O esqueleto do livro livro "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.
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"O ciclo de impasse - no qualo passamos de nos sentirmos completamente presos para gradualmente imaginarmos um novo lugar na vida e dar o salto para chegar lá tem seis fases previsíveis" (para mim que olho para as empresas como seres vivos, isto tanto se aplica a pessoas como a empresas).
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"Na primeira fase a crise desenvolve-se. Algo no modo como organizamos a vida e avançamos nela já não está a funcionar... O nosso habitual sentimento de certeza desaparece. Começamos a ver que falta alguma coisa. Ansamos pela mudança." (vendas que baixam, rentabilidades que descem, clientes que nos abandonam, ... sintomas de que algo vai podre no reino da Dinamarca)
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"A crise aprofunda-se na segunda fase. As nossas tentativas de evitar, racionalizar e fugir não funcionaram, e as coisas estão a ficar piores ... Paramos de tentar racionalizar ou fugir à realidade da crise e reconhecemos que não conseguimos continuar como se nada fosse. A nossa forma antiga de fazer as coisas, as nossas rotinas confortáveis, já não funcionam - e nós sabemo-lo. A crise mostrou que o nosso "modelo" familiar para o modo como a vida funciona já não é o correcto." (Este é o momento-chave IMHO. Não somos masoquistas que vivem atrás de crises, mas quando elas chegam, olhamo-la de frente, e somos honestos connosco próprios e com os que trabalham connosco. Sem honestidade goodbye confiança. E uma vez perdida a confiança ... não há segunda oportunidade)
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"Na fase três, esse velho modelo destrói-se completamente e atingimos o fundo, baixamos as defesas e abrimos a nossa alma. É impossível negar que estamos atolados e por isso saímos do carro, ficamos lá parados e começamos a ouvir os barulhos da noite à nossa volta. (Infelizmente, para muitos, só a chapada violenta de uma crise permite quebrar a confiança no mapa cognitivo reinante e, sobretudo, fugir da alienação quotidiana, e permitir que a mente abandone o corpo e observe, de uma perspectiva mais elevada, o que está a acontecer, em que pântanos encalhamos sem o ter percebido até então. Que fluxos estão interrompidos e porquê, que linhas de conhecimento foram corroídas, que perigos, que riscos e ameaças e que oportunidades?)
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"Atingir uma paragem total, esta admissão de que a situação estava para além dos nossos recursos, esta abertura, é a condição que torna possível a fase quatro"
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Na fase quatro:
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"Começamos a receber imagens codificadas do que está a faltar na nossa vida, reparamos em sinais que apontam para o que é preciso acontecer de seguida... Reparamos que estamos a utilizar um modo de pensamento que é menos linear e mais metafórico. Reconhecemos novas relações entre forças e ideias que anteriormente pareciam estar em contradição. A nossa perspectiva torna-se menos certa e dogmática, mais flexível e repleta de possibilidades" (Estamos no campo da reflexão estratégica, os macro-economistas, os gestores sem relações amorosas com produtos/clientes/fornecedores, os burocratas de Bruxelas, só percebem de relações lineares e matematizáveis em modelos estilo Lanchester. Os gestores com coração desenvolvem metáforas, e abandonam o considerado seguro para criar novos trilhos e explorar novas florestas)
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"A fase cinco assinala uma oportunidade para uma reflexão mais profunda sobre o que é que as nossas escolhas nos mostram sobre quem somos ... o nosso modelo mental do mundo e do nosso lugar nele modifica-se e adquirimos um apreço mais nítido pela nossa identidade única." (A busca de essência, qual a essência da nossa organização? Missão não é, ou antes, não deveria ser mais um adereço numa coreografia, mas algo que realmente precisamos para nos recordar o que somos, qual a nossa essência para não a traírmos, para não a esquecermos)
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Na fase seis vem a acção:
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"Mas a nossa vida não muda sem agirmos. A resolução da crise de impase reside numa decisão de fazer escolhas específicas que mudam a nossa realidade quotidiana."
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"... as crises são o duro teste da tarefa de criar um "eu" maior - mas da próxima vez podemos enfrentar a crise com tudo o que ganhámos em esforços anteriores."
sábado, abril 04, 2009
sexta-feira, abril 03, 2009
Anas platyrhynchos
Esta manhã, ao circular de carro numa rua que liga o centro da cidade de S. João da Madeira a uma das zonas industriais, fui surpreendido por quatro patos-bravos a voar a cerca de 2 metros de distância dos carros que circulavam em sentido contrário.
Still smells
No sítio do Público encontrei uma entrevista com Durval de Noronha Goyos, advogado e professor especialista em comércio internacional: "Derrocada do dólar levaria ao proteccionismo e renascimento do mercantilismo"
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Alguns excertos:
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"Porque é que dá tanta importância à alavancagem financeira?
