anual que ronda as 15 mil toneladas.
Embora o produto mais emblemático do concelho seja o tradicional fumeiro, a castanha é a que tem maior peso económico, com a autarquia local a estimar que a área atual de souto, incluindo novos castanheiros, tem um potencial que ascenderá no futuro a 26 milhões de euros só na venda direta do fruto."

A aposta na riqueza tradicional, a tal que os doutores de Lesboa consideram... fatela.
Trechos retirados de "Chineses investem em castanha de Vinhais para entrar no mercado europeu"

"The customer experience in a B2B environment "

"Traditionally, B2B companies tend to view customers as entities, rather than viewing them as individual people. Unfortunately, this causes a seller to discredit the importance of a personal shopping experience. What would happen if the seller shifted the thought process from solely providing a solid price point to providing a quality, personal experience as well?
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If sellers take time to engage customers and help them make purchase decisions conveniently and confidently, the results have been proven to be positive.
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Thinking of customers as simply purchasers and not as consumers is one of the most common and expensive mistakes a B2B seller can make. Adopting a B2C perspective is key to being successful and retaining customers long-term. The customer experience in a B2B environment is just as important as the customer experience in the B2C market. As B2B purchasing online is becoming the norm, sellers can’t afford to put the B2B online experience at the bottom of their priority list."

Trechos retirados de "3 Keys to a Successful Business-to-Business Company"

Distinguir Mongo do modelo económico do século XX

Sabem como gosto de distinguir Mongo do modelo económico do século XX, parte dessa diferença é resumida desta forma por Steve Denning:

"The 20th Century literature in economics and business is mainly about “consumers” -  passive individuals who uncritically buy and use whatever product or service is being pushed at them. [Moi ici: Recordar a malta dentro da caixa] The consumer is someone who can be manipulated by clever sales campaigns - a target to be exploited.
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As the 20th Century wore on, businesses only gradually realized that the game was changing in a fundamental way. An epic shift of power in the marketplace from seller to buyer was occurring. As a result of globalization, deregulation and rapidly evolving technology, buyers had steadily more choices available to them. Then, as a result of the Internet, they had reliable information as to what those choices were and an ability to communicate with other customers. The result? The customer was, collectively, in charge of the marketplace.
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The passive “consumer” who could be easily manipulated to buy and use whatever was being delivered was becoming extinct. The unthinking “consumer” was evolving into the thinking “customer”, with whom the producer of products and services needed to have an active, interactive relationship. The customer was someone who explored the available choices and made a conscious decision as to what to buy.
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The shift from a consumer to a customer was a potentially frightening prospect to business. It meant a fundamental change in the relationship between sellers and buyers, and required a basic shift in thinking about how to succeed in business.
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This shift wasn’t an easy fit with 20th Century business which had essentially taken the consumer for granted. Success in business was principally about cutting costs and being more efficient than competitors and having sales campaigns to sell the products. It was all about money.
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What these approaches missed was that, unlike the consumer, a customer had to be respected and courted with superior products and services that met real needs. The shift in management focus wasn’t an option. It flowed inexorably from the shift in power in the marketplace."

"Win on speed"

"Giants have a culture of process. You have a culture of speed. They enter a first-phase evaluation. You launch a product. They form a steering committee. You launch a second-generation product. They form a "tiger team" to study your first-generation product while you ship your third-generation product. They can't hit what they can't catch. Win on speed."

Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

quem cai no quadrante inferior direito...

A propósito de "PME portuguesas mais focadas nos custos que na internacionalização". Pena a análise só falar em valores globais e não relacionar as variáveis entre si:

"As PME portuguesas continuam focadas na redução de custos e despesas.
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Das 200 PME contactadas em Portugal no âmbito do estudo, 32% apontou como prioridade a diminuição de custos.
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E apesar da contracção do consumo no país, as PME portuguesas estão concentradas no mercado interno, apostando em novos segmentos de clientes (28%). Em simultâneo, os empresários estão atentos à inovação e procuram diversificar os seus produtos e serviços (20%).
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Embora a exportação seja uma bandeira para as PME contornarem a crise do mercado interno, apenas 13% das PME inquiridas vê as exportações como um meio para desenvolverem o negócio."

