Grande entrevista!
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Argumentos claros transparentes e directos ao que interessa relativamente às PME's
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quarta-feira, outubro 29, 2008
Exemplo de balanced scorecard (parte III)
Continuado daqui e daqui.
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Só 23% das empresas que usavam um balanced scorecard (BSC) recolhiam benefícios concretos (não treta de consultor ou de gestor para entreter a comunicação social) (números do artigo de Ittner e Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
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Porquê?
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As empresas que recolhiam esse benefício foram aquelas que por tentativa e erro acabaram por usar como indicadores não-financeiros, indicadores relacionados com a estratégia da organização!
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Aquelas que identificaram, analisaram e agiram sobre os indicadores não-financeiros adequados. Indicadores não-financeiros relacionados com a estratégia da empresa.
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Ou seja, um brainstorming bem intencionado não era, e continua a não ser, suficiente!!!
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Era preciso meter a estratégia no balanced scorecard!!!
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Assim, deixa de fazer sentido utilizar a primeira imagem que Kaplan e Norton usaram no primeiro artigo sobre o BSC:
As perspectivas não têm todas a mesma posição relativa.
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O que me aborrece é que muitas empresas continuam a enveredar por este BSC 1.0 quando já devia estar morto e enterrado.
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As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os resultados desejados.
O que uma empresa quer é resultados financeiros atraentes ponto.
... é toda a organização que conta, são as opções que têm de ser feitas, são os interlocks, são os trade-off que têm de ser feitos (basta atentar, por exemplo, no que escreveram Skinner, Terry Hill e Porter), é o modelo de negócio a criar e aperfeiçoar.
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Para que os processos sejam operados de forma adequada há que fazer investimentos em recursos e infra-estruturas (pessoas, equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura organizacional).
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Portanto, se alguém fala de utilizar um BSC sem referir previamente o uso de uma mapa da estratégia… estamos mal. Estamos muito mal!
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A um BSC com o mapa da estratégia podemos chamar um BSC 2.0 (aqui pode apreciar-se a lógica subjacente ao desenho de um mapa da estratégia - parte I e parte II)
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E um BSC 3.0? O que será?
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Nota: Kaplan e Norton apresentam o conceito baptizado de mapa da estratégia como algo inovador e decorrente da evolução única e exclusiva do BSC. No entanto, é possível ver o conceito ser utilizado anteriormente por outros autores, embora com outra designação, por exemplo:
Continua.
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Só 23% das empresas que usavam um balanced scorecard (BSC) recolhiam benefícios concretos (não treta de consultor ou de gestor para entreter a comunicação social) (números do artigo de Ittner e Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
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Porquê?
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As empresas que recolhiam esse benefício foram aquelas que por tentativa e erro acabaram por usar como indicadores não-financeiros, indicadores relacionados com a estratégia da organização!
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Aquelas que identificaram, analisaram e agiram sobre os indicadores não-financeiros adequados. Indicadores não-financeiros relacionados com a estratégia da empresa.
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Ou seja, um brainstorming bem intencionado não era, e continua a não ser, suficiente!!!
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Era preciso meter a estratégia no balanced scorecard!!!
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Assim, deixa de fazer sentido utilizar a primeira imagem que Kaplan e Norton usaram no primeiro artigo sobre o BSC:
As perspectivas não têm todas a mesma posição relativa..
O que me aborrece é que muitas empresas continuam a enveredar por este BSC 1.0 quando já devia estar morto e enterrado.
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As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os resultados desejados.
O que uma empresa quer é resultados financeiros atraentes ponto..
Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente (quer dizer… até se pode, vejam-se os casos da Enron e da Worldcom), os resultados financeiros são consequências, são a cereja no topo do bolo.
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De onde vêm os resultados financeiros? Dos clientes! Do bolso dos clientes!
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Então, para ter resultados financeiros atraentes há que ter clientes satisfeitos! Pois são aqueles que asseguram a sustentabilidade de uma empresa!
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MENTIRA!!!!!!!
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Nem todos os clientes interessam!
Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente (quer dizer… até se pode, vejam-se os casos da Enron e da Worldcom), os resultados financeiros são consequências, são a cereja no topo do bolo.
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De onde vêm os resultados financeiros? Dos clientes! Do bolso dos clientes!
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Então, para ter resultados financeiros atraentes há que ter clientes satisfeitos! Pois são aqueles que asseguram a sustentabilidade de uma empresa!
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MENTIRA!!!!!!!
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Nem todos os clientes interessam!