O PIB mundial são 50 milhões de milhões de dólares. O valor dos derivados está entre 600 milhões de milhões e 700 milhões de milhões. O PIB americano é de 13 milhões de milhões. Então, a vasta maioria desses valores não tem correspondência real. São valores inflacionados. Estourando a bolha, teremos uma queda de 600 milhões de milhões para 50 milhões de milhões, ou seja, uma perda de 550 milhões de milhões, que é uma perda brutal. E esses recursos, os derivados, criaram uma prosperidade artificial." (assustador!!!)
...
"Chegou-se até a promover políticas bizarras, apoiadas pelo FMI, no sentido de que mais próspero seria o país em desenvolvimento, ou mais sucesso teria o país, quanto mais indigente fosse a sua população. A competitividade internacional do país aumentaria na directa medida da indigência da sua população." (Ainda hoje escrevi sobre esta bizarria)
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"Os governos precisam de cria trabalho. Como? Com obras públicas. Mas não só, porque os recursos são limitados. Então, vem aí o proteccionismo – substituição de importações. Provavelmente isso vai acontecer.Então, o comércio internacional já diminuiu e vai diminuir ainda mais, através de medidas que são inconsistentes com a ordem jurídica multilateral. Isso vai comprometer toda a razão de ser de organismos como a OMC, o FMI, etc. " (basta recordar o esquema de A tentação é grande )
...
"A gestão da crise é preocupante, porque a impressão que tenho é que ela está a ser orientada pelos mesmos vícios que estiveram na sua origem. Isto é, a defesa a qualquer custo do sector privado, ainda que à custa dos recursos públicos. E esse é um caminho viciado, que leva inexoravelmente à insolvência do Estado – porque o grau de alavancagem é muito superior à capacidade de gestão do Estado. A meu ver, o Estado não pode pretender sustentar a falência do sector privado na magnitude em que ela ocorreu. Não tem condições para o fazer.Mas as manifestações que tivemos são de que os EUA estão a garantir os défices do sector privado. Isso é impossível de fazer. O dinheiro aí colocado até agora, em grande será perdido ou provavelmente já está perdido. E não haverá condições para retomar a economia.
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A gestão tem sido feita em primeiro lugar unilateralmente, visando os interesses domésticos e orientada pelos “lobbies” privados domésticos dos sectores que estão falidos. Não houve ainda uma formatação da gestão visando o interesse público, porque ela iria certamente exigir o sacrifício de segmentos privados muito importantes. Iria representar uma socialização de sectores muito amplos da economia desses países" (Como eu olho para a crise )
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Alguns excertos:
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"Porque é que dá tanta importância à alavancagem financeira?
O PIB mundial são 50 milhões de milhões de dólares. O valor dos derivados está entre 600 milhões de milhões e 700 milhões de milhões. O PIB americano é de 13 milhões de milhões. Então, a vasta maioria desses valores não tem correspondência real. São valores inflacionados. Estourando a bolha, teremos uma queda de 600 milhões de milhões para 50 milhões de milhões, ou seja, uma perda de 550 milhões de milhões, que é uma perda brutal. E esses recursos, os derivados, criaram uma prosperidade artificial." (assustador!!!)
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"Chegou-se até a promover políticas bizarras, apoiadas pelo FMI, no sentido de que mais próspero seria o país em desenvolvimento, ou mais sucesso teria o país, quanto mais indigente fosse a sua população. A competitividade internacional do país aumentaria na directa medida da indigência da sua população." (Ainda hoje escrevi sobre esta bizarria)
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"Os governos precisam de cria trabalho. Como? Com obras públicas. Mas não só, porque os recursos são limitados. Então, vem aí o proteccionismo – substituição de importações. Provavelmente isso vai acontecer.Então, o comércio internacional já diminuiu e vai diminuir ainda mais, através de medidas que são inconsistentes com a ordem jurídica multilateral. Isso vai comprometer toda a razão de ser de organismos como a OMC, o FMI, etc. " (basta recordar o esquema de A tentação é grande )
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"A gestão da crise é preocupante, porque a impressão que tenho é que ela está a ser orientada pelos mesmos vícios que estiveram na sua origem. Isto é, a defesa a qualquer custo do sector privado, ainda que à custa dos recursos públicos. E esse é um caminho viciado, que leva inexoravelmente à insolvência do Estado – porque o grau de alavancagem é muito superior à capacidade de gestão do Estado. A meu ver, o Estado não pode pretender sustentar a falência do sector privado na magnitude em que ela ocorreu. Não tem condições para o fazer.Mas as manifestações que tivemos são de que os EUA estão a garantir os défices do sector privado. Isso é impossível de fazer. O dinheiro aí colocado até agora, em grande será perdido ou provavelmente já está perdido. E não haverá condições para retomar a economia.
