"A new strategy is, in the language of science, a hypothesis, and its implementation is an experiment. As results appear, good leaders learn more about what does and doesn’t work and adjust their strategies accordingly.
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a good business strategy deals with the edge between the known and the unknown. Again, it is competition with others that pushes us to edges of knowledge.
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Given that we are working on the edge, asking for a strategy that is guaranteed to work is like asking a scientist for a hypothesis that is guaranteed to be true—it is a dumb request. The problem of coming up with a good strategy has the same logical structure as the problem of coming up with a good scientific hypothesis.
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A good strategy is, in the end, a hypothesis about what will work. Not a wild theory, but an educated judgment. And there isn’t anyone more educated about your businesses than the group in this room.
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But in a world of change and flux, “more of the same” is rarely the right answer. In a changing world, a good strategy must have an entrepreneurial component. That is, it must embody some ideas or insights into new combinations of resources for dealing with new risks and opportunities.
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Treating strategy like a problem in deduction assumes that anything worth knowing is already known—that only computation is required. Like computation, deduction applies a fixed set of logical rules to a fixed set of known facts.
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The presumption that all important knowledge is already known, or available through consultation with authorities, deadens innovation. It is this presumption that stifles change in traditional societies and blocks improvement in organizations and societies that come to believe that their way is the best way. To generate a strategy, one must put aside the comfort and security of pure deduction and launch into the murkier waters of induction, analogy, judgment, and insight."
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Pois, onde está o conhecimento que resulta das relações amorosas com clientes, fornecedores, produtos e serviços? Como é que ele é introduzido nas análises dos macroeconomistas que querem explicar o presente e intuir o futuro?
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Por exemplo, qual a narrativa da tríade para explicar que as exportações portuguesas para fora do espaço comunitário tenham crescido mais de 23% no trimestre que terminou com Outubro de 2011?
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23% de aumento para fora da UE, 23% de aumento apesar de trabalharmos e pagarmos salários em marcos alemães!!!
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Por que é que nunca ninguém atira estes números à tríade em busca de uma explicação?
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Trechos retirados de "Good Strategy, Bad Strategy"
terça-feira, dezembro 13, 2011
segunda-feira, dezembro 12, 2011
Propostas de valor recíprocas
A leitura de "Service-dominant logic and value propositions: Re-examining our mental models" deixou-me com aquela sensação de ter subido mais uns degraus, ou de ter alargado mais uns centímetros o raio do toroide de conhecimento que me envolve.
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Reflicto e escrevo sobre proposta de valor neste blogue, porque é um tema fundamental para as empresas. Que promessa de valor uma empresa pode oferecer, pode propor aos seus clientes-alvo? Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, tem de equacionar o que vai prometer, o que vai oferecer, o que vai proporcionar aos seus clientes, que experiências originadoras de valor eles vão poder sentir, experienciar e integrar nas suas vidas.
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Em toda esta reflexão a preocupação, a direcção do vector é do fornecedor para os cliente-alvo. Contudo, já por várias vezes senti pisar terreno estranho ao abordar o tema do "armadilhar".
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Também já aqui escrevi que num negócio não são só os clientes a escolherem os fornecedores, os fornecedores também devem escolher os seus clientes-alvo:
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Interessante esta cena das propostas de valor recíprocas!!!
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Reflicto e escrevo sobre proposta de valor neste blogue, porque é um tema fundamental para as empresas. Que promessa de valor uma empresa pode oferecer, pode propor aos seus clientes-alvo? Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, tem de equacionar o que vai prometer, o que vai oferecer, o que vai proporcionar aos seus clientes, que experiências originadoras de valor eles vão poder sentir, experienciar e integrar nas suas vidas.
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Em toda esta reflexão a preocupação, a direcção do vector é do fornecedor para os cliente-alvo. Contudo, já por várias vezes senti pisar terreno estranho ao abordar o tema do "armadilhar".
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Também já aqui escrevi que num negócio não são só os clientes a escolherem os fornecedores, os fornecedores também devem escolher os seus clientes-alvo:
O que é que a leitura deste artigo me trouxe?
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No final, virei-me para mim mesmo e exclamei: Duh!!! Estava na cara. Faltava dar um pequeno passo, faltava unir os pontos para ver o boneco!!!
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"customers’ participate in the co-creation of value, which they assess through service experiences gained in the co-sharing and integrating of resources with suppliers, especially skills and knowledge. Rather than firms marketing to customers, emphasis is placed on suppliers or other parties marketing with customers, as part of an interactive process. It follows that marketing is not producer-dominant or even customer-dominant but service-dominant. The customer is the arbiter of value cocreated in direct interaction with suppliers, and most importantly, the arbiter of value in-use derived from interaction with goods and other physical resources purchased. In other words, goods and physical (operand) resources are seen as service appliances, distribution mechanisms for service, and their value is determined at the time of use, as value-in-use.
