Gosto cada vez mais de observar, juntar os factores, encadeá-los e construir cenários hipotéticos sobre o que pode vir aí.
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Ao comparar os desempenhos e os custos de instituições na área da saúde, é fácil arranjar justificações e lançar anátemas. E quando a comparação é entre instituições públicas na área da saúde?
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Em Novembro de 2007 fizemos esta previsão "Vai uma aposta"
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Hoje, encontrei este artigo de 2010 no semanário Vida Económica "Edite Estrela, deputada do PS no Parlamento Europeu, adverte até para o perigo de tráfico de órgãos"
"Liberalizar a circulação de doentes na Europa "pode ter efeitos muito perversos""
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Os defensores do status quo fazem tudo para impedir a mudança...
sexta-feira, fevereiro 25, 2011
Fazer o by-pass ao país
Nos últimos dias tenho apontado aqui no blogue algumas notas que sublinhei no livro "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun e que estão em total sintonia com o que aqui defendo há anos sobre a importância de escolher os clientes-alvo e focar toda a organização no serviço a esses clientes.
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Actualmente ando a ler outro livro recente que vai na mesma onda "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes. Ontem mesmo sublinhei este trecho:
.
"Everyone knows that if you are not best at something, someone better will beat you. So why does this happen to so many companies?
...
Many managers are so reluctant to let go of any business opportunity, they cannot make the choices necessary to create a focused strategy. They cannot say no.
.
Instead, they dissipate their go-to-market resources (resources used to engage a company's customers, including a company's sales force, advertising, promotion, and supply chain integration) across too broad a customer/product/service base, and fail to achieve meaningful traction in any one area. Because the incoming business stream is so diverse, they cannot focus their operations and supply chain to achieve the major gains in productivity and accelerated sales that come from aligning sales and operations.
.
It all comes back to the core reasons for strategy: focus and alignment.
.
Companies that fall into the trap of trying to be everything to everyone almost by definition cannot be best at something. This leads to a vicious cycle."
.
Como a figura 12 daqui ilustra:
.
"Uma empresa que em simultâneo, procure trabalhar com clientes que valorizam acima de tudo o preço baixo e, com clientes que privilegiam o serviço, o produto à medida, estará em desvantagem com um concorrente dedicado a uma única proposta de valor"
.
A primeira vez que neste blogue se utilizou o marcador "Clientes-alvo".
.
Na quinta-feira da semana passada tive uma reunião numa empresa de calçado. A conversa com o empresário decorreu na sala de amostras onde estavam expostos os modelos para a colecção do Inverno do próximo ano.
.
Quando o empresário chegou à sala, apontei para um modelo em particular e perguntei por quanto é que estaria à venda numa montra.
.
O empresário disse-me que o modelo, como todos os outros, não era para vender em Portugal, era para exportar e talvez chegasse à montra com um preço a rondar os 90€.
.
Por que é que mais de 95% da produção de calçado português é para exportação?
.
Porque o sector especializou-se, concentrou-se em trabalhar para um tipo de clientes-alvo que não tem massa crítica em Portugal. Tentar vender modelos de 90€ em quantidades interessantes no mercado português não é rentável...
.
Escrevo tudo isto motivado por estes dois artigos sobre as palavras de Carlos Tavares, presidente da CMVM.
.
"Carlos Tavares diz que empresas portuguesas perderam quota no mercado interno":
.
""Mais do que pôr a tónica nas exportações temos que ser fortes no mercado interno. Se não conseguirmos competir aqui dificilmente vamos competir noutros mercados", afirmou Carlos Tavares.
.
"As empresas portuguesas têm perdido quota no seu próprio mercado. Sem resolver esses problemas, dificilmente podem ter sucesso nos mercados externos", acrescentou o presidente da CMVM."
.
Esta abordagem é nova... qual o CV de Carlos Tavares? Qual a sua experiência de vida? O que o habilita a mandar estes bitaites sobre o que as PMEs exportadoras devem ou não fazer?
.
Aquilo que permite a estas PMEs serem suficientemente competitivas na exportação é, muitas vezes o que as impede de ser competitivas no mercado interno. Os consumidores do mercado interno têm um poder de compra muito diferente dos que consomem nos mercados externos. Por isso, escrevo e falo tantas vezes nas empresas que fazem by-pass ao país.
.
Depois, no mesmo artigo, Carlos Tavares afirma:
.
"Para Carlos Tavares, as "empresas portuguesas não têm tempo para crescer passo a passo. Precisam de crescer rapidamente"."
...
"O economista disse ainda que no mercado aberto em que concorrem grandes empresas, ser pequeno não é positivo: "neste caso 'small' não é 'beautiful'"."
.
Num outro artigo "Carlos Tavares: «Empresas não se prepararam a tempo»" afirma:
.
"A afectar a competitividade, segundo o presidente da CMVM, está a dimensão das empresas e a concorrência: «Neste caso, o small não é beautiful. Temos muito carinho pelas pequenas e micro empresas, mas no sector dos bens transaccionáveis são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais»."
.
Lamento mas julgo que Carlos Tavares está mas é interessado em conseguir que mais PMEs entrem no mercado bolsista, não esquecer o que diz Hermann Simon sobre isso, as mittelstand não estão na bolsa, são campeões anónimos, mantêm, por isso, a paciência estratégica para apostar no longo prazo.
.
As empresas portuguesas, ao contrário do que diz Carlos Tavares, ainda encalhado nos modelos mentais que aprendeu como uma tabuada quando frequentava os bancos da universidade, não precisam de escala, precisam é de flexibilidade, precisam de rapidez, precisam é de criatividade. E procurar servir bem, em simultâneo o mercado nacional e o mercado externo pode ser desaconselhável se isso obrigar a apresentar diferentes propostas de valor.
.
"são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais" arrisco afirmar que esta frase só é marginalmente verdadeira se a proposta de valor for a do preço mais baixo. No calçado, no têxtil, no mobiliário, na maquinaria, na farmacêutica, na... a dimensão não é crítica, por que no negócio do preço puro e duro não temos hipóteses.
.
BTW, o que está a acontecer ao mega-gigante Walmart é sintomático da chegada de Mongo, a arte é mais valiosa do que a massa.
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Actualmente ando a ler outro livro recente que vai na mesma onda "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes. Ontem mesmo sublinhei este trecho:
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"Everyone knows that if you are not best at something, someone better will beat you. So why does this happen to so many companies?
...
Many managers are so reluctant to let go of any business opportunity, they cannot make the choices necessary to create a focused strategy. They cannot say no.
.
Instead, they dissipate their go-to-market resources (resources used to engage a company's customers, including a company's sales force, advertising, promotion, and supply chain integration) across too broad a customer/product/service base, and fail to achieve meaningful traction in any one area. Because the incoming business stream is so diverse, they cannot focus their operations and supply chain to achieve the major gains in productivity and accelerated sales that come from aligning sales and operations.
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It all comes back to the core reasons for strategy: focus and alignment.
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Companies that fall into the trap of trying to be everything to everyone almost by definition cannot be best at something. This leads to a vicious cycle."
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Como a figura 12 daqui ilustra:
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"Uma empresa que em simultâneo, procure trabalhar com clientes que valorizam acima de tudo o preço baixo e, com clientes que privilegiam o serviço, o produto à medida, estará em desvantagem com um concorrente dedicado a uma única proposta de valor"
.
A primeira vez que neste blogue se utilizou o marcador "Clientes-alvo".
.