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A gestão tem sido feita em primeiro lugar unilateralmente, visando os interesses domésticos e orientada pelos “lobbies” privados domésticos dos sectores que estão falidos. Não houve ainda uma formatação da gestão visando o interesse público, porque ela iria certamente exigir o sacrifício de segmentos privados muito importantes. Iria representar uma socialização de sectores muito amplos da economia desses países" (Como eu olho para a crise )
Produtividade (parte V)
Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III e parte IV.
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Na parte IV recordámos as palavras do presidente do Forum para a Competitividade que defende a necessidade de reduzir salários para aumentar a competitividade da economia.
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Ao reduzir os salários reduz-se o "Custo incorrido", logo aumenta a produtividade, basta recordar a equação que se segue:
No entanto, se aumentamos a produtividade das empresas à custa da redução de salários como é que é possível defender o texto que se segue?
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"The growth of productivity—output per unit of input — is the fundamental determinant of the growth of a country’s material standard of living. The most commonly cited measures are output per worker and output per hour—measures of labor productivity. One cannot have sustained growth in output per person—the most general measure of a country’s material standard of living—without sustained growth in output per worker." (aqui)
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Como é que a redução de salários pode promover o aumento do nível de vida de um país? Julgo que é a isso que se pode chamar uma política "beggar thy neighbor". Uma espécie de mundo de castas, uma casta de produtores produz para a casta de consumidores sempre num outro país, por que os produtores não têm capacidade de consumirem o que lhes passa pelas mãos na linha de fabrico.
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Acredito que a abordagem correcta ao desafio do aumento da produtividade passa por começar por perceber, por tomar consciência, que existe uma relação desigual entre poupar dinheiro e ganhar dinheiro.
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Há um ditado que aprendi com Mintzberg e que já repeti várias vezes neste blogue:
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Nunca é tarde para aprender,
Ás vezes é demasiado cedo.
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Pois bem, a primeira vez que li este artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello não percebi as implicações do resultado do estudo citado:
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"The fastest and most effective way for a company to realize its maximum profit is to get its pricing right."
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"THE LEVERAGE and payoff of improved pricing are high. Compare, for example, the profit implications of a 1 percent increase in volume and a 1 percent increase in price. For a company with average economics, improving unit volume by 1 percent yields a 3.3 percent increase in
operating profit, assuming no decrease in price. But, as Exhibit 1 shows, a 1 percent improvement in price, assuming no loss of volume, increases operating profit by 11.1 percent. Improvements in price typically have three to four times the effect on profitability as proportionate increases in volume.
operating profit, assuming no decrease in price. But, as Exhibit 1 shows, a 1 percent improvement in price, assuming no loss of volume, increases operating profit by 11.1 percent. Improvements in price typically have three to four times the effect on profitability as proportionate increases in volume.
With such extreme profit leverage, pricing is one function that a company can always improve."
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Reduzir salários = Reduzir custos fixos: A redução de 1% nos custos fixos promove um aumento do lucro operacional em 2.2%.
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Em contrapartida, o aumento de 1% no preço promove um aumento do lucro operacional superior a 11%. Por favor, voltar atrás e reler estes dois parágrafos.
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A concentração no denominador da equação da produtividade é uma fixação que vem dos tempos áureos do Taylorismo, das linhas de montagem de automóveis e da superioridade dos tangíveis.
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Só que hoje, numa época de excesso de capacidade produtiva, o peso dos intangíveis é maior que o dos tangíveis e as linhas de montagem ... já eram.
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O fundamental para o aumento da produtividade é a concentração no numerador da equação, é a concentração na criação de valor, ou como Larreche propõe, na originação de valor, no numerador da equação da produtividade.
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Continua.
Para reflectir
"Worst NHS trusts for hygiene threatened with fines and closure by super regulator"
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Faz recordar o primeiro episódio da primeira temporada de Yes Minister.
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Faz recordar o primeiro episódio da primeira temporada de Yes Minister.
"We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics"
Tom Peters escreveu recentemente acerca desta crise em que vivemos:
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""We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics.We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics."
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Um dos fundamentais mais importantes que conheço, resume-se bem numa rima:
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Volume is Vanity;
Profit is Sanity.
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Sou um apreciador das ideias de Hermann Simon, por exemplo no seu livro "Manage for Profit Not For Market Share", daí que me faça sempre impressão o crescimento cego, ainda que à custa da rentabilidade.
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Bom, voltando a Tom Peters: "We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics.We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics."
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Também Ram Charan, no seu livro "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", publicado já durante o ano de 2009, aconselha:
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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
...
Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
...
Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
...
After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient.
...