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A value proposition is usually taken to mean the marketing offer or value promise initiated by one party with the intent that it be accepted by another. On the face of it, this definition seems reasonable in a mainstream marketing context but in S-D logic with its emphasis on interaction and service reciprocity, we argue that something of potential use is being misconstrued. In the shift from a unidirectional and monological logic to participative and reciprocal logic, the meanings of words matter.
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value propositions are co-produced but seldom pre-packaged by the supplier. Instead, suppliers and customers engage in dialogue and work with emergent “components of value propositions, which are then considered and modified to the satisfaction of both parties”
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(Moi ici: Fica inevitável pensar no que aí vem) the concept of reciprocal value propositions represents a more recent area for development. Glaser (2006) claims that if participants in the value creating process recognise that their objectives are complementary, rather than antagonistic, and carry this idea into the process of negotiating then the value outcomes for all parties are likely to be enhanced. Value in this sense is not a strategy or a set of customer benefits proposed in exchange for a monetary price but an all inclusive reckoning, where negotiation is the path by which participants share in the creation of value. In similar spirit, Ballantyne and Varey (2006) point out that there can be no satisfactory relationship development unless exchange participants reciprocally determine their own sense of what is of value, and begin this process with the development of reciprocal value propositions.
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The enterprise can initiate or participate in working together to develop value propositions as reciprocal promises of value - but the beneficiaries determine what is of value in use."
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Interessante esta cena das propostas de valor recíprocas!!!
PÁRA DE CAVAR!!!
Há bocado liguei o rádio e, por acidente, aterrei no Forum da TSF, bastou-me ouvir um interveniente para, rapidamente, me recordar do motivo porque não oiço tal programa há mais meses do que consigo, ou quero, recordar.
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Um representante de uma associação de comerciantes do distrito do Porto, qual galambista encartado, acaba de dizer:
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"É preferível vender com prejuízo do que não vender"
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O cainesianismo burro já contaminou estas cabeças...
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2012 vai ser melhor que 2011 para o comércio?
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2013 vai ser melhor que 2012 para o comércio?
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Estamos a viver uma perturbação conjuntural ou uma mudança estrutural?
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Acham mesmo que faz sentido enterrarem-se cada vez mais? Como vão estar no final de 2012? Como vão estar no final de 2013?
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Aprendam com a Pirelli.
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Quando descobrires que estás num buraco, segue a regra número 1.
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PÁRA DE CAVAR!!!
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Um representante de uma associação de comerciantes do distrito do Porto, qual galambista encartado, acaba de dizer:
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"É preferível vender com prejuízo do que não vender"
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O cainesianismo burro já contaminou estas cabeças...
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2012 vai ser melhor que 2011 para o comércio?
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2013 vai ser melhor que 2012 para o comércio?
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Estamos a viver uma perturbação conjuntural ou uma mudança estrutural?
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Acham mesmo que faz sentido enterrarem-se cada vez mais? Como vão estar no final de 2012? Como vão estar no final de 2013?
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Aprendam com a Pirelli.
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Quando descobrires que estás num buraco, segue a regra número 1.
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PÁRA DE CAVAR!!!
As mudanças em curso na China - parte II
Imaginem isto:
Ao longo dos anos sempre me impressionaram as imagens deste tipo que vinham do outro lado do mundo. Linhas de produção em que as células de trabalho se repetem até ao infinito.
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Como opera uma unidade produtiva deste tipo? Como um enorme super-petroleiro... como um enorme dinossauro... bem sucedido e adaptado a um modelo de negócio em que são imbatíveis.
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Agora, imaginem um cenário económico em que estes eficientes dinossauros perdem o pé?
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Imaginem um mundo em que os consumidores querem coisas específicas, feitas à medida, feitas em cima da hora, feitas de acordo com as suas indicações...
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O modelo que suporta os dinossauros das fotografias não está preparado para isso...
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Os dinossauros da figura prosperam no mundo das bolas azuis da figura:
Não conseguem competir, nunca conseguirão competir num mundo onde as bolas pretas prosperam. O pior que pode acontecer é tentar estar nos dois mundos ao mesmo tempo, por exemplo, no mundo das bolas vermelhas:
Muitas empresas tentam sobreviver no mundo das bolas vermelhas... vivem apenas o tempo que os concorrentes deixarem...
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O mundo das bolas azuis é um mundo que convive bem com isto:
Como é que esta selva convive com Mongo?
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Mongo é um asteróide que está a bater no mundo económico todos os dias, que está a envenenar a vida da maior parte dos dinossauros azuis...
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O futuro são pequenos mamíferos pretos... irrequietos, flexíveis, rápidos, inovadores, atentos à relação...
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Como opera uma unidade produtiva deste tipo? Como um enorme super-petroleiro... como um enorme dinossauro... bem sucedido e adaptado a um modelo de negócio em que são imbatíveis.
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Agora, imaginem um cenário económico em que estes eficientes dinossauros perdem o pé?
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Imaginem um mundo em que os consumidores querem coisas específicas, feitas à medida, feitas em cima da hora, feitas de acordo com as suas indicações...
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O modelo que suporta os dinossauros das fotografias não está preparado para isso...