Na quinta-feira da semana passada tive uma reunião numa empresa de calçado. A conversa com o empresário decorreu na sala de amostras onde estavam expostos os modelos para a colecção do Inverno do próximo ano.
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Quando o empresário chegou à sala, apontei para um modelo em particular e perguntei por quanto é que estaria à venda numa montra.
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O empresário disse-me que o modelo, como todos os outros, não era para vender em Portugal, era para exportar e talvez chegasse à montra com um preço a rondar os 90€.
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Por que é que mais de 95% da produção de calçado português é para exportação?
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Porque o sector especializou-se, concentrou-se em trabalhar para um tipo de clientes-alvo que não tem massa crítica em Portugal. Tentar vender modelos de 90€ em quantidades interessantes no mercado português não é rentável...
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Escrevo tudo isto motivado por estes dois artigos sobre as palavras de Carlos Tavares, presidente da CMVM.
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"Carlos Tavares diz que empresas portuguesas perderam quota no mercado interno":
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""Mais do que pôr a tónica nas exportações temos que ser fortes no mercado interno. Se não conseguirmos competir aqui dificilmente vamos competir noutros mercados", afirmou Carlos Tavares.
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"As empresas portuguesas têm perdido quota no seu próprio mercado. Sem resolver esses problemas, dificilmente podem ter sucesso nos mercados externos", acrescentou o presidente da CMVM."
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Esta abordagem é nova... qual o CV de Carlos Tavares? Qual a sua experiência de vida? O que o habilita a mandar estes bitaites sobre o que as PMEs exportadoras devem ou não fazer?
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Aquilo que permite a estas PMEs serem suficientemente competitivas na exportação é, muitas vezes o que as impede de ser competitivas no mercado interno. Os consumidores do mercado interno têm um poder de compra muito diferente dos que consomem nos mercados externos. Por isso, escrevo e falo tantas vezes nas empresas que fazem by-pass ao país.
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Depois, no mesmo artigo, Carlos Tavares afirma:
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"Para Carlos Tavares, as "empresas portuguesas não têm tempo para crescer passo a passo. Precisam de crescer rapidamente"."
...
"O economista disse ainda que no mercado aberto em que concorrem grandes empresas, ser pequeno não é positivo: "neste caso 'small' não é 'beautiful'"."
.
Num outro artigo "Carlos Tavares: «Empresas não se prepararam a tempo»" afirma:
.
"A afectar a competitividade, segundo o presidente da CMVM, está a dimensão das empresas e a concorrência: «Neste caso, o small não é beautiful. Temos muito carinho pelas pequenas e micro empresas, mas no sector dos bens transaccionáveis são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais»."
.
Lamento mas julgo que Carlos Tavares está mas é interessado em conseguir que mais PMEs entrem no mercado bolsista, não esquecer o que diz Hermann Simon sobre isso, as mittelstand não estão na bolsa, são campeões anónimos, mantêm, por isso, a paciência estratégica para apostar no longo prazo.
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As empresas portuguesas, ao contrário do que diz Carlos Tavares, ainda encalhado nos modelos mentais que aprendeu como uma tabuada quando frequentava os bancos da universidade, não precisam de escala, precisam é de flexibilidade, precisam de rapidez, precisam é de criatividade. E procurar servir bem, em simultâneo o mercado nacional e o mercado externo pode ser desaconselhável se isso obrigar a apresentar diferentes propostas de valor.
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"são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais" arrisco afirmar que esta frase só é marginalmente verdadeira se a proposta de valor for a do preço mais baixo. No calçado, no têxtil, no mobiliário, na maquinaria, na farmacêutica, na... a dimensão não é crítica, por que no negócio do preço puro e duro não temos hipóteses.
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BTW, o que está a acontecer ao mega-gigante Walmart é sintomático da chegada de Mongo, a arte é mais valiosa do que a massa.
quinta-feira, fevereiro 24, 2011
Fundamental fazer esta transição
Fundamental abandonar a linha de montagem que vomita sempre o mesmo, que pode ser copiado por todos e aderir à arte:
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"The Art of Management"
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Quando se pratica arte há sempre lugar para a diferença, para quem é diferente.
.
Basta ir a uma loja, basta apreciar uma prateleira para perceber como o mundo está repleto de cópias, é tudo mais do mesmo.
.
Por exemplo, quantas pastas para computador conseguem encontrar que não sejam pretas?
.
Vamos a caminho de um novo mundo para artesãos.
.
Claro que isto contradiz o que sai das universidades e escolas de gestão. Essas só se concentram na eficiência, na uniformização, na desumanização ... como tão bem conta o meu amigo Trevor "Why don’t you LISTEN to your customer?"
.
Nem a toda poderosa Walmart resiste... e esta é uma grande vantagem da economia de mercado. Os grandes só ficam mais grandes se isso for do interesse dos consumidores. Claro, numa economia socialista os grandes e os amigos sempre podem ser ajudados com o dinheiro impostado aos saxões.
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"The Art of Management"
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Quando se pratica arte há sempre lugar para a diferença, para quem é diferente.
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Basta ir a uma loja, basta apreciar uma prateleira para perceber como o mundo está repleto de cópias, é tudo mais do mesmo.
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Por exemplo, quantas pastas para computador conseguem encontrar que não sejam pretas?
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Vamos a caminho de um novo mundo para artesãos.
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Claro que isto contradiz o que sai das universidades e escolas de gestão. Essas só se concentram na eficiência, na uniformização, na desumanização ... como tão bem conta o meu amigo Trevor "Why don’t you LISTEN to your customer?"
.
Nem a toda poderosa Walmart resiste... e esta é uma grande vantagem da economia de mercado. Os grandes só ficam mais grandes se isso for do interesse dos consumidores. Claro, numa economia socialista os grandes e os amigos sempre podem ser ajudados com o dinheiro impostado aos saxões.
Quem são os clientes mais rentáveis? (parte IV)
Ainda acerca do livro "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun:
.
"It is a dichotomy that haunts almost every business on the planet: lose profits or lose customers.
...
FINDING TRUE VALUE
Principle #1: Pricing to demand profit pools within markets, rather than to entire markets, is critical for long-term success.
.
Experience has taught us that whenever products and services are priced to broad markets, businesses inevitably leave money on the table. This is because aggregating to the mean - that is, pricing to the average - always means forgoing the potencial to earn a higher profit margin from those specific demand profit pools willing to pay a price premium for benefits currently being "given away"". In effect, the differentiating benefits you worked so hard to add to your offers are now free.
.
By comparison, while pricing to those high-profit pools may mean losing some price-conscious customers (who are typically low-profit promotional buyers anyway), that loss - remember our 1 percent number - is more than recouped by pricing at a premium to the high-profit demand." (Moi ici: Sim, o efeito de 1% de variação que Rosiello calculou)
.
Continua
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"It is a dichotomy that haunts almost every business on the planet: lose profits or lose customers.
...
- There are no commodity markets, just commodity marketing approaches (Moi ici: Recordo o precioso e "eye oppening" livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
---
Na página 255:“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (isto é poesia, é bonito e é real)
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Na página 257:“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.” (um dia isto há-de ser ensinado nas boutiques de aprendizagem que entretanto terão substituído as universidades). - The foundation of any successful pricing strategy is to price to demand, not to markets.
- The value equation for target consumers is optimized by understanding the ratio of benefits delivered for the price charged.
- Driving meaningful differentiation in your products is what separates you from competitors and what commands pricing premiums.
