Retratos de uma revolução

Desde o meu primeiro vinil "The friends of Mr Cairo" até ao meu primeiro CD V sinfonia de Mahler e até à iTunes.
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Gráfico daqui.

Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)

Continuado daqui.
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Rick Kash e David Calhoun em "How Companies Win" dão um exemplo da identificação dos clientes mais rentáveis.
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A indústria de comida para cães segmentava os donos dos cães em grupos muito rudimentares:

• proprietários de cães grandes;
• proprietários de cães de médio porte; e
• proprietários de cães pequenos.

Os primeiros precisavam de embalagens grandes, os segundos de embalagens de tamanho médio, e os terceiros de embalagens pequenas.

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E que tal entrar dentro da mente dos donos e perceber a relação que têm com os cães?

1. Os que tratam os cães como crianças;
2. Os que tratam os cães como elementos da família;
3. Os que tratam os cães como parceiras de actividades;
4. Os que tratam os cães como rafeiros respeitados;
5. Os que tratam os cães como simples animais de guarda, como trabalhadores (por exemplo: cães da polícia)

Ao representar a paisagem da procura desta forma, é possível ser muito mais preciso, é possível ter uma actuação muito mais focada.

• Quem são os clientes-alvo?
• O que procuram e valorizam?
• Onde compram?
• Quão atractivos são, economicamente?
• Onde obtêm informação?
  

Desta forma é possível concentrar toda a actividade da empresa no serviço a um grupo muito preciso de clientes, os clientes-alvo. Já não são os "clientes" tipo a "miudagem" (aqui e aqui) são gente, consumidores ou clientes concretos.

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E a sua empresa?

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Continua a segmentar os clientes em função da sua localização geográfica?

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Continua.

Um dilema (parte II)

A propósito da reflexão de ontem "Um dilema" recordo o esquema de Hall referido neste postal "Um pouco de história":

90% dos fornecedores da indústria automóvel fornecem um baixo valor percebido pelos clientes, não adianta, por mais que se procure subir na escala de valor, o desenho, as especificações são do cliente.
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Estão a ver as hipóteses que ficam em aberto?
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Subir na cadeia de valor não é para todos.

Um dilema

""Os nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel""
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Para mim é um dilema, para muitos, eu é que sou um complicado.
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"não obstante apontar como caminho a seguir a crescente incorporação de fornecedores nacionais no processo de fabrico da fábrica, o director-geral não deixa de referir que salvo "alguns casos de sucesso em Portugal, a maioria dos nossos fornecedores não estão preparados para competir na indústria automóvel".

Para Melo Pires "os nosso fornecedores ainda precisam de aprender a entrar no mundo" da indústria automóvel e aponta o facto de não termos “empresas que concorram a nível mundial" como um “aspecto a desenvolver em Portugal"."
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O negócio da indústria automóvel são tostões, são cêntimos, é o paradigma da indústria que compete pelo custo mais baixo. Logo, os factores críticos de sucesso são escala, volume, eficiência, planeamento central, disciplina, regras, melhoria contínua da eficiência... todos os dias.
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Como são as empresas-tipo portuguesas de capital português?
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Pequenas!
Melhores a improvisar do que a planear!
Melhores a inventar do que a seguir regras!
Pouco concentradas na melhoria contínua (exploitation de March) e mais habituadas a explorarem trabalhadores e fornecedores.
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Faz sentido para uma empresa portuguesa meter-se no negócio do fornecimento da indústria automóvel? Faz se a empresa estiver disposta a comportar-se como um agente protestante (linguagem de Arroja), mas mesmo isso não chega, o negócio do preço não é para quem quer mas para quem pode.
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E é lícito pensar que uma empresa portuguesa consegue fazer a transição para uma economia protestante de forma fácil? E é lícito pensar que uma empresa portuguesa depois consegue ganhar outros clientes para as mesmas peças noutras fábricas da VW?
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Acompanhei, com grande espanto, o assédio que a AutoEuropa fez a algumas PMEs, empresas com 30 e 40 trabalhadores, no ano passado, para que começassem a trabalhar para eles. Qual just-in-time qual quê, a Auto Europa até se oferecia para ir buscar as peças!!!
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Hoje, olho para esse tipo de abordagem como algo com laivos de pedofilia empresarial... uma PME é aliciada a trabalhar com um gigante automóvel, com n regras a cumprir, com penalidades, com exigências... mas as empresas são tão pequenas que nem têm estrutura para perceber quais são os compromissos em que se vão meter.
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Mas claro, se calhar sou eu o complicado... esperemos que sim.

