Relação e interacção fazem a diferença

Primeiro, recordar aquela afirmação "Everything is a service", depois:

"It is essential to understand that services are, at the very least, relationships between providers and customers, and more generally, that they are highly complicated networks of relationships between people inside and outside the service organization.
...
Industrialization did not just lead to industrial product thinking. We argue that the industrial mode has also led to the stereotypical “faceless corporations” that are often the subject of frustration and poor experiences for service users, because the industrial mindset is usually all about efficiencies and economies of scale rather than effectiveness of the delivered service. (Moi ici: É o tal último parágrafo aqui mencionado)
...
This industrial mode is inefficient and ineffective for services. As soon as we forget that people -living, feeling, emotive human beings - are involved throughout the entire chain of events, not just at the moment of use by the customer, things go wrong. (Moi ici: A diferença entre a "vending machine" e a interacção que faz emergir a co-produção e a co-criação)
...
The successful businesses and public services of the future will foster a more equal and reciprocal relationship with their customers, one that recognizes the customer as a co-producer of the service.
...
the main things we are trying to measure are people’s relationships to the service and to each other, not efficiency metrics. Services usually involve staff to deliver them, but many are really platforms for creating interactions between other service users.
...
All types of organizations have the potential to personalize services and create huge benefits for themselves and their customers.
...
Shifting attention from the masses to the individual enables radical new opportunities, and because of this fact, service design places more emphasis on qualitative over quantitative research methods.
...
Marketing excels in understanding markets and how to reach them through the classic four Ps: price, promotion, product, and place. We are focusing on the fifth P, people, and how we work with people to inform the design of a service.
...
Statistics are not very actionable (Moi ici: Recordar os fantasmas estatísticos, a miudagem e a menina-do-olho) for designers— we need to know the underlying reasons."

 Este é o truque para tantas empresas em tantos sectores... fazerem batota. E quando tão poucos fazem batota, fazê-la tem um retorno... impressionante!

Trechos retirados de "Service Design" de Andrew Polaine, Lavrans Løvlie, and Ben Reason

Fotografias de Mongo

Um dia, isto será tão comum como tirar fotos?

"3D printing comes to a supermarket near you: Asda is first UK store to create detailed miniature versions of you and your family"

Acerca do emprego que está a ser criado e vai continuar a ser criado

"Portugal exportou mais de 40 milhões de pares de sapatos este ano"

"Exportações de têxtil e vestuário subiram 2,6% em Agosto" (BTW, em Espanha, "La producción textil se desploma en agosto, con el mayor descenso en lo que va de año")

"Desemprego só cai com recuperação", sim, é verdade, contudo, convém esclarecer que o emprego que está a ser criado e vai continuar a ser criado,

por exemplo, "Sector do calçado não perde fôlego e continua a crescer"

Tem um perfil diferente do que foi destruído.

Curiosidade do dia

Em linha com o muito que já se tem aqui escrito e comentado sobre o futuro dos centros comerciais, este artigo de hoje "Centro comercial de Alvalade regressa amanhã só com lojas de bairro":

"“O objetivo é que seja um centro comercial de bairro, com lojas de serviços e de conveniência e com alguns restaurantes e esplanadas que sirvam tanto os moradores como quem aqui trabalha”, explicou ao Dinheiro Vivo, o diretor do shopping, Miguel Simão."

Proximidade, serviços, interacção, tudo o que a internet e o online não permite.

ISO/CD 9001 (2015) (parte II)

Parte I.
.
Quem trabalha comigo no desenvolvimento de sistemas de gestão que conciliam o balanced scorecard com a ISO 9001, sabe que em paralelo com a criação do gerador de cenários, procuramos determinar e caracterizar o ecossistema da procura.
.
Quem participa no ecossistema da procura, que papel desempenha, quem são os reguladores, quem são os influenciadores, quem são os prescritores, qual o fluxo da informação, ...
.
Ao analisar a ISO/CD 9001, encontro a cláusula "4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties":

• a empresa deve determinar quem são as partes interessadas relevantes para o sistema de gestão da qualidade e quais os seus requisitos.

Gosto daquele determinar, as partes interessadas não existem e são identificadas. Não, as partes interessadas são definidas, determinadas pela empresa tendo em conta o modelo de negócio que adopta. Como é que os auditores interpretarão aqueles modelos de negócio em que os clientes directos, os que pagam, são prisioneiros do modelo de negócio, por exemplo, dependentes de prescritores. Recordar isto, isto, isto e ainda isto.

.