- Success with these first four principles creates the opportunity to be a market maker that sets prices or commands price premiums, rather than a price taker that merely accepts commodity prices.
FINDING TRUE VALUE
Principle #1: Pricing to demand profit pools within markets, rather than to entire markets, is critical for long-term success.
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Experience has taught us that whenever products and services are priced to broad markets, businesses inevitably leave money on the table. This is because aggregating to the mean - that is, pricing to the average - always means forgoing the potencial to earn a higher profit margin from those specific demand profit pools willing to pay a price premium for benefits currently being "given away"". In effect, the differentiating benefits you worked so hard to add to your offers are now free.
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By comparison, while pricing to those high-profit pools may mean losing some price-conscious customers (who are typically low-profit promotional buyers anyway), that loss - remember our 1 percent number - is more than recouped by pricing at a premium to the high-profit demand." (Moi ici: Sim, o efeito de 1% de variação que Rosiello calculou)
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Continua
quarta-feira, fevereiro 23, 2011
Recital
A Primavera está aí em força.
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Como moro a poucos km da costa, naquela banda de terra baixa, conquistada ao mar desde D. Dinis para cá, que vai desde Esmoriz a Óbidos e está recheada de lagoas, lagoais, esteiros e canais, esta altura é deliciosa para escutar o recital de música que as rãs proporcionam:
Outro excerto... lamento não conseguir decifrar qual o nº do andamento:
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Como moro a poucos km da costa, naquela banda de terra baixa, conquistada ao mar desde D. Dinis para cá, que vai desde Esmoriz a Óbidos e está recheada de lagoas, lagoais, esteiros e canais, esta altura é deliciosa para escutar o recital de música que as rãs proporcionam:
Outro excerto... lamento não conseguir decifrar qual o nº do andamento:
Quando as galinhas tiverem dentes...(continuação)
Outra vez, pela quarta vez, sempre por causa do Japão, encontro galinhas com dentes:
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"Abrandamento das exportações causa primeiro défice comercial no Japão em 22 meses"
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"Abrandamento das exportações causa primeiro défice comercial no Japão em 22 meses"
Abcessos de emprego
A propósito desta intervenção "Portugal tem um problema de desenvolvimento a prazo" ouvi há momentos algo mais na TSF.
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De acordo com o noticiário das 7h30 da TSF, o governador de Portugal falou em abcessos de crescimento...
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Lembrei-me de um abcesso...
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Realmente, quando o primeiro-ministro há dias justificou a destruição da beleza natural dos rios com a criação de emprego... ele falava destes abcessos de emprego.
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Não é emprego sustentável!
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A oferta existe para satisfazer a procura.
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Quando se cria procura artificial para justificar a oferta... está tudo invertido.
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É a habitual histerese.
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De acordo com o noticiário das 7h30 da TSF, o governador de Portugal falou em abcessos de crescimento...
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Lembrei-me de um abcesso...
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Realmente, quando o primeiro-ministro há dias justificou a destruição da beleza natural dos rios com a criação de emprego... ele falava destes abcessos de emprego.
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Não é emprego sustentável!
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A oferta existe para satisfazer a procura.
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Quando se cria procura artificial para justificar a oferta... está tudo invertido.
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É a habitual histerese.
Quem são os clientes mais rentáveis? (parte III)
É por coisas como a que se segue que a minha leitura de "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun foi um reconfortante dejá vue:
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"Demand profit pools exist because demand is not homogeneous. Indeed, in the world of demand, no size fits all, which ultimately means that in any given market there are likely to be multiple distinct pools of demand. (Moi ici: Chamo-lhes clientes-alvo, os autores chamam-lhes demand profit pools)
…
Demand profit pools are groups of customers who make similar decisions based on the common needs they want satisfied. Any given market, whether in consumer or business-to-business industries, will have several distinct demand profit pools. These should be defined not simply by who these customers are or what they purchase but, most important, on why they make the decisions they make.
...
Too many companies still try to be all things to all people and end up being very few things to very few people instead. You cannot just decide to sell everything to everyone walking through the door. That was a strategy for mediocrity in the supply era, and it is a recipe for failure now as demand flattens or declines. Today, you need the discipline to first ask Do I want to serve the low-profit customer or the high-profit customer? (Moi ici: Diferentes tipos de clientes-alvo procuram e valorizam diferentes experiências. Servir um tipo de clientes-alvo significa proporcionar um dado tipo de experiências, muitas vezes incompatível com o querer proporcionar outras experiências a outros tipos de clientes) And then follow through with all the response entails. To do so is to make demand profit pools central to your proprietary view of the market and how you will compete and win within it.
…
There are several demand profit pools in every single market, even in seemingly commoditized categories. No matter what industry you are in, from apparel to hospitals and from financial services to fast food restaurants, it is important to understand the demand profit pools within it.
…
Because of this, it is possible for apparently similar companies to pursue very different strategies, and still all be profitable. The challenge then is having the discipline to determine which demand profit pool(s) to focus on and then to align everything you do to serve that demand better than the competition." (Moi ici: Concentrar, alinhar a empresa em servir melhor do que ninguém um grupo de clientes, os clientes-alvo)
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"Demand profit pools exist because demand is not homogeneous. Indeed, in the world of demand, no size fits all, which ultimately means that in any given market there are likely to be multiple distinct pools of demand. (Moi ici: Chamo-lhes clientes-alvo, os autores chamam-lhes demand profit pools)
…
Demand profit pools are groups of customers who make similar decisions based on the common needs they want satisfied. Any given market, whether in consumer or business-to-business industries, will have several distinct demand profit pools. These should be defined not simply by who these customers are or what they purchase but, most important, on why they make the decisions they make.
...
Too many companies still try to be all things to all people and end up being very few things to very few people instead. You cannot just decide to sell everything to everyone walking through the door. That was a strategy for mediocrity in the supply era, and it is a recipe for failure now as demand flattens or declines. Today, you need the discipline to first ask Do I want to serve the low-profit customer or the high-profit customer? (Moi ici: Diferentes tipos de clientes-alvo procuram e valorizam diferentes experiências. Servir um tipo de clientes-alvo significa proporcionar um dado tipo de experiências, muitas vezes incompatível com o querer proporcionar outras experiências a outros tipos de clientes) And then follow through with all the response entails. To do so is to make demand profit pools central to your proprietary view of the market and how you will compete and win within it.
…
There are several demand profit pools in every single market, even in seemingly commoditized categories. No matter what industry you are in, from apparel to hospitals and from financial services to fast food restaurants, it is important to understand the demand profit pools within it.
…
Because of this, it is possible for apparently similar companies to pursue very different strategies, and still all be profitable. The challenge then is having the discipline to determine which demand profit pool(s) to focus on and then to align everything you do to serve that demand better than the competition." (Moi ici: Concentrar, alinhar a empresa em servir melhor do que ninguém um grupo de clientes, os clientes-alvo)
terça-feira, fevereiro 22, 2011
Deolindeiros nos jornais, ou mais um frete ao poder?
Ontem, critiquei este artigo "Malparado das famílias cai pela primeira vez ao fim de um ano" no twitter porque o achei superficial, porque ficou pela espuma, porque não foi à procura de uma explicação. Parece artigo encomendado...
.
Hoje, primeiro, encontro este artigo de Paulo Querido "O que devem os jornais fazer":
.
De onde sublinho "Instead of chronicling every routine meeting, press conference and police call, papers should stop sweating the small stuff so they can zero in on stories that:"
.
Segundo, no DE de hoje "Mais de 28 mil famílias deixaram de pagar crédito à banca".