Era interessante poder fazer um diagrama de Venn, para através das interacções ver quem cai no quadrante inferior direito...

Curiosidade do dia

Qual pode ser um dos impactes desta evolução, "Exportações de calçado em plástico aumentaram 92% em seis meses", num dos parâmetros mais querido do sector do calçado, o preço médio do calçado à saída da fábrica?
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Uma redução do preço. Recordar  esta série "Comparações enganadoras"

"is the most important job in business"

"Identifying your core clients – so that you speak their language, support their interests, and listen to their feedback – is the most important job in business."
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As Wal-Mart founder Sam Walton famously said: “There is only one boss; the customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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Bottom-line: Know your customer. Think like a customer. Delight the customer. In return, they will delight your bottom line. And they’ll point you in the right direction for the future."

Sou tentado a acreditar



Trecho retirado de "Why you can’t be all things to all customers"

O papel da intuição (parte II)

Parte I.
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Um comentário à parte I conclui:

"Se os governos não podem tomar boas decisões com base nesta diferença, ninguém pode."

Ao ler isto, vindo de um estatista empedernido, pensei logo:
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- Q.E.D.
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Mas é claro que governos e privados, de boa fé, não estão isentos de cometerem erros. Qual é a grande diferença entre os erros dos privados e dos governos?
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Quando um privado comete um erro paga por ele, ponto. E recordo Taleb em "Antifragile", o sistema precisa dessa capacidade de agentes individuais perderem, para que o todo avance e progrida.
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Quando um governo comete um erro, pagamos todos e pela medida grande.
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Claro que num país socialista como o nosso, e não só, Estado e oligarcas conluiados, criam as tais empresas "To Big To Fail".

"once a company reaches a critical mass of size..."

"the giant couldn't really do what they [Moi ici: They = Davids] do because, once a company reaches a critical mass of size, they have different problems. Brands stop focusing on being good at what made them great and start being great at making much more of what they make. They're no longer a master brewer; they're a supply chain company.
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This insight is important. I put this question to each entrepreneur I spoke to because I was genuinely interested in understanding how they took this plunge. Couldn't the giant in their industry just squash them if they wanted to? Well, yes, but .. . they can't. Anheuser-Busch technically could retool their breweries to do what Samuel Adams beer [Moi ici: Um fabricante artesanal] does, but they won't. It isn't worth it to them. It would take up too much of their attention and time for too little a gain.
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The Procter & Gambles of the world don't want their brand managers focusing this intently on developing that much expertise in a finite space. Their job is to do well and get promoted in eighteen months to another bigger job." 

Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

"em que a escolha se baseia mais no bom gosto do que no preço"

"Este processo de afirmação deve assentar na sofisticação e na criatividade da oferta portuguesa – dos seus produtos, dos seus processos produtivos, dos seus modelos de negócio – para lhe permitir continuar a apostar em segmentos de mercado em que a escolha se baseia mais no bom gosto do que no preço."

Trecho retirado do Plano Estratégico do Cluster do Calçado - Footure 2020

Curiosidade do dia

"Even the idea that Germany has done better than its partners simply by driving down wages doesn’t fit the facts. According to Eurostat, average hourly wages in Germany in 2013 were 31.3 Euros. In Greece they were 13.6 Euros (and 16.7 Euros in 2008), in Spain they were 21.1Euros (and 19.4 Euros in 2008), while in Italy they were 28.1 Euros (and 25.2 Euros in 2008). In fact Germany came 8th in the Euro 18 league as far as hourly salaries goes. The conclusion you should draw from this data is that Germany’s unit labour costs are low not because Germans aren’t paid much, but because they are very productive, and at the end of the day, despite all the bleating about the current account this is the model other members of the Euro Area (including France) not only need to but are compelled to follow: high pay and high productivity.
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What southern Europe this needs is a revolution in the mindset and more “better quality” stuff, and no amount of blaming Germany for the situation can get over that."

É pouca humildade, mas este blogue já lá chegou há muito.
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Edward Hugh em grande em "Eurocrisis Round Two, Blame the Germans Edition" 

Lembram-se do Bieber?