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Os dinossauros da figura prosperam no mundo das bolas azuis da figura:
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O mundo das bolas azuis é um mundo que convive bem com isto:
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Mongo é um asteróide que está a bater no mundo económico todos os dias, que está a envenenar a vida da maior parte dos dinossauros azuis...
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O futuro são pequenos mamíferos pretos... irrequietos, flexíveis, rápidos, inovadores, atentos à relação...
As mudanças em curso na China - parte I
Interessante ler acerca das mudanças em curso na China:
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"China Shifts Away From Low-Cost Factories" (Julgo que falham quando pensam que é só uma questão de custo... ainda não descobriram Mongo... a "creator economy" ou a nova era económica - interessante estes comentários também referirem o que já tinha descoberto - os Toffler em "A 3ª Vaga" tinham visto isto em ... 1980)
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Agora comparem o discurso deste economista chinês sobre a evolução salarial na China, com o discurso da tríade...
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"It is my hope that China’s comparative advantage as a low-wage producer does disappear – the sooner the better. But why should I, a Chinese economist, wish to see China’s competitiveness reduced through rising labor costs? (Moi ici: O que diz Vítor Bento? Ou Ferreira do Amaral? Ou Daniel Bessa? Ou ...)
...
So the conclusion seems to be that wage growth will not threaten China’s competitiveness in the next 10 or even 20 years. (Moi ici: Acredito que não será bem assim. No entanto, o desafio, na minha opinião, não está nos custos, está no modelo de negócio que passa por esta imagem:
Tudo em grande, tudo normalizado, tudo igual, e muito, muito tempo entre a produção e o consumo.)
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"China Shifts Away From Low-Cost Factories" (Julgo que falham quando pensam que é só uma questão de custo... ainda não descobriram Mongo... a "creator economy" ou a nova era económica - interessante estes comentários também referirem o que já tinha descoberto - os Toffler em "A 3ª Vaga" tinham visto isto em ... 1980)
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Agora comparem o discurso deste economista chinês sobre a evolução salarial na China, com o discurso da tríade...
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"It is my hope that China’s comparative advantage as a low-wage producer does disappear – the sooner the better. But why should I, a Chinese economist, wish to see China’s competitiveness reduced through rising labor costs? (Moi ici: O que diz Vítor Bento? Ou Ferreira do Amaral? Ou Daniel Bessa? Ou ...)
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So the conclusion seems to be that wage growth will not threaten China’s competitiveness in the next 10 or even 20 years. (Moi ici: Acredito que não será bem assim. No entanto, o desafio, na minha opinião, não está nos custos, está no modelo de negócio que passa por esta imagem:
Maldade
"as late as 1984 John Kenneth Galbraith was writing that “the Soviet system has made great material progress in recent years is evident both from the statistics and from the general urban scene. . . .
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In 1985 the great economist Paul Samuelson wrote that “what counts is results, and there can be no doubt that the Soviet planning system has been a powerful engine for economic growth. . . . The Soviet model has surely demonstrated that a command economy is capable of mobilizing resources for rapid growth.” In 1989 Lester Thurow asked, “Can economic command [that is, the industrial policy that Thurow advocated] significantly. . . accelerate the growth process? The remarkable performance of the Soviet Union suggests that it can. . . ."
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Trechos retirados de "The Bourgeois Dignity. Why Economics Can’t Explain the Modern World" de Deirdre McCloskey.
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In 1985 the great economist Paul Samuelson wrote that “what counts is results, and there can be no doubt that the Soviet planning system has been a powerful engine for economic growth. . . . The Soviet model has surely demonstrated that a command economy is capable of mobilizing resources for rapid growth.” In 1989 Lester Thurow asked, “Can economic command [that is, the industrial policy that Thurow advocated] significantly. . . accelerate the growth process? The remarkable performance of the Soviet Union suggests that it can. . . ."
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Trechos retirados de "The Bourgeois Dignity. Why Economics Can’t Explain the Modern World" de Deirdre McCloskey.
domingo, dezembro 11, 2011
O galambismo explicado
"políticas de atribuição de direitos universais que não estão sujeitos a nenhuma contribuição. São políticas onde os utilizadores podem pedir sem limites porque não pagam, e onde os funcionários que prestam esse serviço podem gastar sem limites porque não há pagamento - tudo é feito e pago com o dinheiro dos outros"
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Trecho retirado de "fim - o fim dos tempos" de Joaquim Aguiar na revista XXI - Ter Opinião
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Trecho retirado de "fim - o fim dos tempos" de Joaquim Aguiar na revista XXI - Ter Opinião
Como aproveitar?
Já sabem que recomendo a subida na escala de valor para fugir à guerra do preço e promover uma sociedade mais rica.
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Contudo, muitas empresas, por causa do modelo mental dos seus gerentes, por causa da tradicional falta de capital, por causa de ... são incapazes de, ou não querem, ou não podem, dar esse salto.