.
Gostava que os jornais, em vez de estagiários deolindeiros, tivessem gente que olha para as notícias e se interroga sobre elas e sobre o que está por trás delas.
.
Gostava que o i explicasse a sua notícia de ontem, e a ligasse à notícia do DE de hoje, explicando que não há contradição.
.
Se quiserem eu faço-lhes um desenho para lhes dar uma pista
.
Hoje, primeiro, encontro este artigo de Paulo Querido "O que devem os jornais fazer":
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De onde sublinho "Instead of chronicling every routine meeting, press conference and police call, papers should stop sweating the small stuff so they can zero in on stories that:"
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Segundo, no DE de hoje "Mais de 28 mil famílias deixaram de pagar crédito à banca".
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Gostava que os jornais, em vez de estagiários deolindeiros, tivessem gente que olha para as notícias e se interroga sobre elas e sobre o que está por trás delas.
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Gostava que o i explicasse a sua notícia de ontem, e a ligasse à notícia do DE de hoje, explicando que não há contradição.
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Se quiserem eu faço-lhes um desenho para lhes dar uma pista
"Demand now rules" e isso faz toda a diferença!
A leitura de "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun foi uma constante espécie de reconfortante "dejá vu" relativamente às ideias defendidas neste blogue e no nosso trabalho nas empresas:
.
"3. Supply Chain Management
…
no longer the decisive factor it once was.
…
Supply must be tempered, channeled, and directed by an equivalent attention to the demand side of the equation. Your supply chain can’t truly be optimized unless you thoroughly understand the demand it is built to serve" (Moi ici: Dá para recordar logo "este artigo da Harvard Business Review na internet "Lean Consumption" de James P. Womack e Daniel T. Jones, onde se pode ler:
.
"Shoe stores don’t do any better. By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season). But suppose you want the size nine “Wonder Wings” in gray? The chances are only 80% (an industry average) that they will be in stock; and there is a good possibility (because of the long order window) that they will never be in stock again. Not to worry, though. There are millions of size nine Wonder Wings in pink available and many more on the way because the order flow, once turned on, cannot be turned off and the replenishment cycle is so long. As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wings, for example) through secondary channels at much lower revenues."
.E ainda o início da coluna "The perils of efficiency" neste outro artigo da Harvard Business Review de Outubro de 2004 "The Triple A Supply Chain" de Hau Lee").
…
4. Alignment and Execution
No organization can win if its parts are not all aligned to execute the same strategy and achieve the same goals.
…
The company that has not aligned its internal resources in pursuit of a precisely defined goal is wasting resources (Moi ici: concentrar uma organização no que é essencial!) it can no longer afford to squander. And the company that can’t execute with ever greater speed is one that risks being left behind.
…
1. The Primacy of Demand
…
demand is the new game changer. You can’t win anymore through great supply chain management alone; it remains necessary, but it is no longer sufficient. Today, almost every industry and category is in a significant oversupply situation, and any company that expects to maintain strong profitability and outpace its competitors must compete on demand. Demand now rules, and it will for years to come.
.
2. Adding the Fifth P: Precision
For forty years, most business students have been taught the four P’s of marketing: product, price, place, and promotion. This model has proven to be remarkably influential and enduring. But to win in this new competitive environment we need to add one more P to the mix: precision. The greater the precision in analyzing demand, the tighter the alignment between what you want to sell and what the customer wants to buy. (Moi ici: Ainda recentemente encontrei o mesmo termo "precision markets" nas palavras de Jonathan Byrnes).
3. Innovation as a Science of Demand
In the demand economy, a spirit of innovation must now permeate the entire organization.
…
Successful innovation is to find unsatisfied profitable demand and fulfill it.
…
4. Developing a Clear Thesis for Winning
… powerful thesis for how they will win in the marketplace that can be expressed in simple terms the entire organization can understand.
…
5. Building the Mental Model
It is not enough to simply express your company’s strategy for competing and winning against the competition. Rather, that strategy must be supported, endorsed, and believed in by the people inside the company. This is best accomplished with the creation of a clear statement of how the company will win, and then that statement must be promulgated through every part of the company until it becomes second nature to every employee. A successful Mental Model of how you will compete and win is shared throughout your organization." (Moi ici: é aqui que um mapa da estratégia faz maravilhas como suporte para a comunicação e o alinhamento das mentes)
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"3. Supply Chain Management
…
no longer the decisive factor it once was.
…
Supply must be tempered, channeled, and directed by an equivalent attention to the demand side of the equation. Your supply chain can’t truly be optimized unless you thoroughly understand the demand it is built to serve" (Moi ici: Dá para recordar logo "este artigo da Harvard Business Review na internet "Lean Consumption" de James P. Womack e Daniel T. Jones, onde se pode ler:
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"Shoe stores don’t do any better. By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season). But suppose you want the size nine “Wonder Wings” in gray? The chances are only 80% (an industry average) that they will be in stock; and there is a good possibility (because of the long order window) that they will never be in stock again. Not to worry, though. There are millions of size nine Wonder Wings in pink available and many more on the way because the order flow, once turned on, cannot be turned off and the replenishment cycle is so long. As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wings, for example) through secondary channels at much lower revenues."
.E ainda o início da coluna "The perils of efficiency" neste outro artigo da Harvard Business Review de Outubro de 2004 "The Triple A Supply Chain" de Hau Lee").
…
4. Alignment and Execution
No organization can win if its parts are not all aligned to execute the same strategy and achieve the same goals.
…
The company that has not aligned its internal resources in pursuit of a precisely defined goal is wasting resources (Moi ici: concentrar uma organização no que é essencial!) it can no longer afford to squander. And the company that can’t execute with ever greater speed is one that risks being left behind.
…
1. The Primacy of Demand
…
demand is the new game changer. You can’t win anymore through great supply chain management alone; it remains necessary, but it is no longer sufficient. Today, almost every industry and category is in a significant oversupply situation, and any company that expects to maintain strong profitability and outpace its competitors must compete on demand. Demand now rules, and it will for years to come.
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2. Adding the Fifth P: Precision
For forty years, most business students have been taught the four P’s of marketing: product, price, place, and promotion. This model has proven to be remarkably influential and enduring. But to win in this new competitive environment we need to add one more P to the mix: precision. The greater the precision in analyzing demand, the tighter the alignment between what you want to sell and what the customer wants to buy. (Moi ici: Ainda recentemente encontrei o mesmo termo "precision markets" nas palavras de Jonathan Byrnes).
3. Innovation as a Science of Demand
In the demand economy, a spirit of innovation must now permeate the entire organization.
…
Successful innovation is to find unsatisfied profitable demand and fulfill it.
…
4. Developing a Clear Thesis for Winning
… powerful thesis for how they will win in the marketplace that can be expressed in simple terms the entire organization can understand.
…
5. Building the Mental Model
It is not enough to simply express your company’s strategy for competing and winning against the competition. Rather, that strategy must be supported, endorsed, and believed in by the people inside the company. This is best accomplished with the creation of a clear statement of how the company will win, and then that statement must be promulgated through every part of the company until it becomes second nature to every employee. A successful Mental Model of how you will compete and win is shared throughout your organization." (Moi ici: é aqui que um mapa da estratégia faz maravilhas como suporte para a comunicação e o alinhamento das mentes)
Sobre a importância de ser diferente
Um interessante artigo sobre porque a vantagem de ser diferente "Can an organization be too different?: The Strategic Value of Optimal Distinctiveness":
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"Clarifying what makes the organization different, so that they can represent themselves accurately
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Recognizing that this difference is meaningful, so that they can understand how to use it to their advantage
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Understanding this difference as something inherent to who the organization is, something based on the firm itself (e.g., not just relative to other firms), so that they can own and use this difference
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Linking this difference to their business processes and results, so that they can explain why this difference is valuable"
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Para lá da treta publicitária, para lá dos slogans ôcos, em que é que a sua empresa é diferente?
