Mais um exemplo

Ontem contaram-me o caso desta marca portuguesa Dkode.
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200 mil pares vendidos com marca própria... estão mesmo a precisar da redução da TSU.
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Parabéns!

Acerca dos clientes

"The biggest problem in getting to know our customers is that they don’t know themselves".
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Já experimentaram... acordam durante a noite para ir à casa de banho. Se olharem para um relógio de ponteiros para ver as horas ficam menos despertados do que se olharem para um relógio digital. Diferentes meios de comunicação, entram por diferentes canais.
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Consumir não é necessariamente racional... consumir é a perspectiva do fornecedor. Para o cliente, na sua perspectiva, não se consome, vive-se.

Amor à primeira vista

Foi um caso de amor à primeira vista, bastou ler o abstracts.
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Este artigo "Mental Models, Decision Rules, and Performance Heterogeneity" de Michael Shayne Gary e Robert E. Wood, publicado no número de Junho de 2011 da revista Strategic Management Journal.
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"This paper focuses on the role of managerial cognition as a source of heterogeneity in firm strategies and performance. We link differences in mental models to differences in decision rules and performance in a management simulation. Our results show more accurate mental models lead to better decision rules and higher performance. We also find that decision makers do not need accurate knowledge of the entire business environment; accurate mental models of the key principles are sufficient to achieve superior performance. A fundamental assumption in much of strategic management is that managers who have a richer understanding about organizational capabilities and the dynamics of industry structure can improve the performance of their firms. Our findings provide empirical evidence supporting this assumption and show that differences in mental models help explain ex ante why managers and firms adopt different strategies and achieve different levels of competitive success."
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Continua.

Mais um exemplo

O @andrecruzzz enviou-me estas fotos que contam mais um exemplo de sucesso, desta vez no campo da agricultura

BTW, repararam que esta história dos pepinos na Alemanha permitiu descobrir que os agricultores portugueses que cultivam legumes estão a perder 5 milhões de euros por semana...
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Quer dizer que sem este percalço estariam a ganhar 5 milhões de euros por semana... do you get it?

Service-dominant logic (parte V)

Continuado daqui:

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Um excelente artigo como introdução ao service-dominant logic, "The Service-Dominant Mindset" de Robert Lusch e Stephen Vargo:

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"“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic.” [Peter Drucker]

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Yesterday’s logic, which continues to linger, focused on separating the producer from the consumer. This was done for maximum production control, efficiency and profit maximization and usually accomplished by standardizing the product and producing it away from the market. In contrast, the emerging service-dominant logic is focused on the interaction of the producer and the consumer and other supply and value network partners as they co-create value through collaborative processes. This new logic is being referred to as service-dominant (S-D)."

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Uma das mudanças de paradigma é a ênfase no serviço em detrimento do produto puro e duro. Melhor seria dizer, a ênfase na experiência... engraçado como voltamos a Levitt e ao seu artigo de 1960 "A Miopia do Marketing" :

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"When a firm sees itself primarily as a manufacturer with an implied purpose of selling what it makes, it sees the key to  making more money as selling more goods. There is little or no logic in selling fewer goods--why should Volkswagen want to sell fewer cars or Dow to sell fewer chemicals? In contrast, the service-dominant logic suggests that since these goods are actually mechanisms for service provision, the customer is always buying a service flow rather than a tangible thing, and thus the firm should focus on selling a flow of service. (Moi ici: E por que não "The firm should focus on selling a flow of experiences", concentração na vida dos clientes-alvo) This would encourage it to determine the optimal configuration of goods, if any, for a level of service, the optimal organization or network configuration to maintain the service, and the optimal payment mechanism in exchange for providing the service. That is, the organization is encouraged to think about the service system. Tangible resources that are part of our ecosystem can also be viewed in terms of service provision."

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Outra mudança assenta na transição dos tangíveis para os intangíveis:

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"In a service-dominant world, it is central to understanding: exchange is fundamentally, primarily about the intangible rather than the tangible.

The shift from the tangible to the intangible also focuses the organization on the solution that the customer is seeking.