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Assim, sempre haverá uma fracção do ecossistema económico que actua no mercado do B2B com uma proposta de valor assente na preponderância do preço mais baixo.
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Pois bem, mesmo essa franja pode ter uma oportunidade nos próximos anos segundo "Will China Remain the Low-Cost Country of Choice?"
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"When Will China Be More Expensive Than The US?
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The analysis was based on three assumptions:
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Contudo, muitas empresas, por causa do modelo mental dos seus gerentes, por causa da tradicional falta de capital, por causa de ... são incapazes de, ou não querem, ou não podem, dar esse salto.
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Assim, sempre haverá uma fracção do ecossistema económico que actua no mercado do B2B com uma proposta de valor assente na preponderância do preço mais baixo.
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Pois bem, mesmo essa franja pode ter uma oportunidade nos próximos anos segundo "Will China Remain the Low-Cost Country of Choice?"
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"When Will China Be More Expensive Than The US?
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The analysis was based on three assumptions:
- 30% annual increase in China’s wage rates. This is in line with Chinese wage inflation over the last several years.
- 5% annual increase in the strength of the yuan. A widely accepted estimate of the under-valuation of the yuan is 20% - 25% relative to the U.S. dollar.
- 5% annual increase in freight rates. This is a reasonable assumption based on increasing fuel prices and stabilization at pre-boom and bust levels.
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While these hypothetical scenarios certainly don’t rule out China as an LCC contender, they do illustrate the challenges that companies can expect if they have concentrated the supply base for their U.S. operations in China. Again, while no one factor is likely to tip the cost advantage in the favor of the U.S. over China, a combination of reasonably likely factors could well erase some or all of China’s cost advantage over the next four to five years."
O relatório é feito a pensar no fornecimento aos Estados Unidos. E para a Europa?
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Como aproveitar esta oportunidade?
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Como é que aquela franja pode aproveitar esta oportunidade? Não tenho grande fé que a possam aproveitar... a maioria opera num registo de "survival mode" um dia de cada vez.
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Só aproveitarão como subcontratados de subcontratados de subcontratados ...
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Poderemos captar IDE para este tipo de produções como nos anos 80 a seguir à entrada na UE? Só que este IDE não é tipo Autoeuropa, não é um investimento que possa passar pelo gabinete de um ministério com cuidados especiais, é um IDE que se concretiza em fábricas com 60 a 120 pessoas... isto não vai com PINs, isto tem de ser como se tudo, by default, seja PIN, mesmo a nível de impostos... e não só para o IDE, também para os novos projectos com capital nacional.
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Poderemos captar IDE para este tipo de produções como nos anos 80 a seguir à entrada na UE? Só que este IDE não é tipo Autoeuropa, não é um investimento que possa passar pelo gabinete de um ministério com cuidados especiais, é um IDE que se concretiza em fábricas com 60 a 120 pessoas... isto não vai com PINs, isto tem de ser como se tudo, by default, seja PIN, mesmo a nível de impostos... e não só para o IDE, também para os novos projectos com capital nacional.
Indie capitalism e Mongo!!!
"If you add up all the trends under way today, I believe we are beginning to see the start of something original, and perhaps wonderful. (Moi ici: Interessante e sintomático o uso desta palavra "wonderful". Ler este postal e ver este extracto do filme retirado e disponível aqui)
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Indie (Moi ici: "Indie" de independente) capitalism is, above all, a maker system of economics based on creating new value, not trading old value. It embraces all the strains of maker culture--food, indie music, DIY, craft, 3-D digital fabrication, bio-hacking, app enabling, CAD modeling, robotics, tinkering. Making is not a rare act performed by a few but a routine happening in which just about everyone participates. (Moi ici: Mongo como um mundo de artesãos) Making and using tools are part of a meaningful existence. And tools shift from a ritual presence to a practical role in everyday life. Having great tools and making great things begin to replace consumption as an end in itself.
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We are just two guys who made something people want to buy, and then we sell it to them. No middle men, no big corporations, no venture capital, no investments. (Moi ici: Isto é Mongo!!!)
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A while back, the futurist Paul Saffo predicted a new “creator economy” replacing the industrial and consumer economies. I like the term but prefer “indie capitalism” because it captures more of the social context and values of this new economy. I think it is sufficiently different from the entrepreneurial, startup culture of Stanford/Silicon Valley to warrant its own name. The term feels more 21st century, while “startup” sounds, well, 20th century. It’s socially focused, not technology focused, more designer/artist-centric than engineering-centric. (Moi ici: Definitivamente, e quem não perceber isto perde parte importante dos alicerces... leiam Hilary Austen!!!)
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I think that rising before us may be the solution to all that. Indie capitalism could be the kind of reinvigorated capitalism that we can all believe in again. To make it really work, we might need a new indie economics (of creativity and innovation), plus a new indie set of political policies. (Moi ici: Façam como eu, procurem na biblioteca o livro dos Toffler "A 3ª Vaga". Depois, leiam tudo sobre a "electronic cottage")
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Trechos retirados de "4 Reasons Why The Future Of Capitalism Is Homegrown, Small Scale, And Independent"
sábado, dezembro 10, 2011
The shape of things to come
"This kind of personally design and fabricated product is the future of consumer product manufacturing - combining the creative intention of the best designers in the world with ultra-modern on-the-spot 3D printing.”