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E depois, essa vontade traduz-se em alguma coisa? Influencia a forma como a empresa funciona, recruta, trabalha, investe?
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"Clarifying what makes the organization different, so that they can represent themselves accurately
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Recognizing that this difference is meaningful, so that they can understand how to use it to their advantage
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Understanding this difference as something inherent to who the organization is, something based on the firm itself (e.g., not just relative to other firms), so that they can own and use this difference
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Linking this difference to their business processes and results, so that they can explain why this difference is valuable"
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Para lá da treta publicitária, para lá dos slogans ôcos, em que é que a sua empresa é diferente?
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E depois, essa vontade traduz-se em alguma coisa? Influencia a forma como a empresa funciona, recruta, trabalha, investe?
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"When an organization can name, claim and explain how it is different from other firms, and when it can link these differences to skills, knowledge, and processes that make a difference, the firm can shift from being merely different to being optimally distinctive."
segunda-feira, fevereiro 21, 2011
A "fuga"
Não era agora "Finanças estudam impacto de uma recessão nas contas públicas" era logo aquando da preparação do orçamento, ao testar vários cenários.
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Assim, nunca se chega a controlar a situação, anda-se com as calças na mão a correr atrás do prejuízo o tempo todo.
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O cerco à economia de bens não-transaccionáveis só agora começa a apertar realmente a sério:
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"A Segurança Social continua a apertar o cerco às empresas para que paguem voluntariamente as contribuições em falta. Esta semana, 48.936 entidades empregadoras começam a receber cartas de citação para regularizarem uma dívida no valor global de 189 milhões de euros.
A maioria destas empresas, de acordo com os dados a que o PÚBLICO teve acesso, têm a sua sede nos distritos de Lisboa, Porto, Braga e Setúbal e pertence aos sectores da construção civil, restauração e têxtil, actividades onde a fuga às obrigações contributivas tem maior expressão."
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Por que é que os jornalistas usam o termo "fuga"?
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Acham que estas empresas deixaram de pagar para que os donos fugissem com o dinheiro?
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Acham que estas empresas deixaram de pagar porque apeteceu aos empresários?
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O uso da palavra "fuga" remete, diria melhor, condiciona os leitores a sentirem uma carga negativa para com as empresas e os seus proprietários.
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Assim, em vez das pessoas canalizarem a sua reflexão para os altos níveis de saque a que os normandos impostam o país, o pensamento vai directamente para os malvados dos empresários que fogem ao pagamento da Segurança Social.
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Assim, nunca se chega a controlar a situação, anda-se com as calças na mão a correr atrás do prejuízo o tempo todo.
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O cerco à economia de bens não-transaccionáveis só agora começa a apertar realmente a sério:
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"A Segurança Social continua a apertar o cerco às empresas para que paguem voluntariamente as contribuições em falta. Esta semana, 48.936 entidades empregadoras começam a receber cartas de citação para regularizarem uma dívida no valor global de 189 milhões de euros.
A maioria destas empresas, de acordo com os dados a que o PÚBLICO teve acesso, têm a sua sede nos distritos de Lisboa, Porto, Braga e Setúbal e pertence aos sectores da construção civil, restauração e têxtil, actividades onde a fuga às obrigações contributivas tem maior expressão."
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Por que é que os jornalistas usam o termo "fuga"?
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Acham que estas empresas deixaram de pagar para que os donos fugissem com o dinheiro?
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Acham que estas empresas deixaram de pagar porque apeteceu aos empresários?
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O uso da palavra "fuga" remete, diria melhor, condiciona os leitores a sentirem uma carga negativa para com as empresas e os seus proprietários.
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Assim, em vez das pessoas canalizarem a sua reflexão para os altos níveis de saque a que os normandos impostam o país, o pensamento vai directamente para os malvados dos empresários que fogem ao pagamento da Segurança Social.
Retratos de uma revolução
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Gráfico daqui.
Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)
Continuado daqui.
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Rick Kash e David Calhoun em "How Companies Win" dão um exemplo da identificação dos clientes mais rentáveis.
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A indústria de comida para cães segmentava os donos dos cães em grupos muito rudimentares:
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Rick Kash e David Calhoun em "How Companies Win" dão um exemplo da identificação dos clientes mais rentáveis.
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A indústria de comida para cães segmentava os donos dos cães em grupos muito rudimentares:
- proprietários de cães grandes;
- proprietários de cães de médio porte; e
- proprietários de cães pequenos.
Os primeiros precisavam de embalagens grandes, os segundos de embalagens de tamanho médio, e os terceiros de embalagens pequenas.
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E que tal entrar dentro da mente dos donos e perceber a relação que têm com os cães?
- Os que tratam os cães como crianças;
- Os que tratam os cães como elementos da família;
- Os que tratam os cães como parceiras de actividades;
- Os que tratam os cães como rafeiros respeitados;
- Os que tratam os cães como simples animais de guarda, como trabalhadores (por exemplo: cães da polícia)
Ao representar a paisagem da procura desta forma, é possível ser muito mais preciso, é possível ter uma actuação muito mais focada.
- Quem são os clientes-alvo?
- O que procuram e valorizam?
- Onde compram?
- Quão atractivos são, economicamente?
- Onde obtêm informação?
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E a sua empresa?
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Continua a segmentar os clientes em função da sua localização geográfica?
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Continua.
Um dilema (parte II)
A propósito da reflexão de ontem "Um dilema" recordo o esquema de Hall referido neste postal "Um pouco de história":
90% dos fornecedores da indústria automóvel fornecem um baixo valor percebido pelos clientes, não adianta, por mais que se procure subir na escala de valor, o desenho, as especificações são do cliente.
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Estão a ver as hipóteses que ficam em aberto?
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Subir na cadeia de valor não é para todos.
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Estão a ver as hipóteses que ficam em aberto?
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Subir na cadeia de valor não é para todos.
domingo, fevereiro 20, 2011
Um dilema
""Os nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel""
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Para mim é um dilema, para muitos, eu é que sou um complicado.
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"não obstante apontar como caminho a seguir a crescente incorporação de fornecedores nacionais no processo de fabrico da fábrica, o director-geral não deixa de referir que salvo "alguns casos de sucesso em Portugal, a maioria dos nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel".
Para Melo Pires "os nosso fornecedores ainda precisam de aprender a entrar no mundo" da indústria automóvel e aponta o facto de não termos “empresas que concorram a nível mundial" como um “aspecto a desenvolver em Portugal"."
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O negócio da indústria automóvel são tostões, são cêntimos, é o paradigma da indústria que compete pelo custo mais baixo. Logo, os factores críticos de sucesso são escala, volume, eficiência, planeamento central, disciplina, regras, melhoria contínua da eficiência... todos os dias.
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Como são as empresas-tipo portuguesas de capital português?
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Pequenas!
Melhores a improvisar do que a planear!
Melhores a inventar do que a seguir regras!
Pouco concentradas na melhoria contínua (exploitation de March) e mais habituadas a explorarem trabalhadores e fornecedores.