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Nunca tiveram clientes-rapinas? Clientes que não promovem nem querem estar numa relação ganhar-ganhar, clientes que só querem uma relação em que eles são os únicos que ganham.
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Como em Portugal poucas empresas têm uma contabilidade detalhada, muitas acabam por ser mais ou menos asfixiadas por relações com clientes-rapinas. Assim, nasce a necessidade de identificar, caracterizar e fazer o perfil dos clientes-alvo (ver o que escreve, por exemplo Gertz e Baptista), nasce a necessidade de perceber e dominar o conceito de proposta de valor, para servir e satisfazer os clientes que interessam de uma forma perfeitamente normal.
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Satisfazer os clientes-alvo é também um resultado, uma consequência de algo que se fez a montante!
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Para satisfazer os clientes-alvo há que disciplinar e concentrar uma empresa na produção de uma oferta sintonizada com a proposta de valor. Surge assim a necessidade de dedicar uma organização à produção da proposta de valor… produzir uma oferta sintonizada com a proposta de valor não é uma consequência, não é uma cereja no topo de um bolo, não é um enxerto de última hora…
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Como em Portugal poucas empresas têm uma contabilidade detalhada, muitas acabam por ser mais ou menos asfixiadas por relações com clientes-rapinas. Assim, nasce a necessidade de identificar, caracterizar e fazer o perfil dos clientes-alvo (ver o que escreve, por exemplo Gertz e Baptista), nasce a necessidade de perceber e dominar o conceito de proposta de valor, para servir e satisfazer os clientes que interessam de uma forma perfeitamente normal.
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Satisfazer os clientes-alvo é também um resultado, uma consequência de algo que se fez a montante!
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Para satisfazer os clientes-alvo há que disciplinar e concentrar uma empresa na produção de uma oferta sintonizada com a proposta de valor. Surge assim a necessidade de dedicar uma organização à produção da proposta de valor… produzir uma oferta sintonizada com a proposta de valor não é uma consequência, não é uma cereja no topo de um bolo, não é um enxerto de última hora…
... é toda a organização que conta, são as opções que têm de ser feitas, são os interlocks, são os trade-off que têm de ser feitos (basta atentar, por exemplo, no que escreveram Skinner, Terry Hill e Porter), é o modelo de negócio a criar e aperfeiçoar..
Para que os processos sejam operados de forma adequada há que fazer investimentos em recursos e infra-estruturas (pessoas, equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura organizacional).
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Portanto, se alguém fala de utilizar um BSC sem referir previamente o uso de uma mapa da estratégia… estamos mal. Estamos muito mal!
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A um BSC com o mapa da estratégia podemos chamar um BSC 2.0 (aqui pode apreciar-se a lógica subjacente ao desenho de um mapa da estratégia - parte I e parte II)
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E um BSC 3.0? O que será?
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Nota: Kaplan e Norton apresentam o conceito baptizado de mapa da estratégia como algo inovador e decorrente da evolução única e exclusiva do BSC. No entanto, é possível ver o conceito ser utilizado anteriormente por outros autores, embora com outra designação, por exemplo:
- Business Idea de van der Heijden; ou
- Service Profit Chain
Continua.
Migração de valor (parte III)
Recentemente escrevemos alguns postais sobre a temática da migração de valor e, sobre a necessidade de fazer um reframing da situação, para procurar alternativas face à alteração da paisagem que já está a ocorrer e que vai continuar durante o ano de 2009.
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O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
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Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.
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Entretanto, ao continuar a minha releitura do livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky, encontro um capítulo dedicado à descrição do definhamento de uma poderosa empresa americana a Bethelehem Steel (BS).
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Slywotzky documenta o progressivo desalinhamento e desajuste entre a BS e a mudança em curso na sociedade, no mercado do aço dos anos oitenta do século passado.
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Ao reler esta conhecida história da falência da BS e da sua incapacidade de se re-inventar e de reformular o seu modelo de negócio, de se distanciar da situação e viver uma experiência fora do corpo, para fazer o necessário reframing, comecei a recordar um artigo que li algures no final dos anos oitenta do século passado sobre o sucesso de um dos gurus da qualidade, Joseph Juran, com o desenvolvimento de uma série de projectos de melhoria da qualidade dedicados a aumentar a eficiência e a reduzir os desperdícios.
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Só que ganhar dinheiro não é a mesma coisa que poupar dinheiro. E por mais poupança que a melhoria da qualidade tenha trazido à BS ela foi insuficiente para salvar a empresa.