O projecto de norma refere como exemplos das partes interessadas: os clientes directos, os utilizadores finais, os fornecedores, os lojistas e outros envolvidos na cadeia de fornecimento e os reguladores.

.

Mais um desenvolvimento interessante
.
.
Já imagino um auditor, sem experiência de pensamento estratégico, horrorizado com a opção por secundarizar o papel do cliente directo num modelo de modelo de negócio.

Coisas que gostava de perceber

Na página 47 do último World Economic Outlook (Outubro de 2013), publicado pelo FMI encontro, na figura 1.3.3 o seguinte gráfico:

Segundo o gráfico, as exportações portuguesas tiveram um crescimento negativo entre o quarto trimestre de 2008 e o quarto trimestre de 2012.
.
Estranho, segundo os dados do INE, as exportações portuguesas de bens, entre 2008 e 2012, inclusive, cresceram quase 17%. Ainda segundo os dados do INE, a evolução das exportações portuguesas tem sido:

Acerca do futuro das universidades (parte II)

Continuado daqui.

"the combination of marketisation – the student consumer as king with options outside universities for talented students too – and globalisation will lead to universities being less and less contained within national systems and more and more both benchmarked globally and a leading part of the growth of knowledge economics – collaborating and competing. In the new world the learner will be in the driver’s seat, with a keen eye trained on value. For institutions, deciding to embrace this new world may turn out to be the only way to avoid the avalanche that is coming.
Just as an avalanche shapes the mountain, so the changes ahead will fundamentally alter the landscape for universities."

Acrescento isto:

"The media's "typical" college student lives on a campus at a four-year institution. But that describes no more than a sixth of the total college population. In fact, there are more college attendees over the age of 30 than such "typical" students. The most significant shift in higher education is the massive growth in the adult-student population.
...
subbacalaureate programs continue to be regarded as marginal in the press and the higher education mainstream. Universities turn their nose up at them. Policies and norms remain oriented towards "traditional" students. Rankings, awards, and honors go to institutions with great sports teams, prize-winning researchers, or elite student bodies--never to those that are helping nontraditional students master new skills and so that they can reenter the workforce, get promoted, or change careers.
...
Intriguingly, there are some colleges--especially for-profits--that have made greater efforts to fundamentally refashion their programs around the needs of adult students. What does that entail?
-- Ensuring that new courses are starting continuously, not just in September and January.
-- Hiring practicing professionals to teach, when appropriate.
-- Investing in high-quality syllabi and assessments, and ensuring that faculty are prepared and willing to use them."

E termino com um convite à leitura do primeiro caso deste postal "The case for discovering what business you are really in":

"Over the past two and a half years, our community has grown much larger than our amazing co-working members. It now encompasses the tens of thousands of students who’ve come through our doors and the more than 3,000 alumni of our long-form courses, not to mention the hundreds of instructors and the 2,000 hiring partners who come to GA in search of top talent. Similarly, support once meant desks and space, but has come to also mean instruction, opportunity and talent for our students and hiring partners.
.
It is in this context that we have made the decision to stop offering our coworking services in 2014. It is not a decision we took lightly – but it is a necessary one as we work to expand our global network of students and alumni."

Não é só o online que rouba alunos às universidades, quando já não é o papá a pagar e quando o canudo já não garante emprego... quem me dá mais valor?

Trecho inicial retirado de "An Avalanche is Coming"
.
Segundo grupo de trechos retirado de "Old School: College's Most Important Trend is the Rise of the Adult Student"
.
BTW, a General Assembly estava a perder dinheiro com o seu negócio de co-working space? Não! Decidiram foi concentrar a sua actividade.
Comparar com:

"Alcatel-Lucent, ..., is much less concentrated in a single area and because of the widespread nature of their operations ... and their product portfolio is too large"

Curiosidade estatística

A propósito de "Alcatel-Lucent Faces More Job Cuts to Match Competitors" comecei a ler e a abanar a cabeça logo no início:

"Alcatel-Lucent SA (ALU) Chief Executive Officer Ben Verwaayen will need to eliminate an additional 10,000 positions to catch up with more efficient rivals as the unprofitable phone-equipment maker’s cash pile dwindles."