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When the focus becomes the solution and the intangible, what firms learn is that the tangible content cost of their product becomes smaller and smaller and the brand rises in value and importance." (Moi ici: Em linha com esta explicação "Quanto mais competitivas as empresas, menor o peso dos salários nos custos totais... será porque as pessoas ganham menos? Ou será porque além do custo dos tangíveis também se somam mais custos dos intangíveis?". E recordar com algum terror a implicação do gráfico do primeiro postal em que escrevi sobre Rosiello... OMG!!! A implicação para o nosso país da fracção do PIB que é consumida pelos salários ser tão elevada)

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Outra mudança passa pela crescente simetria de informação:

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"Service-dominant logic suggests that all exchanges should be symmetric. A focus on symmetric information and treatment implies: (1) one does not mislead customers, employees or partners by not sharing relevant information that could enable them to make better and more informed choices, and (2) all exchange or trading partners are treated equitably."

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Outra mudança assenta no abandono da propaganda e na concentração na relação, num convite:

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"Advertising, at least as normally practiced, has tended to be propagandistic. Since its purpose is to sell the advertiser’s products, it typically advocates the views and perspective of that advertiser, the seller, and thus, is one-sided and favorably biased. While this is not necessarily bad, buyers now have access to more and more information, causing them to turn away from communications that appear to be inaccurate, abusive, intrusive or overly one-sided.

Service-dominant logic argues that communication should be characterized by conversation and dialog."

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As empresas só podem oferecer propostas de valor, porque as empresas não criam valor, as empresas disponibilizam plataformas que facilitam ao cliente que experiencie valor:

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"This idea that value is something determined by the customer implies that the firm can only make an offer of value creation through the application of its resources to some need of the customer—that is, through service. Thus, the firm can only make a value proposition and then, if it is accepted, value is co-created in concert with the customer."

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"Service-dominant logic is inherently relational, partly because it implies that parties co-create value."

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E uma outra forma de olhar para o desempenho financeiro... sempre a usamos aqui:

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"Profit maximization is not in the vocabulary of service-dominant logic. Service-dominant logic views business and marketing as an on-going stream of social and economic processes in which firms continually generate and test hypotheses. Firms learn from financial outcomes (Moi ici: Como costumo dizer, os resultados financeiros são o teste do ácido) as they attempt to better serve customers and obtain cash flows for the firm. Service-dominant logic embraces market and customer orientation and a learning orientation. Therefore, financial success is not just an end in itself but an important form of marketplace feedback about the fulfillment of value propositions.

Thus, price paid, profits and cash flow are important signals (though not the only signals) to the firm regarding the extent to which it is serving and meeting customer needs."

Service-dominant logic (parte IV)

Continuado daqui.
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"Moving the locus of value creation (Moi ici: Mais do que value creation, devemos falar de emergência de valor... o valor emerge naturalmente durante a experiência proporcionada ou facilitada pelo bem/serviço. Também se pode falar de "destruição de valor"... quando comprei ontem um quarto de melancia no Pingo Doce, ante-gozava o saborear de uma fatia gelada durante a noite... quando chegou o momento, por detrás da embalagem toda janota e sem data de embalamento, apanhei uma melancia já fora do prazo de validade. Claro que não fiquei satisfeito) from exchange to use, or context, means transforming our understanding of value from one based on units of firm output to one based on processes that integrate resources.
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Service systems co-create value, effectively depending on the resources of others to survive. This interdependence drives service-for-service exchange and resource integration. We see service-for-service as the basis of economic exchange, and we think this view can reframe the relationship among value-in-exchange, value-in-use and value co-creation.
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Service systems are connected through the proposition, acceptance, and evaluation of value. Service providers propose value in the market based on their competences and capabilities (skills and knowledge). The value proposition is accepted, rejected, or unnoticed by other service systems in need of resources. The service proposed can be provided directly (e.g., tax preparation service) or indirectly through a good (e.g., tax software). Once the value is proposed and the service made available in the market, it is up to other service systems – potential customers – in need of such resources to decide whether to accept the value proposition.
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So the goal of exchange is to use the applied knowledge of others (service) as resources to better one’s circumstances
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value is not created until the beneficiary of the value proposition (in this case, the person who needs his or her taxes prepared) has actually had his or her taxes prepared and has somehow integrated this new resource into his or her life (e.g., felt relieved because of effort saved, mailed the return, received a refund, etc.). That is, the customer’s (service system’s) well-being has somehow been improved.
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As mentioned, value co-creation is not limited to the activities of any one exchange or a dyad of service systems. It occurs through the integration of existing resources with those available from a variety of service systems that can contribute to system well-being as determined by the system’s environmental context.
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The resources of the service provider are adapted and integrated with a service system’s existing resources, and value is derived and determined in context – as with the tax and automobile examples above."
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Trechos retirados de "On value and value co-creation: A service systems and service logic perspective" de Stephen L. Vargo, Paul P. Maglio e Melissa Archpru Akaka, publicado em 2008 pelo European Management Journal.