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With personal 3D printing tools starting to hit the mainstream, (See 3D System’s latest personal 3D printer, the 3D Touch,) individuals, innovators, and small businesses can start to see their way to being able to produce items without needing complex manufacturing and supply chain processes. This opens the door to making custom manufacturing a standard that someday soon we might all be able to expect."
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With personal 3D printing tools starting to hit the mainstream, (See 3D System’s latest personal 3D printer, the 3D Touch,) individuals, innovators, and small businesses can start to see their way to being able to produce items without needing complex manufacturing and supply chain processes. This opens the door to making custom manufacturing a standard that someday soon we might all be able to expect."
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Vêem o futuro da massa?
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Vêem o futuro dos designers? É absurda, é paradigmática a falta de visão desta gente quando, têm um mundo de oportunidades à espera que o dique rompa.
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Cada vez mais visualizo um regresso a um mundo de artesãos...
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Não perder:
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"The shape of things to come" (Até a The Economist já escreve sobre Mongo)
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O meu bichinho adormecido da química está a picar-me... e quem fabrica as matérias-primas? E quem anda a estudar compósitos que possam ser "printados" e que tenham propriedades semelhantes às dos materiais naturais?
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TSU, lembram-se?
Então, quem tem razão?
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Quem tem um modelo que explica melhor o que se está a passar?
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A tríade ou este blogue?
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Querem que ponha aqui gravações de membros da tríade?
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Podem ir buscar os textos todos que quiserem de Medina Carreira, Vítor Bento, Ferreira do Amaral, Ferraz da Costa, João Duque, Daniel Bessa, Daniel Amaral, Carvalho da Silva, António Barreto... e comparem com a narrativa deste blogue...
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Quem explica melhor, quem conjuga melhor um enredo explicativo com os factos, com os números que vão aparecendo?
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"Exportações do Têxtil e Vestuário subiram 11% até Outubro"
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Quem tem um modelo que explica melhor o que se está a passar?
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A tríade ou este blogue?
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Querem que ponha aqui gravações de membros da tríade?
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Podem ir buscar os textos todos que quiserem de Medina Carreira, Vítor Bento, Ferreira do Amaral, Ferraz da Costa, João Duque, Daniel Bessa, Daniel Amaral, Carvalho da Silva, António Barreto... e comparem com a narrativa deste blogue...
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Quem explica melhor, quem conjuga melhor um enredo explicativo com os factos, com os números que vão aparecendo?
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"Exportações do Têxtil e Vestuário subiram 11% até Outubro"
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Até reincido e volto mais uma vez a mostrar a tabela:
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"No trimestre terminado em outubro de 2011, as saídas de bens registaram um aumento de 15,2% e as entradas uma diminuição de 0,8%, face ao período homólogo do ano anterior. A taxa de cobertura foi de 74,6%, o que corresponde a uma melhoria de 10,3 p.p. face à taxa registada no período homólogo do ano anterior.
Em termos das variações homólogas, no mês de outubro de 2011 as saídas aumentaram 15,7%, em resultado da evolução positiva das expedições de bens tanto para os parceiros comunitários como para os Países Terceiros. As entradas diminuíram 7,3% face ao valor registado em outubro de 2010, devido sobretudo à quebra verificada no Comércio Intracomunitário.
...
Comércio Intracomunitário
No que respeita às variações homólogas, em outubro de 2011 as expedições intracomunitárias aumentaram 12,9%, principalmente devido aos acréscimos registados nos Combustíveis minerais, nos Veículos e outro material de transporte e nas Máquinas e aparelhos.
...
Comércio Extracomunitário
No período de agosto a outubro de 2011, as exportações e as importações aumentaram 23,1% e 6%
respetivamente, face ao mesmo período do ano anterior. Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 22% e as importações diminuíram 3,5%, em comparação com igual período do ano anterior. O saldo da balança comercial, com exclusão deste tipo de produtos, atingiu um excedente de 561,7 milhões de euros e a correspondente taxa de cobertura foi de 130,2%, enquanto nos resultados globais (incluindo os Combustíveis e lubrificantes) se registou um défice de 1 028,5 milhões de euros, com uma taxa de cobertura de 73,6%.
Em termos homólogos, em outubro de 2011 as exportações para os Países Terceiros aumentaram 24,2%, devido principalmente aos acréscimos verificados nas exportações de Metais comuns, Máquinas e aparelhos, produtos Químicos e Alimentares. As importações apresentaram um decréscimo de 9,4%, sobretudo como consequência das quebras registadas nos Combustíveis minerais, nos produtos Químicos e nos Agrícolas."
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Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio Internacional - Outubro de 2011"
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Lembram-se da TSU?