Pensei logo, já estão mortos e nem sabem... enredados na teia do eficientismo.
.
Contudo, o que me surpreendeu foi isto:

"Alcatel-Lucent’s revenue per employee was 49,700 euros ($63,600)" 

Comparado com:

43,600 euros

O segundo número é obtido dividindo as vendas do sector do calçado português em 2009 pelo número total de trabalhadores do mesmo sector no mesmo ano.
.
Comparado com:

Mais de 62,000 euros

Que foi quanto a Felmini, empresa de calçado, facturou por trabalhador em 2010.
.
Claro que estamos a falar de um sector, o do calçado em Portugal, com cerca de 24 trabalhadores por empresa, o que em números absolutos representa uma grande diferença. Por outro lado, não tenho números para comparar o valor acrescentado por trabalhador.

Curiosidade do dia

Afinal a Igreja Católica também segue as mesmas medidas do Bloco de Esquerda.
.
Ontem, em entrevista à TSF, o Patriarca de Lisboa meteu-se na política e disse "Patriarca de Lisboa diz que cortes não são éticos nem responsáveis", hoje, leio como é que a rádio da Igreja Católica resolve o assunto "Rádio Renascença quer reduzir salários acima dos 1400 euros brutos"
.
BTW recordar "Quem pode negar a recuperação económica em curso?"

ISO/CD 9001 (2015) (parte I)

Quando inicio um projecto que concilia o Balanced Scorecard com a ISO 9001, um dos pontos iniciais é a caracterização do espaço competitivo onde a empresa opera.
.
A empresa é uma casca de noz no oceano, a empresa não pode mudar o oceano, mas se perceber quais são as correntes, quais são as marés, como são os ventos, pode procurar posicionar-se de forma a tomar partido do oceano que existe. O oceano é a paisagem competitiva enrugada, o oceano é o contexto onde opera a empresa.
.
Costumamos fazer isto começando por uma análise SWOT. Depois, construímos uma análise PESTEL.
.
A partir das Oportunidades e Ameaças encontradas, conjugadas com os tópicos da análise PESTEL, construímos um gerador de cenários.
.
Neste postal "assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e..." dou um exemplo.
.
A partir de gerador de cenários e da análise TOWS podemos avaliar que estratégias fazem mais sentido desenvolver e escolher uma delas, tendo em conta o ADN da empresa e a "vontade" da equipa de gestão.
.
Pois bem, o que encontro ao analisar o Committee Draft (CD) da Comissão Técnica 176 da ISO para a futura norma ISO 9001:2015?
.
A cláusula "4.1 Understanding the organization and its context" com a seguinte nota:

"Understanding the external context can be facilitated by considering issues arising from legal, technological, competitive, cultural, social, economic and natural environment, whether international, national, regional or local."

Quantas PMEs estarão disponíveis para esta reflexão?
Quantos consultores estão preparados para co-criar valor com as empresas nesta etapa?
.
E qual é mesmo o propósito da ISO 9001? Por que é que uma empresa implementa um sistema para se certificar? Já não tem a ver com a relação cliente-fornecedor, pois não?
.
Só sou um anónimo engenheiro da província mas acho que esta cláusula, tal como está, mistura conceitos. Coloca ao mesmo nível tópicos que devem ser considerados em momentos diferentes:

• mudanças e tendências que podem influenciar os objectivos da organização - OK
• relações com, e percepções e valores das partes interessadas relevantes - NOK, ainda nem definimos quem são as partes interessadas, ainda nem desenhamos o modelo do negócio. Num dado modelo de negócio o cliente pode ser o pivô e, com outro modelo de negócio, o cliente pode ficar para segundo plano
• governância, prioridades estratégicas e compromissos - NOK, estamos a construir a estratégia, tudo o mais será função dessa estratégia. Concedo, talvez faça sentido para grupos equacionar algumas limitações e compromissos
• disponibilidade de recursos, prioridades e mudanças tecnológicas - NOK, outra vez mistura de tópicos... o tipo de recursos necessários só faz sentido equacionar, para servir, para facilitar, para suportar uma dada estratégia definida. As prioridades são ditadas pela estratégia

Faz todo o sentido esta reflexão, mas afastamos-nos cada vez mais de uma norma para certificação... o que é bom. Contudo, se não for para certificação, quantas empresas a seguirão?

E se os americanos tiverem ganho a corrida?

Já por várias vezes referi aqui a corrida para o fundo e a subida na escala de valor.
.
As empresas portuguesas, porque temos uma moeda que não flutua à medida das necessidades de curto-prazo dos políticos, só têm um caminho, subir na escala de valor.
.
As empresas dos países com uma moeda fraca podem apostar numa corrida para o fundo, uma aposta que assenta em vencer pelos custos mais baixos.
.
Cada vez me convenço mais que é o que está a acontecer nos Estados Unidos. E sabem qual é o pior que pode acontecer numa corrida para o fundo? É ganhar essa corrida!
.
Leiam "Wal-Mart Entertains a Pitch: 'Made in U.S.A.'"
.
O último período do texto é delicioso. Não interessa o custo, interessa o que o consumidor prefere.

