Os mordomos de Gondor e os outros

Ao ler este postal de Steven Blank "There's Always a Plan B" e em especial:
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"I realized that this was a real-world example of the difference between an entrepreneur and an operating executive.
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There’s Always a Plan B
My formal definition of a startup is a temporary organization in search of a scalable and repeatable business model. Yet if you’ve founded a company you know that regardless of any formal definition, startups are inherently pure chaos. As a founder, keeping your company alive requires you to think creatively and independently because more often than not, conditions on the ground will change so rapidly that any original well-thought-out plan quickly becomes irrelevant. (It’s equally true for startups, war, love and life.)
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The reality is that to survive requires a mindset which can quickly separate the crucial from the irrelevant, synthesize the output, and use this intelligence to create islands of order in the all-out chaos of a startup.
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To do this you are instinctually creating and testing multiple hypotheses which are creating an infinite number of possible future plans. And when the inevitable happens and some or all your assumptions were wrong, you pivot your model into the next plan and continue forward. You do this until you find a scalable and repeatable business model or you die by running out of money."
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Eu acrescentaria, e não é só na fase de start-up, é para sempre. Basta estar atento e perguntar se a empresa tem futuro a fazer o que faz actualmente daqui a 5 anos, e perceber as ameaças e perceber as oportunidades, para começar a namorar com uma alternativa onde se poderá estar melhor dentro de 5 anos...
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Claro que os incumbentes já não são empreendedores, são gestores do que existe... são mordomos de Gondor, têm medo de perder o pé, têm medo de arriscar, têm medo ...

Quer criar um negócio? (parte III)

Depois de:

• "Quer criar um negócio? (parte I)"
• "Quer criar um negócio? (parte II)"

A ideia não é nova, já mais do que um empresário produtor de bens de investimento de grande dimensão, sujeitos a um grande investimento de capital inicial, discutiu a ideia comigo.
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer? Não no aluguer mas na posse conjunta?
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Mão amiga (já não sei se quer ser identificado...) fez-me chegar às mãos este artigo "Mistress: paixão pelas motos vira negócio":
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"Fundado em Dezembro de 2010, o Mistress é um clube de motos ... que oferece aos seus membros a possibilidade de utilização de uma frota ímpar por uma fracção do preço. E é, também, uma fórmula de negócio pouco comum.
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A frota Mistress é constituída por modelos de vários segmentos, permitindo satisfazer a vontade de cada membro para cada dia de utilização. Os membros do Mistress têm direito à utilização deste conjunto de motos, de acordo com a forma de adesão que pagaram.
Mais concretamente, de acordo com uma quota anual bem inferior ao preço de uma das motos, têm direito a rolar um determinado número de dias com cada uma delas."
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Ainda há 15 dias, neste postal "The future of pricing and revenue models" escrevi:
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?

Clusters

"Were the Action Is"
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"How a Community Nurtures an Industry"

There are no bad customers, only bad strategies (parte II)