Reclamação para a Brisa

No sentido Porto-Amarante da A4, ao final do km 26, está um viaduto.
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Esta noite (?) uma alma apaixonada colocou um lençol branco preso ao gradeamento com a seguinte frase:
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"És a mulher da minha vida"
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Pois bem, à hora a que passei um funcionário da Brisa retirava o dito lençol...
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Porquê?
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Qual o mal?
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É proibido proclamar  o amor por alguém? Se fosse propaganda política estava tudo bem

Evitar o crescer por crescer

Mais um percurso de jogging, mais um capítulo de "The Knack - How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up" de Norm Brodsky e Bo Burlingham, desta vez o 11º com o título "The Decision to Grow":
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"My point is that growth is a matter of choice. You don't have to grow at all if you don't want to. (Moi ici: Crescer por crescer pode ser o pior que acontece a uma empresa) You certainly don't have to strive to get as big as possible as fast as possible. If that's what you want, more power to you, but there's no rule of business that says you must. I can think of many situations in which smaller companies actually have a distinct advantage over larger ones. In fact, I've often found that it's easier to compete against a big company than against a well-run small company.
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We beat the giants on service. We beat them on flexibility. We beat them on location and price. I can count on the fingers of one hand the number of customers (other than national accounts) that we've ever lost to the giants ...
I don't mean any disrespect toward our large competitors.
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can't offer what we have: a highly focused, tightly knit, family-oriented small business with owners who are on the scene and actively involved. We play that advantage for all it's worth. All prospective customers visit our main warehouse and meet with me personally. I tell them, "Anytime you have a problem, you can just call me."
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The message is one of accessibility and personal service, and we constantly look for ways to reinforce it."(Moi ici: Uma outra forma de dizer, batota!!)
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So our size has been an advantage, especially in going after the small to medium accounts, which are the bread and butter of our industry. Our primary competition for them used to come not from the giants but from the other regional specialists, whose owners ran their businesses much as I ran mine. And that entrepreneurial edge is precisely what two of them lost when they were acquired by large companies."
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Pessoalmente valorizo esta postura, crescer devagar. Associar qualidade de vida dos empresários, a correr detrás para a frente, a crescimento sustentado. Sobretudo, evitar o crescer por crescer.