One CEO I know surrendered 8% of his volume when he raised prices, but the new prices stuck and the result was the security of improved cash flow. It was a risky move. I recommend that in this environment you only raise prices on your least profitable customers. Even then, be prepared to walk away from those customers if they balk.
...
This is a time to narrow your focus and concentrate on the core of the business: the invaluable assets you can´t afford to lose. Choose the market segments and even the particular customers you will continue to serve, the products you will continue to make, and the suppliers you will continue to buy from and eliminate the rest."
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O que é que andamos a pregar há 4 anos neste espaço?
.
The basics, os fundamentais!!!
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A concentração no que é essencial.
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""We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics.We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics."
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Um dos fundamentais mais importantes que conheço, resume-se bem numa rima:
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Volume is Vanity;
Profit is Sanity.
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Sou um apreciador das ideias de Hermann Simon, por exemplo no seu livro "Manage for Profit Not For Market Share", daí que me faça sempre impressão o crescimento cego, ainda que à custa da rentabilidade.
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Bom, voltando a Tom Peters: "We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics.We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics."
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Também Ram Charan, no seu livro "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", publicado já durante o ano de 2009, aconselha:
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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
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Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
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Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
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After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient.
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One CEO I know surrendered 8% of his volume when he raised prices, but the new prices stuck and the result was the security of improved cash flow. It was a risky move. I recommend that in this environment you only raise prices on your least profitable customers. Even then, be prepared to walk away from those customers if they balk.
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This is a time to narrow your focus and concentrate on the core of the business: the invaluable assets you can´t afford to lose. Choose the market segments and even the particular customers you will continue to serve, the products you will continue to make, and the suppliers you will continue to buy from and eliminate the rest."
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O que é que andamos a pregar há 4 anos neste espaço?
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The basics, os fundamentais!!!
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A concentração no que é essencial.
quinta-feira, abril 02, 2009
Produtividade (parte IV - ainda nos preliminares)
Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II e parte III.
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Ainda antes de entrar no tema a fundo, atentemos num outro exemplo caricato:
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Conhecem o Forum para a Competitividade?
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Conhecem os estatutos do Forum para a Competitividade?
.
No seu artigo 1º, acerca do seu objecto social podemos ler:
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"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos, empresas e instituições universitárias ou não universitárias, criando as condições necessárias a este propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as politicas públicas, da promoção da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos numa base profissional, técnica e independente."
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Sabem quem é o seu presidente?
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Pedro Ferraz da Costa
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O que propõe o presidente do Forum para a Competitividade para o aumento da competitividade e desenvolvimento da produtividade nas empresas?
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Basta procurar no Google:
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Já fizeram as contas que referi no final da parte III?
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Ainda antes de entrar no tema a fundo, atentemos num outro exemplo caricato:
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Conhecem o Forum para a Competitividade?
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Conhecem os estatutos do Forum para a Competitividade?
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No seu artigo 1º, acerca do seu objecto social podemos ler:
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"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos, empresas e instituições universitárias ou não universitárias, criando as condições necessárias a este propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as politicas públicas, da promoção da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos numa base profissional, técnica e independente."
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Sabem quem é o seu presidente?
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Pedro Ferraz da Costa
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O que propõe o presidente do Forum para a Competitividade para o aumento da competitividade e desenvolvimento da produtividade nas empresas?
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Basta procurar no Google:
- Ferraz da Costa defende cortes nos salários para a economia ganhar competitividade ;
- Ajustamento da economia só com cortes nos salários;
- Portal do empreendedor;
- ...
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Já fizeram as contas que referi no final da parte III?
quarta-feira, abril 01, 2009
O Freeport ...
... é um biombo espectacular!!!.
Segundo a OCDE a dívida pública portuguesa, que era inferior a 64% em 2007, rondará os 86% em 2010.
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Além de Camilo Lourenço (Não há (mesmo) almoços grátis) mais alguém se preocupa?
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Cadê os outros?!
Pago para ver
"Russia backs return to Gold Standard to solve financial crisis"
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No entanto, desconfio que os promotores e aproveitadores do deboche não vão aceitar.
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No entanto, desconfio que os promotores e aproveitadores do deboche não vão aceitar.
Salvo erro!
No Diário Económico de hoje leio:
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"Para Portugal, uma pequena economia aberta ao exterior, o relançamento do comércio internacional "é essencial para a recuperação económica". O alerta é dado pelo ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, em declarações ao Diário Económico, que espera dos líderes do G20, que se reúnem em Londres a partir de hoje, "um repúdio inequívoco de tentativas proteccionistas e um apoio explícito a medidas que visam reactivar o mais depressa possível os canais de crédito para financiamento dos fluxos de comércio externo"."
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IMHO o ministro das finanças ainda não realizou o que significa para uma PME que compete no mercado de bens transaccionáveis longe das carpetes e do poder e sem acesso a telefones vermelhos (como Jorge Coelho conta) operar com uma moeda forte.