Através de um tweet de Arie Goldshlager cheguei a este postal de 2009 "Can courting so-so customers be good for business?" onde este estudo é citado "Courting So-So Customers Can Be Good for Business".
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O que logo me fez recordar este postal "There are no bad customers, only bad strategies" e voltar a Storbacka e Lehtinen no livro "Customer Relationship Management" escrito em 2001:
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"The differences in the profitability of relationships in the customer base are generally significant. It is not unusual for over 30% of relationships to be unprofitable. In the worst case, as many as 80% of customers are unprofitable.
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The distribution of profitability in the customer base is often very dramatic. Management literature often cites the Pareto rule, which states that 20% of customers account for 80% of profits. This is not entirely true, however. The distribution of profitability is usually much more dramatic: it is not uncommon for 20% of customers to bring 180% of the profit. If you calculate the unprofitable customers' share of the profits derived from an entire customer base, the percentage is negative, which is why the percentage may be more than 100%. (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
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The main purpose of analyzing customer bases is to determine the reasons for profitable and unprofitable relationships. On the basis of this identification, it is then possible to determine the profitability potential in the customer base. Taking advantage of this potential requires changing relationship strategies.
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A customer base can usually be divided into three different portfolios: The "protect" portfolio, the "develop" portfolio, and the "change" portfolio. The "protect" portfolio encompasses relationships whose value is great to the company. Strategies should be be created to protects customers from the "temptations" of other providers.
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Relationships in the "develop" portfolio hold significant volume and profitability potential, assuming the way they are developed increases customer share and/or simplifies the relationship structure (for example by decreasing the number of customer encounters).
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Relationships in the "change" portfolio are the ones which are clearly unprofitable. Their value to the company is insignificant unless they can be dramatically transformed. The management of these relationships can begin to resemble "terminal care" if change is not effected in the value."
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E agora voltamos ao ponto principal, relacionado com o texto inicial de Goldshlager, escrito por Storbacka em 2001:
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"The greatest profitability potential is usually not found in relationships which need to be protected. These relationships are already so good that it is unlikely that they will improve significantly. Preferred customer programs can thus be dangerous if they function as vehicles for automatic discounts or if they result in the heavy use of resources for handling customers.
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The greatest potential can usually be found in the "develop" and "change" portfolios. Because the number of unprofitable customers is often high, it is possible to achieve significant improvement in profitability even by only implementing small changes."
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Relacionado com isto, ainda, este artigo "It's Time to Fire Some of Your Customers":
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"business is not about growing revenue, but about growing profitable revenue with the right target customer. To get that right customer, you sometimes need to start by casting a wider net, figuring out which customers are the most attractive, and then temporarily shrinking the business before you grow it again. With each iteration, you get smarter and more targeted towards the ideal customer profile."
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"Why do so many of us fall into the trap of spreading our efforts evenly across our customer base, or even skewing them towards the lowest-potential customers? It is tempting to embrace every customer equally — and we naturally want to understand why the lower customer deciles are not behaving like the higher deciles. We want to believe that we can nurture and develop all customers to reach high potential levels over time. However, in the companies in which we have been involved, the data do not support that thesis. It is always tougher to change customer behavior than to find new customers similar to your existing top-buyer profiles." (Moi ici: Julgo que o autor embora foque a questão dos clientes não-rentáveis não percebeu ainda o potencial dos portfolios menos rentáveis se a abordagem, se a estratégia mudar...)

O tempo da gestão de topo é finito, não é elástico e é precioso... cuidado com a sua ocupação

Excelente reflexão "Business model innovation lesson in HP exiting PCs".
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E para os sempre concentrados na redução de custos, chamo a atenção para o ROA, sim o Return-of-Attention", (recordo aqui, e aqui). Sim, o tempo que a gestão de tempo ocupa com umas coisas, não ocupa com outras.
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"When HP thought of itself as a computing company, then CEO Carley Fiorina fought an ugly public battle with HP investors to acquire PC hardware company Compaq. But the CEO to follow, Mark Hurd, was so busy cutting costs to raise profits he waited too long to make investments HP needed (e.g., the acquisition of Palm for $1.2 billion) to catch the mobility wave in computing, a wave Apple is riding to replace Exxon as the world’s most valuable company. A wave of riches that HP missed."

A informação é preciosa

A propósito de "Chatting With the Spanish Wine Diva":
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"What advice would you give to winemakers in lesser-known markets today?
The U.S. wine consumer is generally curious, restless and always looking for something new. High quality wines combined with clear packaging design, a flavor profile that is approachable, and a compelling story (which so many wineries have), can go a long way in helping sell wine."
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Recordo estas palavras:
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"Companies have traditionally been interested in how customers view them and their products. The greater share of a customer's mind that a company can win, the greater the likelihood that the customer will buy products from that company.
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The customer usually looks for rational reasons (Moi ici: Eu escreveria, o cliente procura desculpas em vez de razões e, acrescentaria, razões racionais para ele e, eventualmente irracionais para outros) for making a purchase, and finding these reasons is only possible when the customer has enough information about the company and the relationship it is offering."
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Não é publicidade tout court. É informação, é conhecimento, é matéria-prima para sonhar, para arquitectar experiências.
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"Knowledge enables the customer to fully benefit from the products or services he has received. Knowledge can significantly increase the value of a relationship in cases where products are complex.
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The problem with complex products and services is that often the customer lacks information about provider competencies. (Moi ici: Acontece tantas vezes. De que vale o supermercado ter quinoa na prateleira se os clientes não a sabem cozinhar?) The customer, in other words, has not received sufficiently clear information to benefit from the relationship and all of its potential. Companies should make information more readily available to customers about how to act as effectively as possible in a relationship and truly benefit from the company's competence."
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Trechos retirados do livro "Customer Relationship Management" de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen.