Aumentar o valor potencial - subir na escala

Desconfio sempre dos macro-economistas.
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Este senhor já defendeu a OTA com unhas e dentes... sim, pois.
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Mas há algumas mensagens que já começou a perceber:
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"É difícil de explicar, mas o nosso principal problema não é produzir ao mais baixo custo é produzir a valor unitário mais elevado. Para sermos mais competitivos precisamos de ser mais eficientes, mas o acento tónico da nossa competitividade está mais em produzir mais valor do nosso produto e não produzir a custo mais baixo. (Moi ici: Aleluia!!!) É este problema que está por detrás da economia não crescer e por detrás de um país a viver acima das suas possibilidades. O nível da despesa do Estado e das famílias está acima do que a competitividade do país permite."
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"Podemos oferecer coisas muito interessantes do ponto de vista do desenvolvimento turístico, o sector que é o maior gerador de riqueza e de emprego a nível mundial. Não nos interessa uma sobre utilização dos recursos nem um modelo turístico predatório. No Algarve precisávamos de ter tido uma estratégia que alargasse a base territorial, mas nós construímos na falésia. Precisamos de fazer turismo na serra, de excelência. Precisamos de diferenciar para cima o tal valor unitário a subir. Precisamos de captar mercados que não sejam as classes médias da Alemanha, da Holanda e do Reino Unido. Isto é: cada vez mais um hotel não é um hotel, tem uma relação com o património, com a cultura, com os saberes regionais. (Moi ici: Há aqui algo de "service-dominant logic" (sdl) e já agora recordar este "canvas")
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"Na agricultura a coisa pode correr-nos bem se for de grande valor. Quando se faz azeite e vinho como se faz medicamentos, de forma sofisticada, criando riqueza, sabendo que se está a produzir para um mercado de alto valor, vai ter sucesso. Portugal não tem dimensão para ser um grande produtor em quantidade de vinho, mas para ser um excelente produtor de vinhos altamente qualificados."
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Trechos retirados de "Augusto Mateus: "Onde Portugal é competitivo é na mão-de-obra qualificada""

Paralelismos

Ás vezes ... sinto com mais intensidade a forma como a nossa experiência anterior, se mantivermos a mente aberta, nos ajuda a fazer paralelismos interessantes.
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Há cerca de 15 anos, quando a minha vida profissional era muito mais técnica-hard e ligada à engenharia do produto, trabalhei um pouco com uma ferramenta chamada "a casa da qualidade".
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A casa da qualidade era a ferramenta-chave de uma abordagem chamada QFD - Quality Function Deployment.
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A casa da qualidade é constituída por estas partes:

Concretizando com um exemplo:

Uma série de "casa da qualidade" permitiam fazer o desdobramento desde os requisitos do cliente até ao planeamento da produção e do seu controlo:

Hoje, interrogo-me, se no meu inconsciente, é esta a base para isto:

Valor, sempre o valor, não o preço

Como combater a concorrência do baixo-preço?
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Não, normalmente não passa pela redução de custos, se o concorrente estiver noutro campeonato, com preços muito mais baixos.
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"That said, global brands might devote more of their efforts to upgrading their own products, taking a page from the playbook of footwear manufacturers challenged by Chinese counterfeiters in the 1990s. In addition to ramping up their own enforcement efforts to substitute for the work of government investigators, these manufacturers made their high-end items even more expensive, (Moi ici: Estratégia abordada aqui) ) to further distance their products from imitators. They added more top-tier leather, more crocodile hides, more use of imported machinery. Most of these improvements came in the form of upgrades to surface and side materials, which would clearly distinguish authentic shoes from knockoffs. The manufacturers seem to have come to the same conclusion Qian did: For top-of-the-line products, imitation isn't merely flattery—it's also good for business."
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Claro que quem não tem uma marca... pode começar por a criar, alimentar e fazer crescer, com calma, com carinho, com tranquilidade, com segurança... de trás para a frente.
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Trecho retirado de "The Highest Form of Flattery"

O socialismo vai continuar

Este socialista, com aquela história:
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"A construção de uma Organização política eficiente, que funcione como um sistema coerente e articulado, optimizando a utilização dos recursos de conhecimento, económicos e sociais nacionais."
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Fez-me pensar nesta frase "Economia portuguesa deve ser submetida a «choque liberal"
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Claro que os socialistas, como acham que a realidade se pode gerir completamente, depois ficam prisioneiros desta escalada "Fed Uncertainty Principle":
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"After all, how can you give such power to a group of fools that have clearly proven they have no idea what they are doing?"
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"The government/quasi-government body most responsible for creating this mess (the Fed), will attempt a big power grab, purportedly to fix whatever problems it creates. The bigger the mess it creates, the more power it will attempt to grab. Over time this leads to dangerously concentrated power into the hands of those who have already proven they do not know what they are doing."
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"Don't expect the Fed to learn from past mistakes. Instead, expect the Fed to repeat them with bigger and bigger doses of exactly what created the initial problem."
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Onde se lê Fed leia-se mentalidade socialista

Fazer batota!