Lembram-se do grito "Espanha! Espanha! Espanha!"?

Não aprendem, umas atrás das outras e não aprendem...
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"Portugal quer Caracas no top 10 das exportações"
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Se esta gente, certamente bem intencionada, tivesse um décimo da humildade intelectual de Kepler...

Quem são os clientes mais rentáveis? (parte I)

No final de Dezembro, por causa da publicidade na revista HBR fiz uma compra por impulso e encomendei um livro.
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Mais de um mês depois o livro chegou-me a casa... e já não me lembrava de o ter encomendado e, mais importante, já não me lembrava do motivo porque o tinha escolhido, e isso intrigou-me.
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Assim, mal tive uma aberta foi para ele que foi a minha opção de leitura experimental.
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O livro chama-se "How companies win - Profiting from demand-driven business models no matter what business you're in" de Rick Kash e David Calhoun e tem sido uma agradável surpresa. Há já vários meses que não lia um livro tão útil assim.
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O livro é um hino à defesa que fazemos neste blogue e na nossa vida profissional do conceito de cliente-alvo.
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O livro na parte inicial, defende que os clientes não são todos iguais e que diferentes clientes querem e valorizam coisas diferentes. No entanto, chama a atenção para o facto das empresas dividirem os seus clientes em segmentos em função da idade, geografia, rendimentos e... mas isso tudo não passarem de elementos exteriores à compra, o que é que uma empresa pode fazer para aumentar a venda de produtos topo de gama numa dada zona?
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Os autores dividem a história económica mundial nestas 4 temporadas:

• market equilibrium (1947 - 1990) (equilíbrio entre a oferta e a procura);
• oversupply (1991 - 2007)
• demand contraction (2008 - 2009)
• demand-driven economy (2010 and beyond)

IMHO a "demand-driven economy" para as PMEs exportadoras portuguesas começou há muito mais tempo, com a adesão da China à OMC, com a queda do Muro de Berlim e a abertura da Europa de Leste, e com o fim do escudo como moeda fraca com a qual se podiam fazer manigâncias em conluio com os governos.
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"... whenever there's a growing ratio of supply to demand, there is a downward pressure on prices and profit. Organic growth, which has always been difficult to achieve, becomes ever more elusive.
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For the next several years, businesses will find themselves in a period of hypercompetition driven by flat demand and significant increases in lower-cost supply. The conclusion: companies that have a competitively advantaged understanding of profitable demand will be the winners." (Moi ici: olhar para o mercado, olhar para a procura e em vez de ver todos como potenciais clientes, ver diferentes tipos de procura, como num mapa militar olhar para o terreno e ver diferentes curvas de nível, ou seja, diferentes tipos de clientes)
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Durante décadas as empresas concentraram-se na sua cadeia de fornecimento, na escolha, na localização dos fornecedores de materiais, componentes e subcontratados, focaram a sua atenção na redução de custos e no aumento da eficiência.

No entanto, num mundo com excesso de oferta, o fundamental é a concentração na criação, no desenvolvimento e aprofundamento de uma outra cadeia, a cadeia da procura.