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O que aconteceu à BS foi o mesmo que aconteceu a muitas empresas portuguesas nos últimos anos. A entrada no ‘pelotão da frente’ do euro, a adesão dos países da Europa de Leste à EU e a adesão da China à OMC, provocaram uma migração de valor para outras paragens. Para fazer face a essas mudanças, em vez de cortar nos custos e de apostar no aumento da qualidade, as empresas deveriam ter apostado em mudar os modelos de negócio com os quais operavam.
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Actualmente, com a mudança das condições que estamos a começar a atravessar é importante que as empresas não façam como a BS e se preocupem com a melhoria da eficiência de um modelo de negócio que entretanto ficou obsoleto.
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O que é necessário é fazer o reframing, repensar o modelo de negócio, re-equacionar quais são as necessidades dos clientes, e como é que eles, os clientes, estão a refazer as suas escalas de prioridades, para, então, fazer opções e construir um novo modelo de negócio.
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O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
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Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.
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Entretanto, ao continuar a minha releitura do livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky, encontro um capítulo dedicado à descrição do definhamento de uma poderosa empresa americana a Bethelehem Steel (BS).
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Slywotzky documenta o progressivo desalinhamento e desajuste entre a BS e a mudança em curso na sociedade, no mercado do aço dos anos oitenta do século passado.
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Ao reler esta conhecida história da falência da BS e da sua incapacidade de se re-inventar e de reformular o seu modelo de negócio, de se distanciar da situação e viver uma experiência fora do corpo, para fazer o necessário reframing, comecei a recordar um artigo que li algures no final dos anos oitenta do século passado sobre o sucesso de um dos gurus da qualidade, Joseph Juran, com o desenvolvimento de uma série de projectos de melhoria da qualidade dedicados a aumentar a eficiência e a reduzir os desperdícios.
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Só que ganhar dinheiro não é a mesma coisa que poupar dinheiro. E por mais poupança que a melhoria da qualidade tenha trazido à BS ela foi insuficiente para salvar a empresa.
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O que aconteceu à BS foi o mesmo que aconteceu a muitas empresas portuguesas nos últimos anos. A entrada no ‘pelotão da frente’ do euro, a adesão dos países da Europa de Leste à EU e a adesão da China à OMC, provocaram uma migração de valor para outras paragens. Para fazer face a essas mudanças, em vez de cortar nos custos e de apostar no aumento da qualidade, as empresas deveriam ter apostado em mudar os modelos de negócio com os quais operavam.
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Actualmente, com a mudança das condições que estamos a começar a atravessar é importante que as empresas não façam como a BS e se preocupem com a melhoria da eficiência de um modelo de negócio que entretanto ficou obsoleto.
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O que é necessário é fazer o reframing, repensar o modelo de negócio, re-equacionar quais são as necessidades dos clientes, e como é que eles, os clientes, estão a refazer as suas escalas de prioridades, para, então, fazer opções e construir um novo modelo de negócio.
A saúde financeira dos PIGS
O blogue Portugal Contemporâneo têm vindo a avisar-nos para o facto da saúde financeira dos PIGS se estar a deteriorar.
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Ambrose Evans-Pritchard neste artigo "Investors shun Greek debt as shipping crisis deepens" chama a atenção para o PIGS mais fraco, a Grécia.
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Ambrose Evans-Pritchard neste artigo "Investors shun Greek debt as shipping crisis deepens" chama a atenção para o PIGS mais fraco, a Grécia.
terça-feira, outubro 28, 2008
Exemplo de balanced scorecard (parte II)
Continuado daqui.
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Assim, muita gente, na sequência da leitura do artigo inicial de Kaplan e Norton, ou do que passou por osmose para o mainstream preguiçoso e ficou inscrustado na cultura popular de gestão, ainda acha que um balanced scorecard é um conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros distribuídos entre quatro perspectivas, e ainda acredita que esses indicadores podem resultar de um brainstorming bem intencionado. 
Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy").
Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy")..
Nesta imagem os bonecos realizam uma dança-da-chuva...
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Schaffer no artigo tem esta frase espectacular “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
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A ideia inicial do balanced scorecard faz todo o sentido, em vez de seguir só indicadores financeiros, há que equilibrar a percepção do desempenho de uma organização com uma combinação de indicadores não-financeiros..
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Faz todo o sentido... pero todavia o que conta é o teste da realidade!!!
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E a realidade é que ao longo dos anos 90 do século passado muitas empresas foram atraídas pelo conceito do balanced scorecard, tal o sentido, tal a lógica que ele fazia e faz para a gestão de uma organização.