Há anos que escrevemos isto por aqui, que chamamos a atenção para a vantagem da rapidez, para a vantagem da flexibilidade, para a vantagem da proximidade, para a vantagem da diferenciação:
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"In designing their value chains, companies typically focus on three things: revenue (price, market size, and ancillary sales), cost structure (direct and indirect costs, economies of scale and scope), and resource velocity (the rate at which value is created from the applied resources, typically captured through lead times, throughput, inventory turns, and asset utilization).
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Reducing Risks

Often companies that have lowered their business model risk have done so by delaying production commitments, transferring risk to other parties, or improving the quality of their information.

Delaying production commitments.
Speeding up the production process is the most obvious way to do this. It usually means producing in higher-cost locations, which goes against supply chain orthodoxy. But surprisingly often the gains from reducing demand uncertainty outweigh the added costs. This approach lies behind some very remarkable innovations. (Moi ici: Quando os políticos falam da legislação laboral e da necessidade de mais lexibilidade, penso sempre - a nossa maior flexibilidade é a nossa localização)

Consider the famous Spanish clothing retailer Zara. Branded clothing companies have traditionally focused on managing costs by organizing their sourcing, production, and distribution as efficiently as possible. As a result, they may need as long as 12 to 18 months to design, produce, and deliver a new line of clothing. That means they have to make big bets on future consumer preferences and demand. Bearing this risk has consequences for the bottom line through inventory write-downs (if the clothes don’t sell) or for the top line through stock-outs (if people want more than you’ve made).
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Zara reduced the likelihood of these consequences by designing a hyperfast supply chain that turns a new line around in two to four weeks - making it much easier to keep pace with consumer preferences. Of course, there is a price: The comapny makes most of its products in an expensive location (southern Europe), ships them to stores often (weekly), and uses and expensive mode of transportation (air). But Zara's success demonstrates clearly that a focus on managing demand risks can trump a focus on costs."
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Trechos retirados de "How to Build Risk into Your Business Model" de Karan Girotra e Serguei Netessine, publicado no número de Maio da HBR.

Service-dominant logic (parte III)

Duas coisas:

1. Em 2006 eu tinha a lata de apresentar estes slides super-coloridos ... uma bomba de calorias visuais, aposto que desviavam as pessoas do essencial da mensagem.
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2. O slide traduz uma figura do segundo livro de Kaplan e Norton. Hoje, seria incapaz de a utilizar... é demasiado prescritiva, nem era preciso falar com os clientes, nem era preciso tirar-lhes o retrato das experiências que procuram e valorizam... trabalhava num dos extremos do diagrama ternário e pronto. Hoje, a identificação dos clientes-alvo é o alicerce, a caracterização das experiências que buscam e valorizam é o fundamental. É a partir delas que nasce a perspectiva dos processos internos.

E pensar que fiz esta evolução por mim, sem nunca ter conhecido a SD-Logic... o preço do auto-didactismo. 

Um bom sector para estudar

"Crise: Quatro a cinco oficinas fecham por dia"
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Ainda no Sábado de manhã comentava com a minha mulher a quantidade de trabalho que a oficina do qual sou cliente em Estarreja tem, quase não conseguem ter férias.
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Ora aí está um bom sector para fazer um estudo capaz de ilustrar a diversidade intra-sectorial.