Ainda ontem reflectimos aqui sobre o preço e sobre a importância, o impacte, que um aumento de apenas 1% tem nos lucros de uma empresa.
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Num mundo com excesso de oferta é impossível subir o preço e não esperar uma quebra de volume de vendas.
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"Ultimately, pricing is about control. When you lose your power to set prices to your best advantage, you also lose the ability to shape the market. You lose the ability to maximize your profits. That means you are no longer in control of your destiny. And, as every business leader knows, that is a very vulnerable - and dangerous - place to be."
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O primeiro conselho dos autores começa com uma pergunta:
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"What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know?
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It is the precise and strategic answer to this question that enables you to make and align differentiated supply so that it better satisfies the demand of your most profitable customers."
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Aqui convém fazer uma interrupção e recordar as palavras de Kotler em "Marketing para o século XXI":
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Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação…
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E como será na sua empresa?
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Uma empresa esfalfa-se a trabalhar para os 20 clientes mais rentáveis para, depois, desperdiçar metade do que lucrou a servir os 30 clientes menos rentáveis.
Além de Kotler, vários outros autores chamam a atenção para este fenómeno. Os clientes não são todos iguais, há clientes com os quais se perde dinheiro, mesmo quando pagam a tempo e horas.
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Jonathan Byrnes num livro recente "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" (Já chegou e é o próximo na lista de prioridades de leitura) escreve:
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“numa empresa típica, 30 a 40% das vendas não são rentáveis, geram prejuízo, enquanto que outra parcela das vendas - por vezes mais de 20 a 30% - é responsável pela maior parte da rentabilidade da empresa.”
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A mesma história!
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E como será na sua empresa?
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Quer isto dizer que as empresas, ao tentarem servir todo o tipo de clientes, desperdiçam muitos recursos.
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Voltando ao "How Companies Win":
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"Real success comes from the combination of understanding demand and then (Moi ici: O que se segue é o fruto do mosaico sobre o qual escrevemos há algumas semanas) creating the right product, the right package, the right price, and the right communications and total messaging, so that your total proposition aligns with that demand.
...
What do you know about the demand of your most profitable customers that your competitors don't know? Do you know the answer? If not, can you find that answer? If you can't, you can at least take heart in the fact that your predicament is shared by most companies - even some of world's largest corporations.
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This shouldn't be surprinsing. In a world focused for generations on supply, that wasn't a question most companies ever needed to ask of themselves. But today it is.
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Perhaps the best way to begin answering this question is to break it down into four focused questions:

• Who are my most profitable customers?
• What is their unsatisfied current, latent, and emerging demand?
• How do I differentiate my products and services so I better satisfy the demand of those most profitable customers?
• What is the action plan so I can align the people inside of my company to satisfy the demand for all our customers outside of my company?"

Estas quatro perguntas são as clássicas:

• Quem são os clientes-alvo?
• O que procuram e valorizam?
• Como nos vamos distinguir?
• Como nos vamos organizar num mosaico que produza naturalmente essa proposta?

"With entire pools of demand evaporating in the current economy, and others becoming commoditized and low-profit in the face of global oversupply, finding those highest-profit customer clusters, growing them, and then hanging on to them for dear life may decide your company's future."

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BTW, uma pergunta para reflexão ... e o que têm feito as mittelstand?

Continua.

Escolher o caminho menos percorrido

Gosto de não ir na onda, de não ser mais um.
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Aprecio colocar-me num ponto de onde possa tentar perceber o que é que está a acontecer e, mais importante ainda, o que é que pode vir a acontecer no futuro.
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Assim, tenho um carinho especial pelas empresas que em vez de perseguirem a massa de clientes, algures pararam e decidiram seguir na direcção oposta, concentrando-se em nichos onde ficam abrigadas dos combates que se travam num oceano infestado de tubarões.
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Por isso, este artigo "What Big Shoes Can Teach Startups About Jobs-To-Be-Done Marketing" captou logo a minha atenção.
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Um artigo, tão pequeno e com tantos pormenores acerca da vantagem de não copiar a massa.

Concentrando a atenção no valor!