O país dos incumbentes

"Quotas no Douro. CAP quer fecho da região a novos produtores"
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"Salvem as empresas":
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"Quem estudou história do pensamento económico, deve estar a lembrar-se do economista Joseph Schumpeter. O criador do conceito da destruição criativa defendia que é normal que ocorram falências de empresas. O desenvolvimento económico está ligado à inovação. É preciso criar algo de novo, o que leva ao encerramento das empresas que ficam para trás. (Moi ici: A coisa não funciona só assim. Não é só o novo que destitui o velho, é também o desvio, e reagrupamento de recursos humanos e materiais do obsoleto para, em desespero esperançoso, criar o novo) Mas o que estamos a viver hoje é, para já, apenas destruição. É preciso tentar salvar o máximo de empresas possíveis (Moi ici: Não consigo acreditar neste salvar. Este salvar é uma forma de prolongar a canalização de recursos para modelos de negócio obsoletos) porque são quem garante o emprego (Moi ici: O emprego não é a base do sucesso económico, o emprego é uma consequência do sucesso económico). E para que haja condições para fomentar a criação de emprego no futuro. (Moi ici: Os empregos são criados sobetudo pelo novo e não pelo crescimento do velho)
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Obviamente que as empresas que não são rentáveis devem fechar. (Moi ici: Mas se vão apoiar as empresas para evitar que fechem, que algoritmo vão usar para destrinçar as rentáveis das não rentáveis?)  Esse é talvez o único benefício da crise: atira para fora do mercado quem não deve lá estar por falta de competência. No entanto, há empresas com negócios rentáveis e com contas de exploração positivas que podem ser obrigadas a fechar por problemas de tesouraria. Muitas delas são pequenas e médias, inovadoras e exportadoras. Precisamente as que são necessárias para garantir a recuperação da economia.

Se o Estado passar a pagar a tempo e horas já dá uma grande ajuda aos problemas de tesouraria. (Moi ici: Mas o modelo económico das empresas rentáveis que viviam das relações com o Estado está destinado a morrer, por incapacidade do Estado em continuar a gastar ao mesmo nível do passado) Mas provavelmente não chega. Com a banca incapaz de manter as linhas de crédito do passado, o Governo devia tentar desbloquear fundos para ajudar estas empresas com empréstimos de curto prazo. (Moi ici: Em vez de fuçar para encontrar um novo modelo económico... a tentativa de prolongar o que não tem futuro) Os números do Banco de Portugal mostram que muitas vezes estamos a falar de valores baixos mas que fazem a diferença."
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Por todo o lado o mesmo grito:
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- Feed me! Feed me! Your sole purpose is to feed me! I demand to be fed!
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"Construção pede readaptação das verbas do QREN"
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"Colaboradores da Parque Expo defendem empresa e trabalho da administração"
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BTW, este racional é esquisito: " Em comunicado, a CAP acusa o Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP) de prejudicar duplamente os produtores durienses, primeiro por ter fixado em 2010 uma quota demasiado elevada para a produção de vinho do Porto (110 mil pipas), levando a uma baixa de preços, e agora por a reduzir às 85 mil pipas, uma decisão que traz "uma quebra de rendimento injustificável e insustentável"." É -se preso ter cão e por não ter...