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Nos últimos anos as exportações para os USA caíram a pique, dada a desvalorização do dolar.
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Está em curso a queda a pique das exportações para o Reino Unido, dada a desvalorização da libra.
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Países como o Japão e a China, como Portugal no passado, são craques a engenheirar a flutuação da sua moeda para dar vantagens competitivas "artificiais".
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Esta engenharia das cotações da moeda não é uma forma de proteccionismo?
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"Para Portugal, uma pequena economia aberta ao exterior, o relançamento do comércio internacional "é essencial para a recuperação económica". O alerta é dado pelo ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, em declarações ao Diário Económico, que espera dos líderes do G20, que se reúnem em Londres a partir de hoje, "um repúdio inequívoco de tentativas proteccionistas e um apoio explícito a medidas que visam reactivar o mais depressa possível os canais de crédito para financiamento dos fluxos de comércio externo"."
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IMHO o ministro das finanças ainda não realizou o que significa para uma PME que compete no mercado de bens transaccionáveis longe das carpetes e do poder e sem acesso a telefones vermelhos (como Jorge Coelho conta) operar com uma moeda forte.
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Nos últimos anos as exportações para os USA caíram a pique, dada a desvalorização do dolar.
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Está em curso a queda a pique das exportações para o Reino Unido, dada a desvalorização da libra.
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Países como o Japão e a China, como Portugal no passado, são craques a engenheirar a flutuação da sua moeda para dar vantagens competitivas "artificiais".
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Esta engenharia das cotações da moeda não é uma forma de proteccionismo?
Ultrapassar o impasse (parte I)
Hoje deve chegar a casa dos visados (conhecidos meus... amigos que fiz durante as minhas andanças pelas empresas) um exemplar do livro "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.
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Há cerca de quinze dias entrei numa livraria e dirigi-me à secção de livros de Gestão e Economia para cheirar e procurar novidades.
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Ao bisbilhotar o interior de um dos livros fisguei logo o anzol... sou um fraco perante um esquema. Um boneco, um gráfico, uma imagem atrai logo a minha atenção:
Hoje, percebi que o livro está mal catalogado, não é um livro sobre Gestão e/ou Economia, é um livro sobre a gestão pessoal das crises pessoais.
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Contudo, como as empresas são seres vivos, parte do racional que Butler desenvolve para as pessoas individuais aplica-se também às empresas.
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Não devemos ser masoquistas sequiosos por viver mais uma crise. Não as queremos, mas quando elas surgem, em vez de fugir delas, devemos enfrentar os factores que as geraram e, no processo, crescer e perceber melhor o mundo que nos rodeia. Porque, como refere Butler:
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"Mas embora a fuga defensiva nos possa ajudar a ultrapassar as circunstâncias imediatas da crise, simplesmente adia a resolução da questão subjacente à crise e o processo de mudança. Não existe qualquer integração da experiência da crise"
.
Continua
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Há cerca de quinze dias entrei numa livraria e dirigi-me à secção de livros de Gestão e Economia para cheirar e procurar novidades.
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Ao bisbilhotar o interior de um dos livros fisguei logo o anzol... sou um fraco perante um esquema. Um boneco, um gráfico, uma imagem atrai logo a minha atenção:
Hoje, percebi que o livro está mal catalogado, não é um livro sobre Gestão e/ou Economia, é um livro sobre a gestão pessoal das crises pessoais.
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Contudo, como as empresas são seres vivos, parte do racional que Butler desenvolve para as pessoas individuais aplica-se também às empresas.
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Não devemos ser masoquistas sequiosos por viver mais uma crise. Não as queremos, mas quando elas surgem, em vez de fugir delas, devemos enfrentar os factores que as geraram e, no processo, crescer e perceber melhor o mundo que nos rodeia. Porque, como refere Butler:
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"Mas embora a fuga defensiva nos possa ajudar a ultrapassar as circunstâncias imediatas da crise, simplesmente adia a resolução da questão subjacente à crise e o processo de mudança. Não existe qualquer integração da experiência da crise"
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Continua
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Produtividade (parte III - ainda nos preliminares)
Na sequência de: Produtividade (parte I) e parte II.
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Vitor Bento no artigo “Dieta de sal”, publicado no Diário Económico, escreve:
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“O que é necessário e urgente é aumentar a competitividade da economia, reduzindo os custos de produção das empresas e incentivando os investimentos que aumentem a produtividade e a capacidade de oferta.”
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De acordo com a OCDE o PIB por hora trabalhada em Portugal é cerca de 40% mais baixo que nos países do pelotão da frente.