Este artigo "The Power of Pricing" da "The McKinsey Quarterly" publicado em 2003, de Michael Marn (parceiro de Rosiello num artigo muito citado neste blogue), Eric Roegner e Craig Zawada devia ser traduzido e entregue, conversado e explicado, se necessário, a muitos empresários deste país. E também não fazia mal nenhum ser explicado aos macro-economistas que ocupam o papel de paineleiros nos media tradicionais.
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Num país com uma moeda forte como o marco, precisamos que cada vez mais empresas aprendam o método de trabalho das "mittelstand" para triunfar no mundo do valor e deixar de viver com o credo na boca, que é como se vive no mundo do preço:
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"At few moments since the end of World War II has downward pressure on prices been so great. Some of it stems from cyclical factors—such as sluggish economic growth in the Western economies and Japan—that have reined in consumer spending. There are newer sources as well: the vastly increased purchasing power of retailers, such as Wal-Mart, which can therefore pressure suppliers; the Internet, which adds to the transparency of markets by making it easier to compare prices; and the role of China and other burgeoning industrial powers whose low labor costs have driven down prices for manufactured goods. The one-two punch of cyclical and newer factors has eroded corporate pricing power and forced frustrated managers to look in every direction for ways to hold the line.
In such an environment, managers might think it mad to talk about raising prices. Yet nothing could be further from the truth. We are not talking about raising prices across the board; quite often, the most effective path is to get prices right for one customer, one transaction at a time, and to capture more of the price that you already, in theory, charge. (Moi ici: Mais uma vez a noção de cliente-alvo! Os clientes não são todos iguais, há clientes mais rentáveis que outros, há até clientes que não são rentáveis, mesmo que paguem as suas contas dentro do prazo combinado) In this sense, there is room for price increases or at least price stability even in today's difficult markets.
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Today, it is more critical than ever for managers to focus on transaction pricing; they can no longer rely on the double-digit annual sales growth and rich margins of the 1990s to overshadow pricing shortfalls. Moreover, at many companies, little cost-cutting juice can easily be extracted from operations. Pricing is therefore one of the few untapped levers to boost earnings, and companies that start now will be in a good position to profit fully from the next upturn.
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Advancing one percentage point at a time

Pricing right is the fastest and most effective way for managers to increase profits. Consider the average income statement of an S&P 1500 company: a price rise of 1 percent, if volumes remained stable, would generate an 8 percent increase in operating profits (Exhibit 1)

an impact nearly 50 percent greater than that of a 1 percent fall in variable costs such as materials and direct labor and more than three times greater than the impact of a 1 percent increase in volume.
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Unfortunately, the sword of pricing cuts both ways. (Moi ici: E agora um ponto ainda mais interessante. Como é que um empresário-tipo reage quando vê as vendas a baixarem? Baixa o preço para inverter a tendência) A decrease of 1 percent in average prices has the opposite effect, bringing down operating profits by that same 8 percent if other factors remain steady. Managers may hope that higher volumes will compensate for revenues lost from lower prices and thereby raise profits, but this rarely happens; to continue our examination of typical S&P 1500 economics, volumes would have to rise by 18.7 percent just to offset the profit impact of a 5 percent price cut. Such demand sensitivity to price cuts is extremely rare. A strategy based on cutting prices to increase volumes and, as a result, to raise profits is generally doomed to failure in almost every market and industry."
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Pegando nas contas de uma empresa em concreto é possível demonstrar muito melhor esta conclusão.
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Agora o problema fica realmente interessante com a pergunta que vem a seguir, "a price rise of 1 percent, if volumes remained stable," como se aumenta o preço sem pôr em causa o volume?
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Concentrando a atenção no valor!
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E esse, como escreveu Popper, é um desafio apaixonante que merece a paixão de uma vida, dedicar a vida empresarial à arte e não à cópia repetitiva ad nauseam.