Acerca da ontologia da proposta de valor

No último Naples Forum on Services, Heli Holttinen, apresentou este interessante artigo "Contextualizing value propositions: examining how consumers experience value propositions in their practices"
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A primeira vez que li algo sobre a proposta de valor foi nos livros de Kaplan e Norton, daí cheguei ao livro de Treacy e Wiersema "The Discipline of Market Leaders". Durante anos considerei a proposta de valor uma opção fundamental que as empresas tinham de fazer para se concentrarem num mosaico capaz de gerar uma vantagem competitiva.
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Depois, lentamente, comecei a calçar os sapatos do cliente e a fugir dos atributos que o fornecedor queria oferecer e a pensar no que os clientes-alvo queriam sentir. No ano passado, com Michael Lanning e o seu precioso "Delivering Profitable Value : A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business" consolidei o salto seguinte: a proposta de valor tem tudo a ver com a experiência na vida dos clientes-alvo que eles procuram e valorizam.
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A descoberta da Service-Dominant Logic foi o passo seguinte no enriquecimento do conceito, e como há dias relatei em "Como se chega a Mongo" esta perspectiva de encarar o que é uma proposta de valor faz explodir o número de potenciais propostas de valor no mercado, porque uma proposta de valor vai ao encontro de um conjunto de experiências percepcionadas no decurso das práticas seguidas pelos clientes-alvo. (Os clientes não são alvo por causa de algo que são mas por causa de algo homogéneo que fazem em busca de consequências na sua vida que procuram e valorizam)
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Julgo que Holttinen sobe a parada sobre o conceito de proposta de valor:
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"Value propositions are firms‟ proposals for consumers‟ resource integration that is guided by practice-tied meanings. They include an offering(s) and suggestions of how to integrate the offering(s) with other consumer resources. Purchasing an offering is an explicit sign of accepting a value proposition. The acceptability of the value propositions depends on their ability (1) to address valuable practice-tied meanings, and (2) to assist the consumers to materialize these meanings into use. The scope of the value propositions varies according to the need to integrate offerings with other resources in order to put valuable meanings into use. In resource integration, consumers can choose to follow the firms‟ suggestion or pursue their own plan. The firms‟ skills and knowledge assist the consumers in putting the valuable meanings into use.
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“The customer determines who the business is”. In the language of contemporary marketing one can rephrase Drucker‟s suggestion as follows: firms can only offer value propositions - it is always a customer or any other beneficiary who accepts them. Thus firms get an opportunity to co-create value with their customers with the help of the value propositions. As the value proposition ties firms and their beneficiaries together, it becomes one of the central concepts of marketing.
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I regard the value propositions as signs to which consumers ascribe intersubjective meanings while experiencing them in different socio-cultural and spatio-temporal contexts. Thus the consumers are perceived as socio-cultural interpreters who assign intersubjective meanings to signs and act upon them. I look for conceptual explanations to three questions: (1) what is the essence of the value propositions as signs that are experienced and evaluated by the consumers in their practices; (2) on what basis do the consumers evaluate the value propositions as signs; and (3) what implications can been drawn to the concept of a value proposition.
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“A value proposition can be thought of as a promise the seller makes that value-in-exchange will be linked to value-in-use. When a customer exchanges money with a seller s/he is implicitly assuming the value-in-exchange will at least result in value-in-use that meets or exceeds the value-in-exchange”. In other words, from the customers‟ viewpoint, the value proposition is a firm‟s promise that the value derived from offerings in use is at least as high as its financial sacrifice.
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I argue that for consumers the value propositions are firms‟ proposals on how the consumers can derive value from integrating offerings with their other resources.
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I suggest that for consumers the primary source value in the value propositions is their meanings: from their own subjective viewpoint the consumers experience and evaluate the value propositions in terms of their meanings which they may use (or may not use) for their own value-creation purposes. The potential array of meanings of the value propositions makes them dynamic consumer resources.
The consumers mould the meanings of the value propositions to fit to their value creation.
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I argue that it is the meanings of the value propositions which determine whether the consumers want to benefit from the firms‟ skills and knowledge, and how they want to benefit from them.
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Sign value. The primary source of value for value propositions are their meanings. The sign value is about the ability of the value propositions to address valuable practice-tied meanings and make them realistic for the beneficiaries to achieve. The value propositions can obviously include meanings that are not experienced as valuable by beneficiaries.
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Use value. According to S-D logic, offerings possess no value per se but instead they “derive their value through use”. ... I argue that beneficiaries experience the use value of the value propositions in relation to their practice-tied sign value. The use value depends on the ability of the value propositions to materialize valuable practice-tied meanings into use. Hence use value is about materialized sign value. Since the use of the value proposition-related offerings can include pre-purchase, during-purchase, and post-purchase activities, the beneficiaries can experience the use value (the lack of the use value) before purchasing an offering, that is, before accepting the value proposition.
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Resources. In order to derive sign value and use value from the value propositions, the beneficiaries integrate the offerings with their other resources according to the firms‟ proposal or their own plan. In addition, the beneficiaries are dependent on the suppliers‟ operant resources which make the value propositions available for them. In most cases, the beneficiaries are not skilled enough or lack other relevant resources such as time so that they could materialize their desired value into use by themselves. Therefore, the beneficiaries are willing to accept the value propositions proposed by firms.
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Exchange value. Exchange value refers to the price of an offering which is related to a specific value proposition. The purchase of an offering indicates that the beneficiaries accept the value proposition. The exchange value is always subordinate to the sign value and use value; it is not worth the beneficiaries accepting the value proposition when the exchange value exceeds the sign value and the use value.
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I argue that the customers‟ perspective is a starting point for designing value propositions that will eventually be capable for materializing reciprocal value. Unless the customers‟ experienced sign value and use value exceed the exchange value, the customers will not accept the value proposition and thus there will be no value co-creation. However, at the same time, value propositions need to address and materialize the valuable practice-tied meanings of the other stakeholders beyond customers, (Moi ici: Balanced centricity? Alinhamento da cadeia da procura?) such as firms and their suppliers. Otherwise  these stakeholders are not willing to invest their knowledge and skills in designing and creating value propositions for their beneficiaries. Consequently, from the value co-creation design perspective, I introduce the value propositions as design architecture for reciprocal sign value, use value, exchange value, and resource integration."