A técnica não é o principal

Confesso que ando a pensar nisto há cerca de uma semana.
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Na minha opinião, o meu trabalho com as empresas acaba quando, entre outros, entra o pessoal do marketing.
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Esse pessoal tem obrigação de conhecer técnicas e meios que me escapam, para criar mensagens que veiculem informações e experiências sobre a proposta de valor das empresas.
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Só que para transmitir uma proposta de valor há que, primeiro, identificar os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam.
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No entanto, cada vez mais, sinto que muito pessoal do marketing faz o seu trabalho sem essa prévia identificação e definição, limita-se a aplicar técnicas de comunicação recorrendo à criatividade.
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Como se trata de uma opinião pessoal pouco fundamentada tenho ficado com ela só para mim.
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Até que descobri esta opinião:
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"O fundador do empreendimento Quinta do Lago, André Jordan, considera o programa Allgarve um "desperdício", já que falha em transmitir uma "mensagem coerente" para fidelizar visitantes à região.
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"É muito disperso, não tem uma mensagem coerente e não se sabe quem é o mercado-alvo do programa", considerou Jordan, frisando que, apesar de o programa "não ser mal intencionado", também "não foi bem pensado". "
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Pois, parece que mais gente tem a mesma opinião.
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É fundamental identificar os clientes-alvo!
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Só a partir daí se identifica a proposta de valor a oferecer.
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Só a partir daí se identificam as mensagens a transmitir e onde as transmitir.
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Recordo sempre o desespero de um empresário que tinha um departamento de marketing que só girava em torno de um plano de comunicação anual que incluía apenas técnicas a usar, por exemplo, o envio de postais na época de Natal... não, não foi há 20 anos, foi há apenas 3 anos e na Grande Lisboa.
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Trecho retirado de "Allgarve. "Nem se sabe quem é o mercado-alvo""

Agricultura com futuro

Na passada quarta-feira, durante o programa "Negócios da Semana" (foi uma lufada de ar fresco, ouvir gente diferente, gente que trabalha em empresas e não académicos, políticos e paineleiros profissionais), António Reffoios, Administrador Delegado da Nestlé Portugal comentava que não percebia como podia comprar em Portugal 95% das necessidades da fábrica de Avanca em cereais para crianças, cereais de produção biológica, e tinha de importar os cereais para adultos.
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Aposto que importa os cereais para adultos por causa do preço...

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A produção de cereais é um negócio de preço, é um negócio de escala, é um negócio de grandes quantidades. Não temos hipóteses!!! Vendem-se "operand resources"

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A produção de cereais para crianças é um negócio de nicho, não é um negócio em que a quantidade, a escala, seja o factor crítico. Vendem-se "operant resources"
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"Também Libério Alcobio, que produz no modo biológico, aponta o sector como um potencial a explorar. Na área em que apostou a procura é crescente – o que produz não chega para as encomendas -, sobretudo de nichos de mercado no estrangeiro, que procuram produtos de altíssima qualidade." (Moi ici: Aqui a palavra qualidade não está bem aplicada porque pode levar a mal-entendidos, eu diria "que procuram produtos diferentes")
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«Nós, como país pequeno, com o clima e os solos que temos, só tínhamos que produzir essa qualidade que éramos auto suficientes. Devia haver uma aposta muito grande do Ministério da Agricultura»." (Moi ici: Não acredito em apostas de Ministérios, por mais bem intencionadas que sejam. Mas da última vez que um ministro da Agricultura tentou fazer isso, pouco faltou para ser morto)

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Trecho retirado de "Agricultura pode ser resposta para a crise"

O tempo é a variável mais escassa que temos (parte II)

Continuado daqui.
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Esta equação:

Leva rapidamente a pensar, se os trabalhadores trabalharem mais horas, com o mesmo salário, a produtividade vai aumentar.
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Verdade?
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Verdade!!!!
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Se a mossa produtividade é cerca de 40% da produtividade média da OCDE, quantas mais horas teriam de trabalhar?
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12 horas?
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E a quem se venderia esse excesso de produção?
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Nonsense completo. Estudos como este "Estudo indica que europeus do Sul trabalham mais do que os alemães" são a ilustração perfeita de que quem os faz não percebe o que é o valor, de qual a sua importância:
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"“Os alemães trabalham muito menos [por ano e durante a vida activa] que os europeus do Sul. E também não trabalham de forma tão intensiva”, assegura Patrick Artus, chefe da secção de economia do banco francês Natixis e o redactor deste estudo, que se baseia designadamente nos números da ODCE e Eurostat."
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São marxianos sem o saberem, acham que mais trabalho é mais valor, logo é mais riqueza... nonsense.
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Basta olharem para uma variável para perceberem o quanto estão errados. Escolham um sector de actividade, só um, e, depois, olhem para a distribuição de produtividades dentro desse sector... como a explicam?
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Com a legislação laboral?
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Com a formação dos trabalhadores?
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Com a TSU?
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Com a língua?
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Com o governo?