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No entanto, quando alguns autores começaram a estudar as vantagens do uso do balanced scorecard para a obtenção de resultados concretos... a realidade revelou-se muito diferente:
Por exemplo, de acordo com o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review só 23% das empresas que tinham adoptado o balanced scorecard estavam a recolher benefícios práticos e concretos.
Por exemplo, de acordo com o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review só 23% das empresas que tinham adoptado o balanced scorecard estavam a recolher benefícios práticos e concretos..
Porquê?
Por que, como dizem os autores deste artigo “System Dynamics as the Link Betwwen Corporate Vision and key Performance Indicators” (K. Linard, C. Fleming e L. Dvorsky)
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“Any fool can develop performance indicators”
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Qualquer tótó pode inventar indicadores de desempenho!!!
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O que Ittner e Larcker concluíram foi que a maior parte das organizações, ao construir os seus balanced scorecards, não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia.
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O truque que os 23% de bem sucedidos tinham seguido era o de relacionar os indicadores não-financeiros com a estratégia da organização.
De modo que as melhorias perseguidas nas áreas não-financeiras se reflectissem directamente em resultados financeiros.
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Por isso, quem continua a pensar que o BSC 1.0 continua vivo e de saúde terá um fim muito semelhante ao dos bichos da figura que se segue:
Continua.
Migração do valor (parte II)
Os tempos que correm convidaram-me a reler um livro já com uns anitos em busca de pistas para algum capacidade de 'reframing' ("Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky)
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Encontrei uma passagem que se aplica bem à nossa actualidade futura próxima:
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"But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
...
These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs (modelos de negócio).
...
External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
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Encontrei uma passagem que se aplica bem à nossa actualidade futura próxima:
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"But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs (modelos de negócio).
...
External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
Resiliência
Segundo o Diário Económico "Belmiro de Azevedo preferia investimentos mais pequenos às obras públicas"
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"O chairman da Sonae, Belmiro de Azevedo, preferia "300 investimentos mais pequenos de 100 ou 200 milhões de euros", do que "dois ou três que levem muitos mil milhões" e que obriguem à importação de mão-de-obra, referindo-se ao programa de obras públicas do Governo."
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A isto chama-se não por todos os ovos no mesmo cesto. Mais uma vez:
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Em tempos de elevada incerteza o truque é emular a Vida, a Natureza na Terra: promover a biodiversidade, promover várias experiências.
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"O chairman da Sonae, Belmiro de Azevedo, preferia "300 investimentos mais pequenos de 100 ou 200 milhões de euros", do que "dois ou três que levem muitos mil milhões" e que obriguem à importação de mão-de-obra, referindo-se ao programa de obras públicas do Governo."
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A isto chama-se não por todos os ovos no mesmo cesto. Mais uma vez:
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Em tempos de elevada incerteza o truque é emular a Vida, a Natureza na Terra: promover a biodiversidade, promover várias experiências.
Um bom conselho a seguir...
Reframing, reframing é fundamental para a realidade actual.
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Este postal de Seth Godin é um bom conselho a seguir "Do you have 16 boxes?"
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Este postal de Seth Godin é um bom conselho a seguir "Do you have 16 boxes?"
segunda-feira, outubro 27, 2008
Políticos da tradição católica vs políticos da tradição protestante
Eu sei que é um luxo de país protestante para gente habituada a viver numa sociedade protestante.
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Mas como eu tiro o chapéu a estes políticos que escondem menos que os outros e usam menos paninhos quentes.
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Depois do Darling inglês, agora é a vez de Steinbruck o ministro das finanças alemão:
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"Mr Steinbrück said he would not try to fool the German public by claiming the government had everything under control: “The danger of a collapse is far from over. Any attempt to give the all clear would be wrong.”" ( no Financial Times)
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Mas como eu tiro o chapéu a estes políticos que escondem menos que os outros e usam menos paninhos quentes.
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Depois do Darling inglês, agora é a vez de Steinbruck o ministro das finanças alemão:
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"Mr Steinbrück said he would not try to fool the German public by claiming the government had everything under control: “The danger of a collapse is far from over. Any attempt to give the all clear would be wrong.”" ( no Financial Times)
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O grande sifão
Hoje em dia por tudo e por nada fala-se da sustentabilidade das sociedades. 
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Por causa do aquecimento global, por causa da poluição, por causa do buraco de ozono, todo o mundo fala da necessiadade de adoptar políticas sustentáveis.
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Só acho estranho é que ninguém penso o mesmo sobre o país... como é possível sustentar uma sociedade que vive permanentemente acima das suas capacidades?