Para reflexão nestes tempos de recessão

Nestes tempos de recessão todos os dias fecham lojas (parece que 100 por dia), todos os dias empregados são despedidos... há que reduzir os custos.
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Para reduzir os custos a tentação passa por reduzir na qualidade do serviço. No entanto, o comércio é muito diferente da indústria. No comércio a prestação do serviço é feita na presença do cliente, o cliente co-produz o serviço com o fornecedor.
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Assim, faz todo o sentido reflectir sobre este artigo "In a Turbulent Economy, Don't Skimp on Customer Experience":
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"At a time when news bulletins are painting a damning picture of the economy, the first instinct of companies might be to cut costs. Instead, just like Craft, they should be thinking of novel ways to maximize customer experience, not only to establish loyalty now, but to ensure that consumers who might be watching their pennies today, will return as soon as their financial situation improves.
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According to Peppers & Rogers Group Founding Partner Don Peppers, in a turbulent economy consumers might look for bargains, but they also look for businesses they can trust. He stresses that rather than laying low and hoping for the best, companies should bolster their customer-oriented services and strive to earn their consumers' trust, starting with identifying the most valuable clients and reaching out to them with unsolicited benefits and personalized offers."
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Nestes tempos de recessão, a batota é mais importante do que nunca.

Corte no papel higiénico gera festa

Este artigo é tão caricato "Carris cortou 44% nos custos com telemóveis dos seus gestores"
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Por causa de cerca de 3000 euros poupados fazem uma festa...
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Não fazia mais sentido preocuparem-se com os milhões desperdiçados nas operações?

Hollowing (parte III)

Talvez em 1996, não tenho a certeza, fiz alguns trabalhos para o CITEVE. Penso que nessa altura o CITEVE estava a trabalhar com várias PMEs têxteis portuguesas na certificação Oeko-Tex(R).
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Eram empresas que trabalhavam para as grandes marcas e que tinham de ter esta certificação para poder fazer parte do lote dos potenciais fornecedores.
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Depois, a China aderiu à OMC e as grandes marcas, em vez de apostarem no valor, apostaram na redução dos custos acima de tudo e, emigraram para a China.
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Muitos anos depois, acontecem coisas destas:
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"Vestígios de substâncias químicas tóxicas, suscetíveis de afetar os órgãos reprodutivos de seres vivos, foram detetados em produtos de catorze grandes fabricantes de vestuário, anunciou hoje a Greenpeace em Pequim."
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"Entre as marcas colocadas em causa por esta organização não governamental (ONG) de defesa do ambiente figuram a Adidas, a Uniqlo, a Calvin Klein, a Li Ning, a H&M, a Abercrombie & Fitch, a Lacoste, a Converse e a Ralph Lauren.