Lubeck - Hong Kong in Honduras
Neste postal perguntei:
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Sabem como é que Henrique, O Leão, transformou Lubeck de um covil de piratas, literalmente, na cidade que veio a ser a líder da Liga Hanseática?
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Eis uma ajuda para a resposta:
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"Hong Kong in Honduras"
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A história de Lubeck, aprendi-a com Tim Harford em "Adapt":
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"Lübeck is now a small city on the north coast of Germany, but in 1158 it was little more than a castle on a pirate-infested coast. Henry the Lion, one of the local rulers, conquered the place, took over the castle, executed the local pirate chief, and began to turn Lübeck into the richest town in northern Europe. His method was simple: he established a different set of rules which would apply only in Lübeck. Would-be citizens were offered a charter of ‘most honourable civic rights’, feudal rulers were kicked out and replaced with a local council, an independent mint guaranteed sound money, excessive taxes were prohibited and a free-trade area was arranged from which Lübeck’s traders could reach cities such as Münster, Magdeburg, Nuremberg and even Vienna. Henry then put out the word across northern Europe that commercially-savvy immigrants would be welcomed with open arms. They flocked to answer the call and Lübeck became the Hong Kong or Shanghai of its day – a sudden and astonishing success. The Holy Roman Emperor himself, Charles IV, rated Lübeck as one of the five ‘glories of the Empire’ alongside Rome, Pisa, Venice and Florence.
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Lübeck was widely copied. City after city along the Baltic coast adopted some variant of Henry’s charter, and ushered in an age of prosperity. Lübeck became the capital of the Hanseatic League, an alliance that ultimately numbered 200 cities and lasted into the seventeenth century. (Lübeck itself retained some independence into the twentieth century: the town senate refused to allow Adolf Hitler to campaign there in 1932. He took his revenge by turning it into an administrative suburb of Hamburg.) With the world fast urbanising, perhaps the time has come to copy Lübeck again."
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Reparem: no PINs, no corredores do poder, no amigalhaços atrás do biombo, no conhecimento de alguém que conhece alguém. Regras claras e transparentes aplicáveis a todos.
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Portas ainda está no modelo mental de há 20 anos ""Farei tudo o que estiver ao meu alcance para que haja mais Autoeuropas em Portugal"". Autoeuropas só virão com contrapartidas medonhas.
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Faz algum sentido económico, hoje, montar em Portugal uma empresa focada na produção em massa para o mercado externo, quando há países, mais baratos em termos de salários, mais competentes em termos de qualificações, mais estáveis em termos políticos e mais próximos dos fornecedores e consumidores?
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Em Mongo, cool não é ter mega-empresas. Em Mongo, cool é ter muitas e muitas empresas dinâmicas, pequenas, flexíveis, capazes de estarem em sintonia com as correntes do mercado. Quando falham, não há crise, "they aren't to big to fail".
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Autoeuropas, num país como Portugal, trazem sempre o perigo da pedofilia empresarial.
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Sabem como é que Henrique, O Leão, transformou Lubeck de um covil de piratas, literalmente, na cidade que veio a ser a líder da Liga Hanseática?
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Eis uma ajuda para a resposta:
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"Hong Kong in Honduras"
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A história de Lubeck, aprendi-a com Tim Harford em "Adapt":
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"Lübeck is now a small city on the north coast of Germany, but in 1158 it was little more than a castle on a pirate-infested coast. Henry the Lion, one of the local rulers, conquered the place, took over the castle, executed the local pirate chief, and began to turn Lübeck into the richest town in northern Europe. His method was simple: he established a different set of rules which would apply only in Lübeck. Would-be citizens were offered a charter of ‘most honourable civic rights’, feudal rulers were kicked out and replaced with a local council, an independent mint guaranteed sound money, excessive taxes were prohibited and a free-trade area was arranged from which Lübeck’s traders could reach cities such as Münster, Magdeburg, Nuremberg and even Vienna. Henry then put out the word across northern Europe that commercially-savvy immigrants would be welcomed with open arms. They flocked to answer the call and Lübeck became the Hong Kong or Shanghai of its day – a sudden and astonishing success. The Holy Roman Emperor himself, Charles IV, rated Lübeck as one of the five ‘glories of the Empire’ alongside Rome, Pisa, Venice and Florence.
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Lübeck was widely copied. City after city along the Baltic coast adopted some variant of Henry’s charter, and ushered in an age of prosperity. Lübeck became the capital of the Hanseatic League, an alliance that ultimately numbered 200 cities and lasted into the seventeenth century. (Lübeck itself retained some independence into the twentieth century: the town senate refused to allow Adolf Hitler to campaign there in 1932. He took his revenge by turning it into an administrative suburb of Hamburg.) With the world fast urbanising, perhaps the time has come to copy Lübeck again."
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Reparem: no PINs, no corredores do poder, no amigalhaços atrás do biombo, no conhecimento de alguém que conhece alguém. Regras claras e transparentes aplicáveis a todos.