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Será que o nosso PIB por hora trabalhada vai crescer o quanto precisa de crescer, para colmatarmos esta lacuna gigantesca, à custa da redução dos custos de produção das empresas?
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Hummmm!!! Não me parece!!!
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Um corajoso leitor deste blogue arriscou ontem uma resposta ao desafio veículado na parte II desta série escrevendo que a solução passa por "no controlo e na organização do processo que não permite perdas de tempo em actividades redundantes".
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Sim, eu sei que nós como povo não somos bons a planear, basta observar a forma como pagamos as portagens numa auto-estrada e o tempo que demoramos, mas será que essa falta de planeamento é responsável por aqueles cerca de 40%?
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Há anos o director técnico de uma empresa desabafou comigo:
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-Oh Carlos Cruz!
-Qual é o truque? Qual é o segredo?! (gritou mais exasperado do que desesperado)
-Nós aqui ganhamos pouco, somos poucos, passamos a vida a correr e, ano sim ano não, temos resultados negativos.
.
-Vou às empresas do grupo na Dinamarca e na Suécia e: têm mais pessoas têm pessoas para tudo; é uma calmaria lá dentro; ganham muito mais do que nós; e as empresas fartam-se de ganhar dinheiro.
.
-Poça!!! Como é possível? Qual é o segredo?
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O segredo está na produtividade!
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Ainda na semana passada fiz estas perguntas numa empresa e obtive as respostas esperadas. Por isso, convido quem lê estas linhas a fazer o mesmo:
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Continua
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Vitor Bento no artigo “Dieta de sal”, publicado no Diário Económico, escreve:
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“O que é necessário e urgente é aumentar a competitividade da economia, reduzindo os custos de produção das empresas e incentivando os investimentos que aumentem a produtividade e a capacidade de oferta.”
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De acordo com a OCDE o PIB por hora trabalhada em Portugal é cerca de 40% mais baixo que nos países do pelotão da frente.
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Será que o nosso PIB por hora trabalhada vai crescer o quanto precisa de crescer, para colmatarmos esta lacuna gigantesca, à custa da redução dos custos de produção das empresas?
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Hummmm!!! Não me parece!!!
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Um corajoso leitor deste blogue arriscou ontem uma resposta ao desafio veículado na parte II desta série escrevendo que a solução passa por "no controlo e na organização do processo que não permite perdas de tempo em actividades redundantes".
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Sim, eu sei que nós como povo não somos bons a planear, basta observar a forma como pagamos as portagens numa auto-estrada e o tempo que demoramos, mas será que essa falta de planeamento é responsável por aqueles cerca de 40%?
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Há anos o director técnico de uma empresa desabafou comigo:
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-Oh Carlos Cruz!
-Qual é o truque? Qual é o segredo?! (gritou mais exasperado do que desesperado)
-Nós aqui ganhamos pouco, somos poucos, passamos a vida a correr e, ano sim ano não, temos resultados negativos.
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-Vou às empresas do grupo na Dinamarca e na Suécia e: têm mais pessoas têm pessoas para tudo; é uma calmaria lá dentro; ganham muito mais do que nós; e as empresas fartam-se de ganhar dinheiro.
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-Poça!!! Como é possível? Qual é o segredo?
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O segredo está na produtividade!
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Ainda na semana passada fiz estas perguntas numa empresa e obtive as respostas esperadas. Por isso, convido quem lê estas linhas a fazer o mesmo:
- Qual o impacte na rentabilidade da empresa da redução dos custos com pessoal em 1%?
- Qual o impacte na rentabilidade da empresa do aumento do preço de venda em 1%?
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Continua
terça-feira, março 31, 2009
Deboche despesista
"As medidas de combate à crise introduzidas pelo Executivo de José Sócrates ameaçam colocar o rácio da dívida pública portuguesa em 85,9% do PIB em 2010, contra os 70,7% registados no ano passado, estima a OCDE no relatório interino divulgado hoje."
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Não se passa nada!!!
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"Dívida pública portuguesa pode atingir 85,9% do PIB em 2009"
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Não se passa nada!!!
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"Dívida pública portuguesa pode atingir 85,9% do PIB em 2009"
Produtividade (parte II - ainda nos preliminares)
Na sequência de: Produtividade (parte I)
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Por que é que os portugueses que trabalham em empresas alemãs a operar em Portugal têm produtividades superiores às das empresas congéneres a operar na Alemanha?
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Por que é que um trabalhador com a antiga 4ª classe, quando a sua fábrica têxtil no Vale do Ave fecha e ele decide emigrar para a Alemanha, dá um salto brutal na sua produtividade pessoal?
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Continua.
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Por que é que os portugueses que trabalham em empresas alemãs a operar em Portugal têm produtividades superiores às das empresas congéneres a operar na Alemanha?