A Greenpeace comprou em 18 países várias peças de vestuário destas marcas, fabricadas na China, no Vietname, na Malásia e nas Filipinas e posteriormente submeteu os têxteis para análise."
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É por causa de coisas como estas que acredito que muitas marcas tornaram-se ôcas, vão a caminho de serem carapaças com muitos cosméticos, é o hollowing, é a radioclubização...

• "Hollowing"
• "Hollowing (parte II)"

Depois, vêm como aristocratas arruinados protestar contra as marcas da distribuição...

Por que será que nunca vi à venda amoras-passas?

Ontem provei uma iguaria que nunca tinha experimentado: amoras-passas!
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Já tinha provado uvas-passas, figos secos, alperces secos, ... mas nunca tinha provado amoras-passas.
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No litoral, ou próximo dele, o calor não é exagerado e, algures por volta do final do mês de Agosto dá-se uma reacção química qualquer que degrada o sabor dos açúcares das amoras (por isso é que a minha avó dizia que na noite de 24 de Agosto o diabo anda à solta e "mija" nas amoras)
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Em Tikrit 1, no interior beirão junto à fronteira, a elevada temperatura e a falta de humidade devem conjugar-se para criar naturalmente estas amoras-passas.
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Há quem aproveite a época para juntar as amoras apanhadas nas silvas aos iogurtes, aos cereais e aos bolos.
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No resto do ano há amoras de amoreira à venda nas prateleiras dos supermercados a mais de 30 € o kg.
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Por que será que nunca vi à venda amoras-passas?

Exemplo paradigmático

Este é o mesmo Estado que quer ajudar os empresários a exportar, que quer gerir o nosso futuro, que julga que sabe melhor do que nós o que é bom para nós mesmos.
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"Empresas acumulam prejuízos por ruptura de selos fiscais"
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Nem a produção de umas reles estampilhas consegue planear...
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Tolos os que acreditam no Estado Grande Geometra... ou em qualquer outro Grande Planeador deviam ter vergonha!

É quase caricato

Num mundo aberto aplicar cainesianismo dá nisto:
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"Asian Stocks Climb as Exporters Rise on Speculation Fed to Boost Stimulus"
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Como quando o governo português dava estímulos para promover a importação de automóveis fabricados em França, Alemanha e Itália entre outros.
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"exporters climbed on speculation that the Federal Reserve will announce additional measures to shore up the recovery in the U.S.
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Exporters rose on speculation a stimulus plan could boost shipments to the U.S., the biggest market for Asian products."

Competir não pelos custos mas pelo valor

Ontem à noite, numa troca de Direct Messages no Twitter, tentei explicar o que faço (hummm, tenho de escrever um postal sobre isso) e, a certa altura, escrevi: "Ajudo as empresas a competirem não pela redução de custos mas pelo aumento do valor"
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Hoje de manhã, encontro dois artigos de Steve Denning que vão ao encontro dessa ideia:
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1."Accountants: Accountants need to get beyond the mental prison of cost accounting and embrace the thinking in throughput accounting that puts the emphasis on how companies can add new value, rather than just cutting costs."
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2."Making decisions based on a cost-accounting mindset would be like making decisions in a football game based on numbers of yards gained by the opposition rather than focusing who wins the game. It would result in a one-dimensional defensive mindset in which scoring points and winning the game become irrelevant. It would annoy the fans, frustrate the players, and ultimately create a losing team."
-//-
3."Developed economies and their companies will always lose out to the emerging economies and their companies if the battle is fought on the basis of lowering cost (which is where traditional management generally tries to compete.) (Moi ici: Esta é a minha constante mensagem neste blogue mas que é abafada pelos políticos e académicos encalhados em modelos arcaicos)
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Developed economies and their companies can only win in the long run if they compete on the basis of adding more value, through superior understanding and mastery of the world of the customer (which requires a radically different kind of management). (Moi ici: Claro que implica uma nova forma de pensar, de pensar em valor, valor que emerge durante a experiência de uso dos clientes, de pensar em proposta de valor para clientes-alvo)
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Claro que não é uma mensagem fácil... é o caminho menos percorrido...
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Trechos retirados de:

• "Why Amazon Can't Make A Kindle In the USA"
• "Amazon & Kindle Part 3: It's Not Just Manufacturing!"