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Faz sentido para uma empresa portuguesa meter-se no negócio do fornecimento da indústria automóvel? Faz se a empresa estiver disposta a comportar-se como um agente protestante (linguagem de Arroja), mas mesmo isso não chega, o negócio do preço não é para quem quer mas para quem pode.
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E é lícito pensar que uma empresa portuguesa consegue fazer a transição para uma economia protestante de forma fácil? E é lícito pensar que uma empresa portuguesa depois consegue ganhar outros clientes para as mesmas peças noutras fábricas da VW?
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Acompanhei, com grande espanto, o assédio que a AutoEuropa fez a algumas PMEs, empresas com 30 e 40 trabalhadores, no ano passado, para que começassem a trabalhar para eles. Qual just-in-time qual quê, a Auto Europa até se oferecia para ir buscar as peças!!!
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Hoje, olho para esse tipo de abordagem como algo com laivos de pedofilia empresarial... uma PME é aliciada a trabalhar com um gigante automóvel, com n regras a cumprir, com penalidades, com exigências... mas as empresas são tão pequenas que nem têm estrutura para perceber quais são os compromissos em que se vão meter.
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Mas claro, se calhar sou eu o complicado... esperemos que sim.
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Para mim é um dilema, para muitos, eu é que sou um complicado.
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"não obstante apontar como caminho a seguir a crescente incorporação de fornecedores nacionais no processo de fabrico da fábrica, o director-geral não deixa de referir que salvo "alguns casos de sucesso em Portugal, a maioria dos nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel".
Para Melo Pires "os nosso fornecedores ainda precisam de aprender a entrar no mundo" da indústria automóvel e aponta o facto de não termos “empresas que concorram a nível mundial" como um “aspecto a desenvolver em Portugal"."
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O negócio da indústria automóvel são tostões, são cêntimos, é o paradigma da indústria que compete pelo custo mais baixo. Logo, os factores críticos de sucesso são escala, volume, eficiência, planeamento central, disciplina, regras, melhoria contínua da eficiência... todos os dias.
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Como são as empresas-tipo portuguesas de capital português?
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Pequenas!
Melhores a improvisar do que a planear!
Melhores a inventar do que a seguir regras!
Pouco concentradas na melhoria contínua (exploitation de March) e mais habituadas a explorarem trabalhadores e fornecedores.
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Faz sentido para uma empresa portuguesa meter-se no negócio do fornecimento da indústria automóvel? Faz se a empresa estiver disposta a comportar-se como um agente protestante (linguagem de Arroja), mas mesmo isso não chega, o negócio do preço não é para quem quer mas para quem pode.
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E é lícito pensar que uma empresa portuguesa consegue fazer a transição para uma economia protestante de forma fácil? E é lícito pensar que uma empresa portuguesa depois consegue ganhar outros clientes para as mesmas peças noutras fábricas da VW?
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Acompanhei, com grande espanto, o assédio que a AutoEuropa fez a algumas PMEs, empresas com 30 e 40 trabalhadores, no ano passado, para que começassem a trabalhar para eles. Qual just-in-time qual quê, a Auto Europa até se oferecia para ir buscar as peças!!!
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Hoje, olho para esse tipo de abordagem como algo com laivos de pedofilia empresarial... uma PME é aliciada a trabalhar com um gigante automóvel, com n regras a cumprir, com penalidades, com exigências... mas as empresas são tão pequenas que nem têm estrutura para perceber quais são os compromissos em que se vão meter.
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Mas claro, se calhar sou eu o complicado... esperemos que sim.
Lembram-se do grito "Espanha! Espanha! Espanha!"?
Não aprendem, umas atrás das outras e não aprendem...
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"Portugal quer Caracas no top 10 das exportações"
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Se esta gente, certamente bem intencionada, tivesse um décimo da humildade intelectual de Kepler...
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"Portugal quer Caracas no top 10 das exportações"
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Se esta gente, certamente bem intencionada, tivesse um décimo da humildade intelectual de Kepler...
Quem são os clientes mais rentáveis? (parte I)
No final de Dezembro, por causa da publicidade na revista HBR fiz uma compra por impulso e encomendei um livro.
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Mais de um mês depois o livro chegou-me a casa... e já não me lembrava de o ter encomendado e, mais importante, já não me lembrava do motivo porque o tinha escolhido, e isso intrigou-me.
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Assim, mal tive uma aberta foi para ele que foi a minha opção de leitura experimental.
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O livro chama-se "How companies win - Profiting from demand-driven business models no matter what business you're in" de Rick Kash e David Calhoun e tem sido uma agradável surpresa. Há já vários meses que não lia um livro tão útil assim.
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O livro é um hino à defesa que fazemos neste blogue e na nossa vida profissional do conceito de cliente-alvo.
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O livro na parte inicial, defende que os clientes não são todos iguais e que diferentes clientes querem e valorizam coisas diferentes. No entanto, chama a atenção para o facto das empresas dividirem os seus clientes em segmentos em função da idade, geografia, rendimentos e... mas isso tudo não passarem de elementos exteriores à compra, o que é que uma empresa pode fazer para aumentar a venda de produtos topo de gama numa dada zona?
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Os autores dividem a história económica mundial nestas 4 temporadas:
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"... whenever there's a growing ratio of supply to demand, there is a downward pressure on prices and profit. Organic growth, which has always been difficult to achieve, becomes ever more elusive.
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For the next several years, businesses will find themselves in a period of hypercompetition driven by flat demand and significant increases in lower-cost supply. The conclusion: companies that have a competitively advantaged understanding of profitable demand will be the winners." (Moi ici: olhar para o mercado, olhar para a procura e em vez de ver todos como potenciais clientes, ver diferentes tipos de procura, como num mapa militar olhar para o terreno e ver diferentes curvas de nível, ou seja, diferentes tipos de clientes)
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Durante décadas as empresas concentraram-se na sua cadeia de fornecimento, na escolha, na localização dos fornecedores de materiais, componentes e subcontratados, focaram a sua atenção na redução de custos e no aumento da eficiência.
No entanto, num mundo com excesso de oferta, o fundamental é a concentração na criação, no desenvolvimento e aprofundamento de uma outra cadeia, a cadeia da procura.
Ainda ontem reflectimos aqui sobre o preço e sobre a importância, o impacte, que um aumento de apenas 1% tem nos lucros de uma empresa.
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Num mundo com excesso de oferta é impossível subir o preço e não esperar uma quebra de volume de vendas.
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"Ultimately, pricing is about control. When you lose your power to set prices to your best advantage, you also lose the ability to shape the market. You lose the ability to maximize your profits. That means you are no longer in control of your destiny. And, as every business leader knows, that is a very vulnerable - and dangerous - place to be."
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O primeiro conselho dos autores começa com uma pergunta:
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"What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know?
.
It is the precise and strategic answer to this question that enables you to make and align differentiated supply so that it better satisfies the demand of your most profitable customers."
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Aqui convém fazer uma interrupção e recordar as palavras de Kotler em "Marketing para o século XXI":
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Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação…
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E como será na sua empresa?
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Uma empresa esfalfa-se a trabalhar para os 20 clientes mais rentáveis para, depois, desperdiçar metade do que lucrou a servir os 30 clientes menos rentáveis.
Além de Kotler, vários outros autores chamam a atenção para este fenómeno. Os clientes não são todos iguais, há clientes com os quais se perde dinheiro, mesmo quando pagam a tempo e horas.