O leite: Os factos, a treta socialista e os apoios mafiosos

A propósito do artigo "Produtores de leite dão dez dias ao Governo para encontrar soluções para o sector".
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Há anos que abordo neste blogue o tema do leite e os paninhos quentes com que o tema é tratado.
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Primeiro: Como é que os consumidores vêem o leite?
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"Se perguntarem a um qualquer estudioso das prateleiras da distribuição alimentar o que é que caracteriza o sector leiteiro, ele vai responder: "O leite é a commodity por excelência no sector alimentar" (Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")"
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Segundo: Como é que os produtores de leite explicam os preços muito baixos do leite importado?
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"Ora, segundo tais produtores, esse leite importado é manifestamente mais barato, mas tal competitividade advém da falta de qualidade dos produtos em questão.
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Em terminologia que me escuso a reproduzir por ser totalmente ignorante em relação a tais especificações técnicas, garantiam-me alguns que no que concerne aos valores que estão sujeitos a verificação no âmbito do controlo de qualidade e dos normativos legais, nacionais e comunitários, a diferença é abissal, em benefício da nossa produção doméstica.""
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Se o leite é a commodity alimentar por excelência, o negócio é preço, é escala, é volume, é quantidade!
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Terceiro: Quantas vacas existem em média numa exploração leiteira

• Na Roménia? 1,5
• Em Portugal? 18 (em 2010); 10 (em 1995)
• Em Espanha? 42 (em 1995)
• Em França? 60 (em 1995)
• Na Alemanha? 55 (em 1995)
• Na Dinamarca? 69 (em 1995)
• No estado do Wisconsin? 98 (em 2010)

É preciso dizer mais alguma coisa?

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Talvez interesse este ponto sobre a produção de leite em França "The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit.

Not surprisingly, many of the SPACE exhibitors featured labour-saving equipment such as milking robots. Ley featured its prize-winning robotic brush, which sweeps up roughage on the feeding floor and moves it back within reach of the cows. Dairy sheds have a massive roof area and these are proving ideal sites for extensive solar panels, and a large number of exhibitors promoting these panels on their stands."
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É preciso dizer mais alguma coisa?
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Tudo o resto é treta de socialistas de todos os partidos
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Fontes aqui e aqui
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BTW, as pessoas ou não são sérias, ou têm dificuldade em equacionar relações de causa-efeito em abstracto:
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"O director da APLC não tem dúvidas de que os produtores estão a ter prejuízos e para comprovar isso mesmo apresentaram um estudo sobre uma exploração familiar com cerca de 30 animais que compara os preços dos fatores de produção e do leite, nos últimos 20 anos.
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Segundo o estudo, os fatores de produção (gasóleo, adubo e rações) e a taxa da Segurança Social tiveram um aumento médio de 156 por cento nos últimos 20 anos, enquanto que o preço do leite manteve-se inalterado."
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Estão sempre a pedir protecção ao Estado e não percebem que esse apoio é um apoio de mafiosos que depois cobram com juros esse mesmo apoio com mais impostos (gasóleo, IVA, Segurança Social, ...), o que vai criar a necessidade futura de mais apoio...
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O que o director da APLC não refere, por exemplo, é o aumento da produção leiteira por vaca e o aumento do número de vacas por exploração.
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Façamos o paralelismo, o custo da mão-de-obra no sector do têxtil e do vestuário entre 1990 e 2005 subiu 260%, quantas empresas têxteis fecharam? Por que é que o Estado devia tê-las apoiado? Para cobrar ainda mais impostos e dificultar a vida a todos os outros sectores?