Acerca do papel do Marketing?

Momento 1:
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"Mrs Cousins raced upstairs to the jewellery box on her dressing table, to inspect a broken silver brooch, set with a heart-shaped garnet and turquoises fashioned as forget-me-nots that had lain neglected at the bottom of her jewellery box, and her mother's before her, for more than 40 years.
...
"I simply couldn't believe that this old, broken brooch that I had never liked, was such an important object," said Mrs Cousins, 67, a retired gate maker from Market Harborough, Leics"
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Momento 2:
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"Mrs Cousins added: "Now I know the brooch's history and its value, I love it.""
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História completa em "Antiques Roadshow discovery shocks owner and expert alike"

O tempo é a variável mais escassa que temos

Ainda hoje escrevi:
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"Cuidado com o ROA."
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O que é o ROA?

Um indicador que mencionei aqui.
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Imaginem uma empresa que fabrica cadeiras de rodas.
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Imaginem que essa empresa se concentra no fabrico de cadeiras de rodas. O que vende é um produto chamado cadeira de rodas.
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Imaginem que essa empresa escolheu como clientes-alvo (normalmente as empresas não escolhem os clientes. Normalmente, as empresas acham que os clientes são um dado não uma variável do desafio. ERRADO!!!) empresas que lidam com o Estado e privados em concursos onde são negociadas compras de grande volume.
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Enquanto essa empresa (e os seus clientes) se concentra em fabricar (e vender) as cadeiras mais baratas do mercado, correndo atrás de concursos e concursos, correndo atrás de materiais na China e subcontratação de tarefas a micro-empresas pelo preço mais baixo, não sobra tempo para parar e fazer contas. Qual é o retorno do capital? O capital está a ser convenientemente remunerado?
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Problema: Por mais esforço e técnicas japonesas que sejam introduzidas numa empresa que fabrica e vende isto:

Ela nunca começará a produzir isto:

Esta é a cegueira de quem quer aumentar a produtividade só com base neste denominador e não com base no numerador.
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Voltando à empresa que fabrica cadeiras de rodas... se ela estivesse nesta lógica perceberia que a cadeira de rodas apenas é uma plataforma, o artifício para iniciar uma relação com um cliente e que o essencial não é produzir uma cadeira de rodas, mas as experiências que o cliente quer, procura, valoriza, sonha... aí o espírito abre-se, a mente flui e não há limites. Se eu estivesse nesse negócio, largava tudo e já hoje metia-me no carro para ir à procura desta gente:
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"É licenciado em Engenharia Informática no Instituto Politécnico da Guarda, onde trabalha no Projecto MagicKey, desde 2007. Chegou ao palco do TEDx Covilhã de cadeira de rodas, porque uma imagem vale mais que mil palavras e Tiago pretendia mostrar, na prática, aquilo que faz: desenvolve, com toda a equipa do projecto, sistemas que pretendem ajudar a melhorar a qualidade de vida de pessoas com graves limitações físicas ou deficiência. Por exemplo, faz com que seja possível mover uma cadeira de rodas através do olhar. "Com os nossos sistemas [de tecnologia de controlo pelo olhar] uma pessoa que não pode sequer comunicar, consegue controlar a televisão, a cama e até enviar mensagens por telemóvel", explica Tiago.Mas realça que essa é apenas uma das características "fascinantes" do projecto MagicKey, onde assume as funções de programador."
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E já agora, vejam o comentário das 11:26:
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"Bem, os negócios do costume, ninguem fala em produzir agricultura, pescas, metalomecánica, estaleiros, enfim, negócios de rabo sentado, o habitual, aprendam com a Alemanha e vejam o que eles exportam.... industria pesada...onde é preciso sujar as mãos com oleo... "
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Comentário de quem acha que produzir coisas, operand resources, é que é importante. Não concordo, prefiro a produção de operant resources.