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Jonathan Byrnes num livro recente "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" (Já chegou e é o próximo na lista de prioridades de leitura) escreve:
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“numa empresa típica, 30 a 40% das vendas não são rentáveis, geram prejuízo, enquanto que outra parcela das vendas - por vezes mais de 20 a 30% - é responsável pela maior parte da rentabilidade da empresa.”
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A mesma história!
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E como será na sua empresa?
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Quer isto dizer que as empresas, ao tentarem servir todo o tipo de clientes, desperdiçam muitos recursos.
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Voltando ao "How Companies Win":
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"Real success comes from the combination of understanding demand and then (Moi ici: O que se segue é o fruto do mosaico sobre o qual escrevemos há algumas semanas) creating the right product, the right package, the right price, and the right communications and total messaging, so that your total proposition aligns with that demand.
...
What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know? Do you know the answer? If not, can you find that answer? If you can't, you can at least take heart in the fact that your predicament is shared by most companies - even some of world's largest corporations.
.
This shouldn't be surprinsing. In a world focused for generations on supply, that wasn't a question most companies ever needed to ask of themselves. But today it is.
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Perhaps the best way to begin answering this question is to break it down into four focused questions:
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Mais de um mês depois o livro chegou-me a casa... e já não me lembrava de o ter encomendado e, mais importante, já não me lembrava do motivo porque o tinha escolhido, e isso intrigou-me.
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Assim, mal tive uma aberta foi para ele que foi a minha opção de leitura experimental.
.
O livro chama-se "How companies win - Profiting from demand-driven business models no matter what business you're in" de Rick Kash e David Calhoun e tem sido uma agradável surpresa. Há já vários meses que não lia um livro tão útil assim.
.
O livro é um hino à defesa que fazemos neste blogue e na nossa vida profissional do conceito de cliente-alvo.
.
O livro na parte inicial, defende que os clientes não são todos iguais e que diferentes clientes querem e valorizam coisas diferentes. No entanto, chama a atenção para o facto das empresas dividirem os seus clientes em segmentos em função da idade, geografia, rendimentos e... mas isso tudo não passarem de elementos exteriores à compra, o que é que uma empresa pode fazer para aumentar a venda de produtos topo de gama numa dada zona?
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Os autores dividem a história económica mundial nestas 4 temporadas:
- market equilibrium (1947 - 1990) (equilíbrio entre a oferta e a procura);
- oversupply (1991 - 2007)
- demand contraction (2008 - 2009)
- demand-driven economy (2010 and beyond)
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"... whenever there's a growing ratio of supply to demand, there is a downward pressure on prices and profit. Organic growth, which has always been difficult to achieve, becomes ever more elusive.
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For the next several years, businesses will find themselves in a period of hypercompetition driven by flat demand and significant increases in lower-cost supply. The conclusion: companies that have a competitively advantaged understanding of profitable demand will be the winners." (Moi ici: olhar para o mercado, olhar para a procura e em vez de ver todos como potenciais clientes, ver diferentes tipos de procura, como num mapa militar olhar para o terreno e ver diferentes curvas de nível, ou seja, diferentes tipos de clientes)
.
Durante décadas as empresas concentraram-se na sua cadeia de fornecimento, na escolha, na localização dos fornecedores de materiais, componentes e subcontratados, focaram a sua atenção na redução de custos e no aumento da eficiência.
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Num mundo com excesso de oferta é impossível subir o preço e não esperar uma quebra de volume de vendas.
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"Ultimately, pricing is about control. When you lose your power to set prices to your best advantage, you also lose the ability to shape the market. You lose the ability to maximize your profits. That means you are no longer in control of your destiny. And, as every business leader knows, that is a very vulnerable - and dangerous - place to be."
.
O primeiro conselho dos autores começa com uma pergunta:
.
"What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know?
.
It is the precise and strategic answer to this question that enables you to make and align differentiated supply so that it better satisfies the demand of your most profitable customers."
.
Aqui convém fazer uma interrupção e recordar as palavras de Kotler em "Marketing para o século XXI":
.
Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação…
.
E como será na sua empresa?
.
Uma empresa esfalfa-se a trabalhar para os 20 clientes mais rentáveis para, depois, desperdiçar metade do que lucrou a servir os 30 clientes menos rentáveis.
Além de Kotler, vários outros autores chamam a atenção para este fenómeno. Os clientes não são todos iguais, há clientes com os quais se perde dinheiro, mesmo quando pagam a tempo e horas.
.
Jonathan Byrnes num livro recente "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" (Já chegou e é o próximo na lista de prioridades de leitura) escreve:
.
“numa empresa típica, 30 a 40% das vendas não são rentáveis, geram prejuízo, enquanto que outra parcela das vendas - por vezes mais de 20 a 30% - é responsável pela maior parte da rentabilidade da empresa.”
.
A mesma história!
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E como será na sua empresa?
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Quer isto dizer que as empresas, ao tentarem servir todo o tipo de clientes, desperdiçam muitos recursos.
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Voltando ao "How Companies Win":
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"Real success comes from the combination of understanding demand and then (Moi ici: O que se segue é o fruto do mosaico sobre o qual escrevemos há algumas semanas) creating the right product, the right package, the right price, and the right communications and total messaging, so that your total proposition aligns with that demand.
...
What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know? Do you know the answer? If not, can you find that answer? If you can't, you can at least take heart in the fact that your predicament is shared by most companies - even some of world's largest corporations.
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This shouldn't be surprinsing. In a world focused for generations on supply, that wasn't a question most companies ever needed to ask of themselves. But today it is.
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Perhaps the best way to begin answering this question is to break it down into four focused questions:
- Who are my most profitable customers?
- What is their unsatisfied current, latent, and emerging demand?
- How do I differentiate my products and services so I better satisfy the demand of those most profitable customers?
- What is the action plan so I can align the people inside of my company to satisfy the demand for all our customers outside of my company?"
Estas quatro perguntas são as clássicas:
- Quem são os clientes-alvo?
- O que procuram e valorizam?
- Como nos vamos distinguir?
- Como nos vamos organizar num mosaico que produza naturalmente essa proposta?
"With entire pools of demand evaporating in the current economy, and others becoming commoditized and low-profit in the face of global oversupply, finding those highest-profit customer clusters, growing them, and then hanging on to them for dear life may decide your company's future."
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BTW, uma pergunta para reflexão ... e o que têm feito as mittelstand?
Continua.
sábado, fevereiro 19, 2011
Escolher o caminho menos percorrido
Gosto de não ir na onda, de não ser mais um.
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Aprecio colocar-me num ponto de onde possa tentar perceber o que é que está a acontecer e, mais importante ainda, o que é que pode vir a acontecer no futuro.
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Assim, tenho um carinho especial pelas empresas que em vez de perseguirem a massa de clientes, algures pararam e decidiram seguir na direcção oposta, concentrando-se em nichos onde ficam abrigadas dos combates que se travam num oceano infestado de tubarões.
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Por isso, este artigo "What Big Shoes Can Teach Startups About Jobs-To-Be-Done Marketing" captou logo a minha atenção.
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Um artigo, tão pequeno e com tantos pormenores acerca da vantagem de não copiar a massa.
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Aprecio colocar-me num ponto de onde possa tentar perceber o que é que está a acontecer e, mais importante ainda, o que é que pode vir a acontecer no futuro.
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Assim, tenho um carinho especial pelas empresas que em vez de perseguirem a massa de clientes, algures pararam e decidiram seguir na direcção oposta, concentrando-se em nichos onde ficam abrigadas dos combates que se travam num oceano infestado de tubarões.