BTW, a Part 4 chama a atenção para outra ideia deste blogue: A importância da proximidade!!! Basta procurar o marcador "proximidade"!

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"Taking advantage of location
Location matters, but then, so does management. These regions are flourishing because of the focus on innovation. If the firms in these locations ever succumb to the traditional management preoccupations of efficiency, cutting costs and the outsourcing death-spiral, these promising industrial hubs will die as quickly as they have been born."

Beggar thy neighbour

"Produção automóvel aumentou 40 por cento homólogos em Julho"
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Com o afundanço da economia nos mercados de destino no segundo semestre... vamos ver qual vai ser a evolução destes números...
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Sintomas ... Sildávia corporizando-se

"Câmara de Oliveira de Frades deixa de oferecer manuais"
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"Politécnico de Portalegre admite dispensar pessoal devido a situação financeira “difícil”"
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"Um em cada sete portugueses não consegue pagar dívidas"
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"Juntas de freguesia da Guarda ameaçadas com tribunal devido a pagamentos em falta"

Tempo perdido

Em 2001... reparem bem, em 2001!
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Em 2001 Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen publicaram o livro "Customer Relationship Management". Do capítulo 1 retiro estes trechos:
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"Managing by customer satisfaction can become a problem when it prevents a company from developing its own competence. This can easily happen if surveys indicate that customers are satisfied; there is no external pressure to develop competence. (Moi ici: Como referi aqui falando do auto-incensamento)
…
As a final result of a superficial customer focus, companies adapt excessively to the needs expressed by customers, and before long are functioning at the mercy of their customers. (Moi ici: Quando todos os clientes são tratados como clientes-alvo, quando não se fazem opções... quando não se diz não... os fornecedores transformam-se em baratas tontas sem orientação, sem independência, sem estratégia)
What does operating at the mercy of customers mean? It means that the provider is customer driven. The provider is driven into different situations based on the wishes or presumed wishes of customers. The direction of the provider is thus determined by the customers rather than by a clear will of its own.
In relationship management, on the other hand, the provider is relationship driven
…
Since the introduction of mass production, a plethora of services and products have emerged in western economies. Rather than questioning their existence, companies now ask where these services and products can be placed and how customers can be found for them. This means that problems do not reside in production efficiency, (Moi ici: E 10 anos depois continuamos a cair no erro de pensar que é tudo uma questão de eficiência) but rather in how operations can be run in a relationship-driven way. There is an abundance of services and products, but a dramatic shortage of good customers. (Moi ici: Vivemos num mundo de abundância. Só há escassez de clientes e empregos)
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On the other hand, if the process is reversed and products are identified for good customers, rather than good customers found for new products, a win-win situation can be created."  (Moi ici: Primeiro, o que é um bom cliente? Segundo, Quem são os bons clientes? Terceiro, não, não é o produto. Terceiro, que experiências procuram e valorizam esses clientes-alvo? Em que práticas se envolvem? Quarto, que proposta de valor pode ser oferecida? Quinto, que produto-serviço pode ser servir de plataforma para materializar a proposta de valor?)
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10 anos passaram e tanto tempo, e recursos se continua a perder por isto não chegar ao mainstream.