A revolução em curso

"Em dois anos, a percentagem da facturação que vem dos mercados externos subiu de uns residuais 7% para 65%. O volume de vendas da empresa subiu também 20% para os 53 milhões de euros."

Gente anónima a fazer pela sua vida contribui para a revolução em curso, faz o agregado que cria a retoma.
.
Apesar de Portugal continuar no euro, apesar da TSU não ter baixado... imaginem só como seria se as empresas pudessem acumular um pouco mais de capital, para investir, em vez de ser saquedo na impostagem.
.
Trecho retirado de "Metalogalva dá luz na Suécia com contrato de 28 milhões de euros"
.
BTW, é este contacto com as PMEs que me mantém optimista.
.
BTW2,

"a empresa nacional teve forte concorrência de empresas polacas, romenas e checas"

Qual o IRC nestes países?

O século XX começou há 100 anos

Em tempos ouvi uma discussão na rádio em que alguém defendia que o século XX tinha sido um século curto, um que começou em 1914, com a I Guerra Mundial, e acabou em 1989, com a queda do Muro de Berlim.
.
Olhando para este título, "Um século de produção em massa", não deixo de pensar... 1913, foi nesse ano que começou o século XX:

"A 7 de Outubro de 1913, a produção do modelo que se viria a tornar o clássico dos clássicos mudou para Highland Park."

A produção em massa!!!
.
À medida que nos embrenhamos no século XXI, à medida que Mongo se instala, dando origem a um novo paradigma de consumo e produção, as linhas de montagem vão-se retirando:

"Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

Interessante, no ano em que se comemoram os 100 anos do nascimento da linha de montagem, é o mesmo ano em que Detroit declarou falência.

"performance as experience and performance as value"

"A fundamental characteristic of services is that they create value only when we use them.
...
Product-oriented organizations often fail to see the potential of using their customers to make a service more effective.
...
The biggest missed opportunity in development is that organizations don’t think about their customers as valuable, productive assets in the delivery of a service, but as anonymous consumers of products.
...
One way to understand services better— and what makes them different from products— is to examine what it is that people get from services.
...
Core service offerings can be grouped into three primary spheres: care, response, and access.
...
Healthcare is the most obvious case of a service focused on care, but many maintenance services also have care as the core value.
...
Many services enable people to use something, or a part of something, temporarily.
...
Other kinds of access services are those that give access to infrastructure over many years.
...
These services are often a fundamental part of people’s lives that are typically noticed only when they are disrupted
...
People expect the infrastructure to always be there for them. As individuals, we understand that we all have our own experiences of the specific access we have to this infrastructure -  this is the service layer that enables us to access our bit of the larger whole.
...
The third category is services that respond to people’s (often unforeseen) needs. These services are usually a mix of people and things that are able to assist us.
...
Sometimes these “response” services are anticipated and people buy the right to them in advance through insurance policies, social welfare, or simply by their choice of brand experience.
.
In many respects, response is the default understanding of what service is
...
In this sense, response services are fundamentally different from products in that they are not predesigned but created in the moment in reaction to a request...
The point of difference for any specific service is how it is delivered. We think of this as the performance of the service.
.
“Performance” is a helpful word, because it means two things: performance as experience and performance as value.
...
This “experience” aspect of performance is the delivery of the service to the service user on the “front stage."
...
The other meaning of the word “performance," equally useful to service design, is service performance as a measure of value. How well is the service performing? This measure is both outward and inward facing. Outward-facing value measurement asks how well the service is achieving the results promised to the service users
...
This value aspect of performance is the “backstage” measure of the service by the business— all the things that happen behind the scenes that help create or run the service experience for customers but that they don’t see."

Trechos retirados de "Service Design" de Andrew Polaine, Lavrans Løvlie, and Ben Reason

Como querem ser conhecidos?

Como conseguirão fazer a diferença?
.
Como poderão ter sucesso?
.
Como podem fazer a diferença?