O título devia atrair qualquer gestor de uma PME, "The Curse of Meh: Why Being Extraordinary Is Not a Matter of Being Universally Liked but of Being Polarizing":

"Having haters somehow induces everyone else to want you more. People not liking you somehow brings you more attention entirely on its own.
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In other words, being extraordinarily attractive is a matter of receiving, as Rudder puts it, “lots of Yes, lots of No, but very little Meh.
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In other words, being extraordinarily attractive is a matter of receiving, as Rudder puts it, “lots of Yes, lots of No, but very little Meh.”"

Não tentem seduzir todos os clientes, não dá bom resultado.
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Escolham, seleccionem um conjunto de clientes-alvo e esqueçam o resto... lembram-se do Bieber?

O papel da intuição

Primeiro, daqui:

"We’re prepared for a world much like #2 — the world of risk, with known outcomes and probability that can be estimated, yet we live in a world with a closer resemblance to #3."[Moi ici: O mundo da incerteza]

Depois, daqui:

"When making decisions, the two sets of mental tools are required:
1. RISK: If risks are known, good decisions require logic and statistical thinking.
2. UNCERTAINTY: If some risks are unknown, good decisions also require intuition and smart rules of thumb"

 Estão a ver o problema de quem está escravo de folhas de cálculo?
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Estão a ver o problema de quem acha que os governos podem tomar boas decisões, decisões racionais, suportadas em estudos e muita análise?

Acerca dos ecossistemas

Ontem, ao ler um texto de 2005 da The Economist sobre o Nobel Jean Tirole, "Matchmakers and trustbusters", percebi que os "matchmakers" são os que lidam com os ecossistemas, os que lidam com compradores, prescritores, influenciadores, reguladores e utilizadores.

Curiosidade do dia

Gostei desta piada Yiddish:

“Do you know how to make God laugh? Tell him your plans.”

Depois de "A estabilidade é uma ilusão!"
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Ter certezas é uma ilusão.
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Nós humanos... talvez alguns de nós humanos precisamos, de quando em vez, deste banho de humildade, afinal de contas:

"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rede fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito."
Eclesiastes 9, 11-12

Cuidado com a pedofilia empresarial

Cuidado com o canto das sereias!
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Será que passar a fornecer um gigante, com todas aquelas quantidades, é a melhor opção para a sua PME?
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O gigante é capaz de ter mais advogados que a sua empresa operários. Cuidado com a pedofilia empresarial!
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Estudar "Bankruptcy turns spotlight on Apple’s deals with suppliers"

"quanto mais se quer subir na escala de valor, mais crítico e importante é a escolha dos clientes-alvo"

Este texto de Seth Godin, "The full stack keeps getting taller", ilustra bem a questão de subir na escala de valor deixando de vender a coisa concreta, produto ou serviço, e passando a vender algo que se consegue com a coisa.
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A coisa é só um artifício, um instrumento, um recurso a consumir, para chegar a uma experiência determinada.
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Como somos todos diferentes, uns podem ser mais ignorantes que outros (neste caso, aqui, ignorância não é uma classificação negativa. É só um facto relacionado com o interesse que dou a algo. Se não gosto de fado, tenho uma opinião básica sobre fado porque nunca senti necessidade de informação mais granular). Daí que, quanto mais se quer subir na escala de valor, mais crítico e importante é a escolha dos clientes-alvo e da experiência em particular que eles procuram viver.

As PME podiam apostar mais numa marca própria

Ultimamente, envolvido em projectos onde procuro que micro e pequenas empresas subam na escala de valor, para melhorar as suas margens, tenho percebido em primeira mão a dificuldade que representa fugir da oferta da coisa concreta, para se concentrar na oferta do que a coisa permite atingir. Por isso, este artigo, "Start-Ups Need a Minimum Viable Brand", neste momento, faz todo o sentido... e não são startups:

"  what we stand for – our brand essence
    what we believe in – our defining values
    what people we seek to engage – our target audience(s)
    what distinguishes us – our key differentiators
    what we offer – our overarching experience
    what we say and show – our logo, look, and lines (messaging)"

Acho que não escapa uma... até a barreira dos custos afundados na última.