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Por que é que um trabalhador com a antiga 4ª classe, quando a sua fábrica têxtil no Vale do Ave fecha e ele decide emigrar para a Alemanha, dá um salto brutal na sua produtividade pessoal?
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Continua.
Migração de valor e o poder das marcas
"A test for brand loyalty"
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"As US shoppers cut back, companies that expect consumers to pay a premium for a brand, service or experience are weighing what constitutes “value” for their customers.
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“Today, for the first time in a long time, we are seeing brands being assaulted by trends,” says Pat Conroy, leader of Deloitte & Touche USA’s consumer products practice. “And one of those trends is frugality and value.”
...
"found a broad shift to lower-cost shops, with an increase in the number of people in the survey’s highest income brackets saying they would use coupons and buy more own-label products.
.
But Bob Gillmett of TNS says the Shopper360 survey also showed that “value means different things to different people” and that “not everyone is just buying on price”. "
...
"In household goods, for instance, TNS’s survey showed that people with household incomes above $100,000 – who can easily afford their regular brand – are clearly opting for the lower-priced own-label equivalent. “I think there is a tipping point in that there is much more scrutiny now about whether the price difference is commensurate with the difference in performance...and in some cases you can go back and cross-examine that, and say it really isn’t,” says Mr Conroy. “The real pressure companies are going to face is: how do I differentiate my product to prove to my customer that it is ‘better’?” "
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"As US shoppers cut back, companies that expect consumers to pay a premium for a brand, service or experience are weighing what constitutes “value” for their customers.
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“Today, for the first time in a long time, we are seeing brands being assaulted by trends,” says Pat Conroy, leader of Deloitte & Touche USA’s consumer products practice. “And one of those trends is frugality and value.”
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"found a broad shift to lower-cost shops, with an increase in the number of people in the survey’s highest income brackets saying they would use coupons and buy more own-label products.
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But Bob Gillmett of TNS says the Shopper360 survey also showed that “value means different things to different people” and that “not everyone is just buying on price”. "
...
"In household goods, for instance, TNS’s survey showed that people with household incomes above $100,000 – who can easily afford their regular brand – are clearly opting for the lower-priced own-label equivalent. “I think there is a tipping point in that there is much more scrutiny now about whether the price difference is commensurate with the difference in performance...and in some cases you can go back and cross-examine that, and say it really isn’t,” says Mr Conroy. “The real pressure companies are going to face is: how do I differentiate my product to prove to my customer that it is ‘better’?” "
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O poder da comunicação
Recentemente numa empresa, quando se falava da importância da comunicação, um dos presentes contou uma estória pessoal que julgo ilustrar bem a relevância do tema.
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Vou tentar ser fiel ao relato:
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"Depois de acabar o curso fui fazer a recruta em Mafra.
Durante a recruta uma das coisas que me surpreendia e não conseguia explicar tinha a ver com os exercícios de corrida.
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Nós, os recrutas, tinhamos entre 23 e 25 anos, e corriamos atrás de um instrutor, um capitão com 35/36 anos.
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No final de cada corrida, nós acabávamos derreados a arrebentar de cansaço e o instrutor acabava fresco como uma alface. Não conseguia perceber como é que isso era possível, até que ... passei a ser instrutor.
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Como instrutor chegava ao fim da corrida fresco como uma alface enquanto que os recrutas acabam a corrida estourados.
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Como instrutor eu podia gerir o meu esforço, sabia que podia acelerar quando quisésse, que até podia parar se assim o entendesse.
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Os recrutas, mantidos na ignorância, sujeitos às ordens dadas em cada momento, sem poderem gerir o seu esforço acabavam como acabavam."
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E se agora fizermos o paralelismo para as empresas...
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Quando os colaboradores de uma organização navegam à vista, ainda que a empresa possa ter uma estratégia, quando a comunicação não se faz e a informação não circula... chegam ao final do dia, do mês, ou do ano como os recrutas.
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Vou tentar ser fiel ao relato:
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"Depois de acabar o curso fui fazer a recruta em Mafra.
Durante a recruta uma das coisas que me surpreendia e não conseguia explicar tinha a ver com os exercícios de corrida.
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Nós, os recrutas, tinhamos entre 23 e 25 anos, e corriamos atrás de um instrutor, um capitão com 35/36 anos.
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No final de cada corrida, nós acabávamos derreados a arrebentar de cansaço e o instrutor acabava fresco como uma alface. Não conseguia perceber como é que isso era possível, até que ... passei a ser instrutor.
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Como instrutor chegava ao fim da corrida fresco como uma alface enquanto que os recrutas acabam a corrida estourados.
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Como instrutor eu podia gerir o meu esforço, sabia que podia acelerar quando quisésse, que até podia parar se assim o entendesse.
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Os recrutas, mantidos na ignorância, sujeitos às ordens dadas em cada momento, sem poderem gerir o seu esforço acabavam como acabavam."