A loucura onde vivemos

O artigo "Germany Knows What Doesn't Work" publicado no WSJ ilustra bem a loucura que é o Portugal onde vivemos.
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Pessoalmente sou contra os subsídios, os subsídios são a forma de uma qualquer hierarquia fazer escolhas e alocar recursos só porque é hierarquia. No entanto, consideremos a realidade descrita no artigo:
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"Germany has a perfectly good, home-grown reason for resisting an expanded system of fiscal transfers between euro-zone states; its own one patently isn't working.
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The federal states have since 1950 been required to pay into the "Laenderfinanzausgleich," a scheme that aims to iron out the differences in incomes between rich and poor states, ensuring that the state can provide a roughly equivalent level of public services to all Germans.
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The trouble for Mr. Artus is that the system is ridden with false incentives. States that receive money from the mechanism have no reason to improve their financial management, or their economic strength by structural reforms. Only one, Bavaria from the mid-1980s onward, has ever transformed itself durably from a net recipient of transfers to a net donor."
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"It isn't just Germany that is being forced to re-examine the way it redistributes income between rich and poor regions. In Italy, Spain and, most dramatically, in Belgium, the trend is unmistakable: the unbearable pressures put on state budgets by the financial crisis and the ensuing recession are flushing out all the hidden subsidies and transfers that governments have built into their economies in the name of national cohesion and social peace over the past six decades."
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O que eu gostava de chamar a atenção é para o facto de em Portugal ser ao contrário. As várias zonas mais pobres do país têm de financiar a região de Lisboa, a drenagem assente em spill-overs e outros artifícios é outro exemplo do mundo que o FMI vai encerrar.

See, Feel and Change

Outro texto clássico, desta vez de John Kotter, mas pleno de actualidade "Before You Can Get Buy-In, People Need to Feel the Problem".
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E por isso é que de pouco valem os editoriais do JdN "A alucinação colectiva" ou os postais neste humilde blogue. A coisa tem de bater no fundo, as pessoas têm de ver e sentir para que se abra uma porta à possibilidade de mudar. A coisa não muda... as coisas nunca mudam por causa da análise e da reflexão.
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A abertura a mudar não se faz no cérebro, faz-se no coração.
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A gente não muda por causa de regras racionais...

Concentrar a atenção na procura! (parte I)

Esta semana comecei a ler e a devorar “How Companies Win – Profitting From Demand-Driven Business Models No Matter What Businees Your’re In” de Rick Kash e David Calhoun.
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Um excelente livro com alguns capítulos de ouro.
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"“… a fundamental shift in the relationship between supply and demand in the global economy. It is a shift from a supply-driven economy to a demand-driven economy. It is a shift that requires a new set of strategies and tools.
…
Demand is what customers possess in terms of the needs and desires – emotional, psychological, and physical – they want satisfied, and have the purchasing power to satisfy. For companies, demand is ultimately about profit. At the end of the day, whoever satisfies demand the best, profits most. (Moi ici: Muitas empresas ainda não perceberam isto, ainda continuam a dedicar toda a sua energia a optimizar a cadeia de fornecimento, quando o gargalo está na procura.)
…
For more than a generation, business has been extraordinarily focused on the supply chain: building it, perfecting it, defending it. And the modern corporation depends on the supply chain to continually generate profits, because organic growth has been so hard to achieve.
…
But the fastest-growing companies of today … don’t focus nearly as much on distribution channels. Instead, their businesses are built around consumption models, and their single-minded focus is on building relationships to their family of consumers to earn their trust, to expand their role in their consumers’ lives, and to enlist them in everything from product design to service.
These twenty-first-century enterprises are as focused on constantly improving their levels of trust with their customers and consumers as they are on the degrees of efficiency of supply.
…
… companies that did survive the shakeout [the dot.com bust] have proven to be some of the most important and influential companies of recent years.
…
What did those survivors had in common? Their business was based on what customers wanted, rather than what the suppliers already had. They were the harbingers of the demand-driven economy, if only we had noticed.
One of the lessons they taught is that we have now entered an era of oversupply. Oversupply is a situation where significantly more supply exists than there is demand to absorb it. Oversupply is often characterized by a lack of differentiation, with price becoming the primary factor underlying purchase decisions. As a consequence, pricing power virtually disappears, and organic growth and profitability become increasingly difficult to achieve. (Moi ici: Ainda ontem Seth Godin escreveu sobre o pricing power, "On Pricing Power".)
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Segue-se extracto do texto de Seth: ("And so we often find ourselve stuck, matching the other guy's price, or worse, racing to the bottom to be cheaper. Cheaper is the last refuge of the marketer unable to invent a better product and tell a better story.