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Por isso, este artigo "What Big Shoes Can Teach Startups About Jobs-To-Be-Done Marketing" captou logo a minha atenção.
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Um artigo, tão pequeno e com tantos pormenores acerca da vantagem de não copiar a massa.
Concentrando a atenção no valor!
Este artigo "The Power of Pricing" da "The McKinsey Quarterly" publicado em 2003, de Michael Marn (parceiro de Rosiello num artigo muito citado neste blogue), Eric Roegner e Craig Zawada devia ser traduzido e entregue, conversado e explicado, se necessário, a muitos empresários deste país. E também não fazia mal nenhum ser explicado aos macro-economistas que ocupam o papel de paineleiros nos media tradicionais.
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Num país com uma moeda forte como o marco, precisamos que cada vez mais empresas aprendam o método de trabalho das "mittelstand" para triunfar no mundo do valor e deixar de viver com o credo na boca, que é como se vive no mundo do preço:
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"At few moments since the end of World War II has downward pressure on prices been so great. Some of it stems from cyclical factors—such as sluggish economic growth in the Western economies and Japan—that have reined in consumer spending. There are newer sources as well: the vastly increased purchasing power of retailers, such as Wal-Mart, which can therefore pressure suppliers; the Internet, which adds to the transparency of markets by making it easier to compare prices; and the role of China and other burgeoning industrial powers whose low labor costs have driven down prices for manufactured goods. The one-two punch of cyclical and newer factors has eroded corporate pricing power and forced frustrated managers to look in every direction for ways to hold the line.
In such an environment, managers might think it mad to talk about raising prices. Yet nothing could be further from the truth. We are not talking about raising prices across the board; quite often, the most effective path is to get prices right for one customer, one transaction at a time, and to capture more of the price that you already, in theory, charge. (Moi ici: Mais uma vez a noção de cliente-alvo! Os clientes não são todos iguais, há clientes mais rentáveis que outros, há até clientes que não são rentáveis, mesmo que paguem as suas contas dentro do prazo combinado) In this sense, there is room for price increases or at least price stability even in today's difficult markets.
...
Today, it is more critical than ever for managers to focus on transaction pricing; they can no longer rely on the double-digit annual sales growth and rich margins of the 1990s to overshadow pricing shortfalls. Moreover, at many companies, little cost-cutting juice can easily be extracted from operations. Pricing is therefore one of the few untapped levers to boost earnings, and companies that start now will be in a good position to profit fully from the next upturn.
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Advancing one percentage point at a time
Pricing right is the fastest and most effective way for managers to increase profits. Consider the average income statement of an S&P 1500 company: a price rise of 1 percent, if volumes remained stable, would generate an 8 percent increase in operating profits (Exhibit 1)
an impact nearly 50 percent greater than that of a 1 percent fall in variable costs such as materials and direct labor and more than three times greater than the impact of a 1 percent increase in volume.
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Unfortunately, the sword of pricing cuts both ways. (Moi ici: E agora um ponto ainda mais interessante. Como é que um empresário-tipo reage quando vê as vendas a baixarem? Baixa o preço para inverter a tendência) A decrease of 1 percent in average prices has the opposite effect, bringing down operating profits by that same 8 percent if other factors remain steady. Managers may hope that higher volumes will compensate for revenues lost from lower prices and thereby raise profits, but this rarely happens; to continue our examination of typical S&P 1500 economics, volumes would have to rise by 18.7 percent just to offset the profit impact of a 5 percent price cut. Such demand sensitivity to price cuts is extremely rare. A strategy based on cutting prices to increase volumes and, as a result, to raise profits is generally doomed to failure in almost every market and industry."
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Pegando nas contas de uma empresa em concreto é possível demonstrar muito melhor esta conclusão.
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Agora o problema fica realmente interessante com a pergunta que vem a seguir, "a price rise of 1 percent, if volumes remained stable," como se aumenta o preço sem pôr em causa o volume?
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Concentrando a atenção no valor!
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E esse, como escreveu Popper, é um desafio apaixonante que merece a paixão de uma vida, dedicar a vida empresarial à arte e não à cópia repetitiva ad nauseam.
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Num país com uma moeda forte como o marco, precisamos que cada vez mais empresas aprendam o método de trabalho das "mittelstand" para triunfar no mundo do valor e deixar de viver com o credo na boca, que é como se vive no mundo do preço:
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"At few moments since the end of World War II has downward pressure on prices been so great. Some of it stems from cyclical factors—such as sluggish economic growth in the Western economies and Japan—that have reined in consumer spending. There are newer sources as well: the vastly increased purchasing power of retailers, such as Wal-Mart, which can therefore pressure suppliers; the Internet, which adds to the transparency of markets by making it easier to compare prices; and the role of China and other burgeoning industrial powers whose low labor costs have driven down prices for manufactured goods. The one-two punch of cyclical and newer factors has eroded corporate pricing power and forced frustrated managers to look in every direction for ways to hold the line.
In such an environment, managers might think it mad to talk about raising prices. Yet nothing could be further from the truth. We are not talking about raising prices across the board; quite often, the most effective path is to get prices right for one customer, one transaction at a time, and to capture more of the price that you already, in theory, charge. (Moi ici: Mais uma vez a noção de cliente-alvo! Os clientes não são todos iguais, há clientes mais rentáveis que outros, há até clientes que não são rentáveis, mesmo que paguem as suas contas dentro do prazo combinado) In this sense, there is room for price increases or at least price stability even in today's difficult markets.
...
Today, it is more critical than ever for managers to focus on transaction pricing; they can no longer rely on the double-digit annual sales growth and rich margins of the 1990s to overshadow pricing shortfalls. Moreover, at many companies, little cost-cutting juice can easily be extracted from operations. Pricing is therefore one of the few untapped levers to boost earnings, and companies that start now will be in a good position to profit fully from the next upturn.
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Advancing one percentage point at a time
Pricing right is the fastest and most effective way for managers to increase profits. Consider the average income statement of an S&P 1500 company: a price rise of 1 percent, if volumes remained stable, would generate an 8 percent increase in operating profits (Exhibit 1)
an impact nearly 50 percent greater than that of a 1 percent fall in variable costs such as materials and direct labor and more than three times greater than the impact of a 1 percent increase in volume.
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Unfortunately, the sword of pricing cuts both ways. (Moi ici: E agora um ponto ainda mais interessante. Como é que um empresário-tipo reage quando vê as vendas a baixarem? Baixa o preço para inverter a tendência) A decrease of 1 percent in average prices has the opposite effect, bringing down operating profits by that same 8 percent if other factors remain steady. Managers may hope that higher volumes will compensate for revenues lost from lower prices and thereby raise profits, but this rarely happens; to continue our examination of typical S&P 1500 economics, volumes would have to rise by 18.7 percent just to offset the profit impact of a 5 percent price cut. Such demand sensitivity to price cuts is extremely rare. A strategy based on cutting prices to increase volumes and, as a result, to raise profits is generally doomed to failure in almost every market and industry."
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Pegando nas contas de uma empresa em concreto é possível demonstrar muito melhor esta conclusão.
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Agora o problema fica realmente interessante com a pergunta que vem a seguir, "a price rise of 1 percent, if volumes remained stable," como se aumenta o preço sem pôr em causa o volume?
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Concentrando a atenção no valor!
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E esse, como escreveu Popper, é um desafio apaixonante que merece a paixão de uma vida, dedicar a vida empresarial à arte e não à cópia repetitiva ad nauseam.
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