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Portas ainda está no modelo mental de há 20 anos ""Farei tudo o que estiver ao meu alcance para que haja mais Autoeuropas em Portugal"". Autoeuropas só virão com contrapartidas medonhas.
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Faz algum sentido económico, hoje, montar em Portugal uma empresa focada na produção em massa para o mercado externo, quando há países, mais baratos em termos de salários, mais competentes em termos de qualificações, mais estáveis em termos políticos e mais próximos dos fornecedores e consumidores?
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Em Mongo, cool não é ter mega-empresas. Em Mongo, cool é ter muitas e muitas empresas dinâmicas, pequenas, flexíveis, capazes de estarem em sintonia com as correntes do mercado. Quando falham, não há crise, "they aren't to big to fail".
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Autoeuropas, num país como Portugal, trazem sempre o perigo da pedofilia empresarial.
sexta-feira, dezembro 09, 2011
Erros comuns acerca da estratégia
Joan Magretta em "Five Common Strategy Mistakes" chama a atenção para algumas lições que não devem ser esquecidas:
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Correction: There is at least a grain of truth in this thinking, which is precisely what makes it so dangerous. But before you assume that bigger is always better, it is critical to run the numbers for your business. Too often the goal is chosen because it sounds good, whether or not the economics of the business support the logic. In industry after industry, Porter notes that economies of scale are exhausted at a relatively small share of industry sales. There is no systematic evidence that indicates that industry leaders are the most profitable or successful firms. (Moi ici: O volume é uma adição medonha... já vi cenas que ainda hoje me arrepiam, mesmo passados vários anos. Crescer só por causa de vaidade pessoal, por exemplo, é mais comum do que possa parecer)
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Mistake #4. Thinking that "growth" or "reaching $1 billion in revenue" is a strategy.
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Correction: Don't confuse strategy with actions (grow, acquire, divest, etc.) or with goals (reach X billion in sales, Y share of market). Porter's definition: the set of integrated choices that define how you will achieve superior performance in the face of competition. It's not the goal (e.g., be number one or reach $1 billion in top-line revenue), nor is it a specific action (e.g., make acquisitions). It's the positioning you choose that will result in achieving the goal; the actions are the path you take to realize the positioning. (Moi ici: Gosto dos trechos de Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy": "The core of strategy work is always the same: discovering the critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors. A leader’s most important responsibility is identifying the biggest challenges to forward progress and devising a coherent approach to overcoming them." ... "Strategy is about how an organization will move forward. Doing strategy is figuring out how to advance the organization’s interests.")
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Correction: Managers often mistakenly assume that a high-growth industry will be an attractive one. Wrong. Growth is no guarantee that the industry will be profitable."
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"Mistake #1. Confusing marketing with strategy.
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Correction: A value proposition isn't the same thing as a strategy. If you're trying to describe a strategy, the value proposition is a natural place to begin — it's intuitive to think of strategy in terms of the mix of benefits aimed at meeting customers' needs. But as important as it is to have insight into customers' needs, don't confuse marketing with strategy. What the marketing-only approach misses is that a robust strategy also requires a tailored value chain, a unique configuration of activities (Moi ici: O famoso mosaico de actividades) that best delivers that kind of value. (Moi ici: Não basta pensar nos clientes-alvo e na proposta de valor, há que considerar o mosaico de actividades que se reforçam e entregam ou materializam a proposta de valor)
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Correction: A value proposition isn't the same thing as a strategy. If you're trying to describe a strategy, the value proposition is a natural place to begin — it's intuitive to think of strategy in terms of the mix of benefits aimed at meeting customers' needs. But as important as it is to have insight into customers' needs, don't confuse marketing with strategy. What the marketing-only approach misses is that a robust strategy also requires a tailored value chain, a unique configuration of activities (Moi ici: O famoso mosaico de actividades) that best delivers that kind of value. (Moi ici: Não basta pensar nos clientes-alvo e na proposta de valor, há que considerar o mosaico de actividades que se reforçam e entregam ou materializam a proposta de valor)
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Mistake #3: Pursuing size above all else, because if you're the biggest, you'll be more profitable..
Correction: There is at least a grain of truth in this thinking, which is precisely what makes it so dangerous. But before you assume that bigger is always better, it is critical to run the numbers for your business. Too often the goal is chosen because it sounds good, whether or not the economics of the business support the logic. In industry after industry, Porter notes that economies of scale are exhausted at a relatively small share of industry sales. There is no systematic evidence that indicates that industry leaders are the most profitable or successful firms. (Moi ici: O volume é uma adição medonha... já vi cenas que ainda hoje me arrepiam, mesmo passados vários anos. Crescer só por causa de vaidade pessoal, por exemplo, é mais comum do que possa parecer)
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Mistake #4. Thinking that "growth" or "reaching $1 billion in revenue" is a strategy.