The goal, no matter what you sell, is to be seen as irreplaceable, essential and priceless. If you are all three, then you have pricing power. When the price charged is up to you, when you have the power to set the price, there is a line out the door and you can use pricing as a signaling mechanism, not merely a way to make a living.


Of course, the realization of what it takes to create value might break your heart, because it means you have to specialize, take risks, create art, leave a positive impact and adopt generosity in all you do. It means you have to develop extraordinary expertise and that you are almost always hanging way out of the boat, about to fall out.")
…
To continue to grow in a world of flattening or even shrinking demand, you are going to have to build on one of the most successful strategies of the past – endlessly fine-tuning a supply chain for its own sake – and simultaneously shift to guiding and informing that supply with a demand chain that constantly monitors the changing demands and need states of your highest-profit customer pools.
…
In the business to consumer (B2C) world, those customers are the wholesalers, distributors, and retailers who make your offers available to the end users … the consumers who purchase and use them. For business to business (B2B), customers will include other businesses that distribute and sell your offers and ultimately the small-, medium-, and large-sized businesses who are the end users of those offers.
…
We have before us a great opportunity. Supply wildly outpaces demand right now. The global economy has become unbalanced.
…
In a world where supply is growing ever more efficient while demand is flattening or even contracting, understanding demand becomes the new imperative for how companies will compete and win." (Moi ici: É a nossa clássica preocupação com a escolha dos clientes-alvo e com a caracterização das experiências que procura e valorizam.")
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Continua.

Não sou bruxo, estava escrito nas estrelas

Não esperava grande coisa, como intuí aqui.
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Este artigo vem confirmar as expectativas "António Saraiva diz que peso dos salários prejudica a competitividade":
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"António Saraiva, presidente da Confederação Empresarial de Portugal (CIP) defendeu hoje no colóquio “Produtividade Portugal” que o peso dos salários em Portugal é excessivo e que isso pesa negativamente na competitividade das empresas portuguesas.
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“Os nossos salários penalizam a competitividade das empresas”, disse o responsável, durante o colóquio organizado pela Associação Empresarial de Portugal (AEP), que decorre em Matosinhos."
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António Saraiva fala também sobre a falta de formação de alguns empresários:
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"“Nós empresários temos, nalguns casos, défice de formação."
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E António Saraiva é o primeiro exemplo dessa falta de formação... ainda não viu a luz, ainda não teve o seu momento de epifania na estrada de Damasco. Ainda está encalhado no modelo mental preso à optimização a todo o custo da cadeia de fornecimento, ainda não percebeu que num mundo de excesso de oferta face à procura só há uma opção para as PMEs de uma pequena economia no mar da economia mundial, a escolha do vector valor, a concentração na optimização da cadeia da procura.
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Enquanto o recurso super-escasso que é o tempo for consumido na defesa dos custos, pouco ou nenhum dele sobra para dedicar espaço ao investimento no valor.
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Vê-se logo que António Saraiva não fez escola numa PME exportadora do Norte...

Caracterizar o que os clientes-alvo procuram e valorizam

Esta já é velhinha mas fica sempre bem recordar "Clay Christensen's Milkshake Marketing".
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A velha guarda concentrava-se no produto. Produzir era tudo. Os atributos eram tudo.
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Christensen escreve sobre os "jobs to be done". Para que é que um cliente contrata um produto ou um serviço para?
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Pessoalmente prefiro pensar nas experiências que o cliente procura ao optar por um determinado produto ou serviço.

Falta de constância de propósito

"CIP defende “medidas sérias” para combater “desperdício” de 700 mil sem gerar riqueza":
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"Para António Saraiva, este cenário impõe o desenvolvimento de “políticas de proximidade, como a regeneração urbana e a requalificação do parque urbano público degradado”, que levem a que “regionalmente, através dos municípios, se promova o emprego."
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Às segundas, terças e quartas: exportar, apostar no sector dos bens transaccionáveis!
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Às quintas, sextas e sábados: pedir trabalho para os amigos das construtoras!
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Deming tinha como princípio número 1: Constância de propósito.