"The first question—what is our winning aspiration?—sets the frame for all the other choices. A company must seek to win in a particular place and in a particular way. If it doesn’t seek to win, it is wasting the time of its people and the investments of its capital providers.
.
But to be most helpful, the abstract concept of winning should be translated into defined aspirations. Aspirations are statements about the ideal future. At a later stage in the process, a company ties to those aspirations some specific benchmarks that measure progress toward them.
...
The first box in the strategic choice cascade—what is our winning aspiration?—defines the purpose of your enterprise, its guiding mission and aspiration, in strategic terms. What does winning look like for this organization? What, specifically, is its strategic aspiration? These answers are the foundation of your discussion of strategy; they set the context for all the strategic choices that follow.
...
Each company doesn’t just want to serve customers; it wants to win with them. And that is the single most crucial dimension of a company’s aspiration: a company must play to win. To play merely to participate is self-defeating. It is a recipe for mediocrity. Winning is what matters—and it is the ultimate criterion of a successful strategy. Once the aspiration to win is set, the rest of the strategic questions relate directly to finding ways to deliver the win. Why is it so important to make winning an explicit aspiration? Winning is worthwhile; a significant proportion (and often a disproportionate share) of industry value-creation accrues to the industry leader. But winning is also hard. It takes hard choices, dedicated effort, and substantial investment. Lots of companies try to win and still can’t do it. So imagine, then, the likelihood of winning without explicitly setting out to do so. When a company sets out to participate, rather than win, it will inevitably fail to make the tough choices and the significant investments that would make winning even a remote possibility. A too-modest aspiration is far more dangerous than a too-lofty one. Too many companies eventually die a death of modest aspirations."

Trechos retirados de "PLaying to Win" de Lafley e Roger Martin

Excremento!!!

Lembrei-me deste trecho ao ler mais uns títulos onde alguns iluminados clamam por uma estratégia delineada pelo Estado, pelo Governo, para acabar com o desemprego em resultado de um investimento na economia da inovação, do conhecimento ... e da treta.
.
Excremento!!!
.
Uma economia competitiva é como a poesia... nenhum Evans Pritchard tem uma fómula para o sucesso garantido.

Século XX versus século XXI (parte II)

É tão bom começar a semana com uma leitura destas:

"Given: Amazon is a monopolist giant taking advantage of its vast economies of scale to drive down prices and destroy the little guy. Right?
.
Wrong. For years, the story has been that Amazon is killing the independent bookstore. In fact, notes Nate Hoffelder, a long-standing observer of the digital evolution of books, the exact opposite has happened in the past few years. He looked at membership at the American Booksellers Association, a non-profit that promotes the interests of independent book retailers, and found that its numbers had gone up every year for the past four years, from 1,401 in 2009 to 1,567 in 2012 (pdf). Another 65 companies joined the association this year, bringing the total up to 1,632. The actual number of bookstores is even greater."

Mas então!?!? Quem é que sofre com o crescimento da Amazon?

"Big bookstores are the ones most affected by Amazon’s dominance. Borders is long gone. Barnes and Noble isn’t in the best health. And Waterstones in Britain has started selling Kindles. The reason? There is very little difference between big, impersonal chain stores selling books and a big, impersonal website selling books." 

Apetece dizer, "Quem com ferros mata com ferros morre!"

"Independent retailers, on the other hand, have a lot to offer that Amazon cannot: niche coffee, atmosphere, serendipitous discoverability of new titles and authors, recommendations from knowledgable staff, signings and events, to name a few." 

 Novidade para este blogue?
.
Claro que não, em linha com as ideias aqui divulgadas.
.
Recordo logo o desempenho dos ginásios independentes face às cadeias, durante a recessão.
.
Sim, a escala já não é o que era.

Curiosidade

99% dos visitantes deste blogue sediados na Noruega vêm por causa de... curvas de Stobachoff.
.
99% dos visitantes deste blogue sediados na Malásia ou Tailândia vêm por causa de ... plant-within-plant

Curiosidade do dia

Imagem retirada daqui.

Notável

A propósito disto:

"Afirmações atestadas com os dados económicos oficiais que dão conta de um crescimento das exportações portuguesas que, durante o segundo trimestre deste ano, representaram 41% do PIB (Produto Interno Bruto)."

Cheguei a isto:

"A projecção aponta para um crescimento das exportações de bens e serviços em 2014 de 5,5% ... A materialização desta projecção implicará a recuperação da quota de mercado para níveis ligeiramente superiores aos verificados no início da participação de Portugal na área euro."

E claro, não podia deixar de sublinhar o período seguinte:

"Importa ainda referir que a evolução recente e prospectiva das exportações é enquadrada por uma envolvente externa claramente mais desfavorável do que em anteriores fases recessivas" 

Tudo isto, apesar do regime socialista que atrapalha, imposta e saqueia...