Como se chega a Mongo

Ontem, num tweet, Irene Ng perguntou:
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"is competition changing structure, conduct and performance of firms towards a closer alignment of economic value and use value?"
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Cada vez mais o foco deixa de ser a visão clássica marxiana de que o valor é algo criado e acrescentado pelo fornecedor a um produto ou serviço, e passa a ser a visão de que o valor emerge da experiência do cliente durante o uso do produto ou serviço.
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Assim, se o valor está na experiência percepcionada pelo cliente, o valor não é constante, é completamente subjectivo e dependente da experiência de vida dos clientes, como tão bem escreveu Holbrook.
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Se o valor é subjectivo e se as empresas procuram seduzir os clientes apresentando propostas de valor, uma espécie de promessa sobre o que o cliente poderá percepcionar durante o uso, então, cada vez mais, a concorrência fará com que as empresas procurem detalhar, aperfeiçoar as propostas de valor. Aperfeiçoar cada vez mais uma proposta de valor implica apontar de forma mais precisa num conjunto de práticas seguidas por um certo tipo de clientes em detrimento de outras práticas seguidas por outros clientes, com o tempo o tipo de clientes vai sendo cada vez mais pequeno, as práticas e experiências mais limitadas... e chegamos a Mongo!
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Se uma empresa aposta num modelo de negócio para desenvolver uma relação com um certo tipo de clientes-alvo, vão ficar cada vez mais hiatos à espera de outros modelos de negócio assentes noutras propostas de valor para desenvolver relações com os outros clientes-alvo

Um Manifesto por Mongo!

Um excelente resumo sobre a evolução que estou a fazer, vantagens e desvantagens de um auto-didacta que conjuga o que aprende com outros com o que aprende da sua experiência profissional.
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"A Manifesto for Social Business" de Graham Hill (via Wim Rampen).
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O manifesto começa com uma crença. A minha crença em Mongo!
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"I would almost go as far to say that we are fast approaching a period of ‘Business Enlightenment', based not so much on the linear thinking that drove the Enlightenment in the 18th Century, as on networked, emergent thinking which is driving so much new thinking in the 21st."
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Os temas do Manifesto são:
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"No1. From Individual Customers… to Networks of Customers" (Moi ici: Por isso, penso em cadeia da procura, por isso penso em influenciadores e nos clientes dos clientes)
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"No2. From Customer Needs, Wants & Expectations… to Customer Jobs-to-be-Done" (Moi ici: Por isso, penso na experiência procurada e valorizada. Por isso, apreciei a abordagem das práticas... os clientes seguem práticas pensadas e racionais mas também seguem práticas por tradição)
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"No3. From Company Value-in-Exchange… to Customer Value-in-Use" (Moi ici: O valor não está incorporado nos produtos e serviços mas emerge na vida dos clientes durante o uso)
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"No4. From Delivering Value to Customers... to Co-Creating Value with Customers" (Moi ici: As empresas não podem entregar valor porque não o criam. No entanto, as empresas podem apostar na co-criação de valor com os seus clientes, tal como o empregado do restaurante que diz "I am not an order taker, I am an experience maker")
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"No5. From Marketing, Sales & Service Touchpoints… to the End-to-End Customer Experience" (Moi ici: Todos numa empresa são, como escreve Gronroos, part-time marketers)
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"No6. From One-Size-Fits-All Products… to a Long-Tail of Mass-Customised Solutions" (Moi ici: Mongo triunfará!!!)
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"No7. From Competing on Products, Price or Service… to Competing over Multi-sided Platforms" (Moi ici: O negócio não é um produto, é um modelo de negócio!!!)
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"No8. From Company Push… to Sensing and Responding in Real-Time to Customers" (Moi ici: Trabalhar na cadeia da procura e não pôr toda a atenção na cadeia de fornecimento. Olhar os clientes reais, olhos nos olhos e não confiar demasiado em fantasmas estatísticos)
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"No9. From Technology, Processes & Culture… to Complementary Capabilities and Micro-Foundations"
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"No10. From Made by Companies for Customers... to Made By Customers for Each Other"
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"No11. From On-premise Applications… to On-demand Solutions from the Cloud"
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"No12. From Stand-alone Companies… to an Ecosystem of Networked Partners" (Moi ici: Um ecossistema mais do que relações diádicas)
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"No13. From Hierarchical Command & Control… to Collaborative Hybrid Organisations" (Moi ici: Como os políticos e académicos estão longe da nova realidade em permanente reconstrução. A eficiência não é tudo, a eficácia é muito mais importante!!!)
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"No14. From Customer Strategy… to a Portfolio of Emergent Customer Options"
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"No15. From Customer Lifetime Value… to Customer Network Value"