Compromisso e abafar

O último número da The McKinsey Quarterly inclui um artigo de Richard Rumelt "The perils of bad strategy".
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Algumas pérolas:
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"Too many organizational leaders say they have a strategy when they do not.
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Instead, they espouse what I call "bad strategy." Bad strategy ignores the power of choice and focus, trying instead to accommodate a multitude of conflicting demands and interests. (Moi ici: Esta é muito comum, focar e fazer escolhas é terrível) Like a quarter-back whose only advice to his teammates is "let's win," bad strategy covers up its failure to guide by embracing the language of broad goals, ambition, vision, and values. Each of these elements is, of course, an important part of human life. But, by themselves, they are not substitutes for the hard work of strategy."
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"Failure to face the problem (Moi ici: Também típico do nosso país, não olhar nos olhos do touro. Veja-se, oiça-se o discurso de Basílio Horta na TSF hoje, identificar o problema é perigoso pois pode desanimar a malta... OMG
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"Disse Basílio Horta: «No momento tão difícil que Portugal está a passar, quando se diz que um país está em recessão, não sei se isso é bom para os credores e para os investidores», alertou."
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Ergo: Se houver um problema, o melhor é escondê-lo, o melhor é abafá-lo. A táctica das fake recoveries)
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A strategy is a way through a difficulty, an approach to overcoming an obstacle, a response to a challenge. If the challenge is not defined, it is difficult or impossible to assess the quality of the strategy. And, if you cannot assess that, you cannot reject a bad strategy or improve a good one."
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E na linha do que disse Valter Lemos sobre os números do desemprego, mas também os políticos da oposição:
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"To summarize: if you fail to identify and analyze the obstacles, you don't have a strategy. Instead, you have a stretch goal or a budget or a list of things you wish would happen."

Eu sou contra

"What Is Your Brand Against?":

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"If you really want to show the world what you believe in and stand for, how about telling us what you stand against?"

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Eu sou contra:

• A linguagem da treta e a consultoria da treta!!!
• As abordagens embaladas e prontas a usar da consultoria fast-food que crê que o mundo e as empresas têm todas de competir da mesma maneira!!!
• Uma visão do mundo onde só os grandes e poderosos ganham à custa da dimensão e do dinheiro!!!
• O sentimento de desesperança de que não há nada a fazer senão fechar as portas e deslocalizar!!!

Subir na escala de valor

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"A década de 80 foi muito complicada"
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Em vez de ir para a rua protestar em defesa dos direitos adquiridos... transformar-se, fuçar e ir à procura de conjugar as capacidades adquiridas ao longo da história, a vontade, o instinto de sobrevivência, e um nicho de procura que se pode servir com vantagem competitiva.
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Será que com apoios e paninhos quentes teriam mudado de vida?

Não é impunemente que se diz mal (parte II)

A propósito deste postal "Não é impunemente que se diz mal" e do grito do CEO da ETN, também comentado hoje por Camilo Lourenço em "As empresas têm de ser academias de formação" (BTW, comparar a argumentação de Camilo com o que costumo escrever aqui no blogue sobre a importância e a primazia da formação interna") o anti-comuna chamou-me a atenção para a relação entre o grito do CEO da ETN e esta notícia:
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"A Aquinos, a maior empresa portuguesa de sofás, vai investir um milhão de euros numa nova unidade de produção, em Póvoa de Lanhoso, que vai criar 150 postos de trabalho directos." (trecho retirado daqui)
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Por que será que a Aquinos arranja pessoal e a ETN não?

Se um assessor económico fala assim... medo!!!

Assim como há o lobby da construção, assim como há o lobby dos agricultores, assim como há o lobby ... grupos dedicados a captar recursos públicos em prol dos seus associados, também há o lobby da justiça.
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""Justiça é o maior entrave à competitividade""