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E se agora fizermos o paralelismo para as empresas...
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Quando os colaboradores de uma organização navegam à vista, ainda que a empresa possa ter uma estratégia, quando a comunicação não se faz e a informação não circula... chegam ao final do dia, do mês, ou do ano como os recrutas.
segunda-feira, março 30, 2009
Chamem-me bruxo!!!
A 2 de Janeiro escrevi Somos todos alemães:
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"Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda."
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Pois bem:
.
"Moody's Investors Service have last Friday cut their outlook on Slovakia’s government bonds rating "
...
"Moody's justify their decision on the grounds that future investment in Slovakia is at risk due to a combination of factors: the recession in the euro-region, the country’s dependence on the car industry and its falling competitiveness compared with other eastern European nations, many of whose currencies have fallen sharply during the crisis. In fact the Slovak Finance Ministry forecast only last Friday that foreign direct investment into Slovakia will be much lower this year than originally expected - with the Minister stating he expected a decline in FDI to 0.6 percent of gross domestic product in 2009, compared with a 2.7 percent forecast before the economic and financial crisis hit the country. The worrying thing for me about all this, is not the immediate short term pressure which Slovakia will undoubtedly be under due to the regional crisis, but rather the loss of competitiveness issue, becuase it is ringing bells in my head about what previously happened in the case of Portugal (see my lengthy post on this here).
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The danger is that eurozone membership gets to be seen as a target you strive to achieve, and then relax into once it has been attained. The Southern Europe experience generally is not encouraging in this regard, and as they are finding out now, the hardest work begins after adopting the euro, since there is no currency left to devalue should loss of competitiveness prove severe."
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Não, não sou bruxo, está tudo escrito nas estrelas.
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E os ignorantes e desonestos que não nos falam olhos nos olhos sopbre o que está em causa ...
Trechos de Edward Hugh
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"Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda."
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Pois bem:
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"Moody's Investors Service have last Friday cut their outlook on Slovakia’s government bonds rating "
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"Moody's justify their decision on the grounds that future investment in Slovakia is at risk due to a combination of factors: the recession in the euro-region, the country’s dependence on the car industry and its falling competitiveness compared with other eastern European nations, many of whose currencies have fallen sharply during the crisis. In fact the Slovak Finance Ministry forecast only last Friday that foreign direct investment into Slovakia will be much lower this year than originally expected - with the Minister stating he expected a decline in FDI to 0.6 percent of gross domestic product in 2009, compared with a 2.7 percent forecast before the economic and financial crisis hit the country. The worrying thing for me about all this, is not the immediate short term pressure which Slovakia will undoubtedly be under due to the regional crisis, but rather the loss of competitiveness issue, becuase it is ringing bells in my head about what previously happened in the case of Portugal (see my lengthy post on this here).
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The danger is that eurozone membership gets to be seen as a target you strive to achieve, and then relax into once it has been attained. The Southern Europe experience generally is not encouraging in this regard, and as they are finding out now, the hardest work begins after adopting the euro, since there is no currency left to devalue should loss of competitiveness prove severe."
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Não, não sou bruxo, está tudo escrito nas estrelas.
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E os ignorantes e desonestos que não nos falam olhos nos olhos sopbre o que está em causa ...
Trechos de Edward Hugh
O que é que os portugueses vêem e os outros não?
"Confiança de empresários e consumidores caiu para novo mínimo em Março, mas melhorou em Portugal "
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Enquanto a música da orquestra do Titanic continuar a tocar ... enganam-se uns tolos:
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"O ISE calculado por Bruxelas para Portugal estabeleceu em 66,5 pontos contra 61,2 no mês anterior, beneficiando de uma melhoria do sentimento na indústria, no consumo, no retalho e na construção, enquanto os serviços estabilizavam."
.´
ADENDA: Volcker é um ignorante Paul Volcker: Crisis May be Even Worse than Great Depression
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Depois das eleições, as moscas que estão a ser adormecidas vão irromper pela realidade e vai haver pranto e ranger de dentes (Acordar as moscas que estão a dormir (parte XII))
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Enquanto a música da orquestra do Titanic continuar a tocar ... enganam-se uns tolos:
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"O ISE calculado por Bruxelas para Portugal estabeleceu em 66,5 pontos contra 61,2 no mês anterior, beneficiando de uma melhoria do sentimento na indústria, no consumo, no retalho e na construção, enquanto os serviços estabilizavam."
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ADENDA: Volcker é um ignorante Paul Volcker: Crisis May be Even Worse than Great Depression
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Depois das eleições, as moscas que estão a ser adormecidas vão irromper pela realidade e vai haver pranto e ranger de dentes (Acordar as moscas que estão a dormir (parte XII))
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