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Correction: Don't confuse strategy with actions (grow, acquire, divest, etc.) or with goals (reach X billion in sales, Y share of market). Porter's definition: the set of integrated choices that define how you will achieve superior performance in the face of competition. It's not the goal (e.g., be number one or reach $1 billion in top-line revenue), nor is it a specific action (e.g., make acquisitions). It's the positioning you choose that will result in achieving the goal; the actions are the path you take to realize the positioning. (Moi ici: Gosto dos trechos de Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy": "The core of strategy work is always the same: discovering the critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors. A leader’s most important responsibility is identifying the biggest challenges to forward progress and devising a coherent approach to overcoming them." ... "Strategy is about how an organization will move forward. Doing strategy is figuring out how to advance the organization’s interests.")
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Mistake #5. Focusing on high-growth markets, because that's where the money is..
Correction: Managers often mistakenly assume that a high-growth industry will be an attractive one. Wrong. Growth is no guarantee that the industry will be profitable."
Cuidado com as médias
Vê-se bem o funcionamento de diferentes economias no país com estes números:
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"Em Outubro de 2011, as novas encomendas da indústria provenientes do mercado nacional diminuíram 4,8% em termos homólogos, quando no mês anterior tinham registado um crescimento de 7,4%.
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Em termos homólogos, o índice de novas encomendas da indústria com origem no mercado externo registou um aumento de 12,6% em outubro (15,0% no mês anterior)."
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Trabalhar com médias é perigoso.
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Trechos retirados de "Índice de Novas Encomendas na Indústria - Outubro de 2011"
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"Em Outubro de 2011, as novas encomendas da indústria provenientes do mercado nacional diminuíram 4,8% em termos homólogos, quando no mês anterior tinham registado um crescimento de 7,4%.
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Em termos homólogos, o índice de novas encomendas da indústria com origem no mercado externo registou um aumento de 12,6% em outubro (15,0% no mês anterior)."
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Trabalhar com médias é perigoso.
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Trechos retirados de "Índice de Novas Encomendas na Indústria - Outubro de 2011"
Cuidado com os outliers
"Increasingly, I observe statistical sophisticates indulging in analytic advocacy — that is, the numbers are deployed to influence and win arguments rather than identify underlying dynamics and generate insight. This is particularly disturbing because while the analytics — in the strictest technical sense — accurately portray a situation, they do so in a way that discourages useful inquiry.
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I always insist that analytics presentations and presenters explicitly identify the outliers, how they were defined and dealt with, and — most importantly — what the analytics would look like if they didn't exist. It's astonishing what you find when you make the outliers as important as the aggregates and averages in understanding the analytics.
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I always insist that analytics presentations and presenters explicitly identify the outliers, how they were defined and dealt with, and — most importantly — what the analytics would look like if they didn't exist. It's astonishing what you find when you make the outliers as important as the aggregates and averages in understanding the analytics.
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Always ask for the outliers. Always make the analysts display what their data look like with the outliers removed. There are other equally important ways to wring greater utility from aggregated analytics, but start from the outliers in. Because analytics that mishandle outliers are "outliars.""
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Trechos retirados de "Do Your Analytics Cheat the Truth?
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Em linha com uma das primeiras lições que aprendi no mundo da Qualidade: Nunca confiar nas médias. Se me apresentam uma média... pedir o desvio padrão também.
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Em linha com "mas que sabia que a média é uma ferramenta ‘porreira’ para esconder e amortecer flutuações na variação." ou com "Tratamento dos dados" ou com "Ir para lá da média"
Quanto mais caro melhor
Como é que a tríade resolve estes imbróglios?
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"Celso Esteves sublinha que os seus produtos "são dos mais caros do mercado porque nós só vendemos qualidade.
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"Celso Esteves sublinha que os seus produtos "são dos mais caros do mercado porque nós só vendemos qualidade.
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Fundada há 30 anos em Viseu, onde emprega cerca de duzentos trabalhadores, a Abyss & Habidecor exporta 97% da sua produção, tendo, neste âmbito, como principais mercados a Europa (50%) e Estados Unidos (30%)."
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Interessante este pormaior:
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"Outro fator extremamente valorizado por aquele mercado é o design, que, se aplicado, se transforma numa mais-valia. "Temos cerca de 60 cores. É a nossa força. Não há muitas marcas que usem tantas cores como nós", refere a estilista Mia Deknudt, que trabalha na empresa desde que concluiu o curso de Comunicação Visual, há vinte anos."
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Quantas empresas em Portugal, há vinte anos, tinham estilistas nos quadros?
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Trechos retirados de "Empresa portuguesa de têxteis de banho entra em Pequim"
Duh!
Este já aprendeu:
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“We will shift our strategy to improving profitability from pursuing market share blindly with cheap and unprofitable products,”
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“We will shift our strategy to improving profitability from pursuing market share blindly with cheap and unprofitable products,”
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Uma frase que aborda 3 tópicos fundamentais:
- Esquecer a quota de mercado, o crescer por crescer;
- Esquecer os produtos baratos, com margens apertadas, assentes na quantidade... isso é para quem tem modelos de negócio adequados a eles;
- Focar no lucro... curva de Stobachoff com eles.
Agora só falta a tríade aprender a mesma lição que o senhor J. T. Wang
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