E agora que o dinheiro emprestado pelos japoneses a taxas de juro islâmicas acabou... estão a ouvir o barulho dos iénes a serem sifonados de volta para Tóquio a toda a velocidade?
Há um risco muito grande do país acabar assim: Mas não é só Portugal, são todos os países que destruíram a poupança.
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Exemplo de balanced scorecard (parte I)
Muitos leitores chegam a este blogue, via motores de busca, por causa da frase "exemplo de BSC".
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Em 2000, num domingo à tarde, estava a passear no centro da cidade de Londres, e parei... parei para contemplar o cenário que as ruas me apresentavam... e dei comigo a pensar "Se um inglês tivesse entrado em coma em 1943 e acordasse hoje e viesse para a rua... concluiria que os japoneses tinham ganho a guerra" tal era a densidade de japoneses que ocupavam as ruas.
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Esta estória pessoal vem a propósito de muita gente que procura informação sobre o BSC (balanced scorecard) e parecer que sofre do mesmo estado de ignorância comatosa... parece que leram o famoso artigo inicial de Kaplan e Norton na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1992 e depois entraram em coma. Entretanto, hoje acordam e pensam que o artigo continua actual.
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Só que o artigo já não está actualizado.
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Um balanced scorecard típico reúne indicadores de desempenho relativos a quatro perspectivas:
Contudo isso não chega!!!
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A ideia é interessante, esta de misturar indicadores financeiros e não-financeiros... pero todavia não chega.
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Continua
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Em 2000, num domingo à tarde, estava a passear no centro da cidade de Londres, e parei... parei para contemplar o cenário que as ruas me apresentavam... e dei comigo a pensar "Se um inglês tivesse entrado em coma em 1943 e acordasse hoje e viesse para a rua... concluiria que os japoneses tinham ganho a guerra" tal era a densidade de japoneses que ocupavam as ruas.
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Esta estória pessoal vem a propósito de muita gente que procura informação sobre o BSC (balanced scorecard) e parecer que sofre do mesmo estado de ignorância comatosa... parece que leram o famoso artigo inicial de Kaplan e Norton na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1992 e depois entraram em coma. Entretanto, hoje acordam e pensam que o artigo continua actual.
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Só que o artigo já não está actualizado.
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Um balanced scorecard típico reúne indicadores de desempenho relativos a quatro perspectivas:
- financeira;
- clientes;
- processos ou interna; e
- recursos & infra-estruturas.
- resultados ou consequências (financeiras);
- resultados ou consequências (clientes);
- indutores (processos);
- indutores (recursos & infra-estruturas).
Contudo isso não chega!!!
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A ideia é interessante, esta de misturar indicadores financeiros e não-financeiros... pero todavia não chega.
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Continua
domingo, outubro 26, 2008
Mais anotações sobre a guerra do leite
Acção directa dos produtores de leite franceses "Les actions coup de poingdes producteurs de lait".
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"«O Estado deve levar até às últimas instâncias a defesa da produção e da indústria nacional»" (os consumidores que se danem).
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"Hipermercados queixam-se da Lactogal"
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"A Comissão Europeia quer retirar-se da gestão do mercado"
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"As preocupações dos produtores não são indiferentes à Lactogal"
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"Volatilidade do mercado do leite gera pânico em Espanha"
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"Aquisições ou encerramentos na indústria fora do horizonte"
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"Empresas lácteas europeias querem orientações claras da UE"
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"Liberalização do sector leiteiro deve ser encarada com maior prudência" (aqui, "Luís Vieira, secretário de Estado Adjunto da Agricultura e das Pescas, fala de um regime de quotas virtuoso por manter o equilíbrio entre a oferta e a procura", virtuoso para quem está instalado no mercado, virtuoso para proteger os incumbentes)
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"«O Estado deve levar até às últimas instâncias a defesa da produção e da indústria nacional»" (os consumidores que se danem).
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"Hipermercados queixam-se da Lactogal"
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"A Comissão Europeia quer retirar-se da gestão do mercado"
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"As preocupações dos produtores não são indiferentes à Lactogal"
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"Volatilidade do mercado do leite gera pânico em Espanha"
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"Aquisições ou encerramentos na indústria fora do horizonte"
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"Empresas lácteas europeias querem orientações claras da UE"
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"Liberalização do sector leiteiro deve ser encarada com maior prudência" (aqui, "Luís Vieira, secretário de Estado Adjunto da Agricultura e das Pescas, fala de um regime de quotas virtuoso por manter o equilíbrio entre a oferta e a procura", virtuoso para quem está instalado no mercado, virtuoso para proteger os incumbentes)
O fim do modelo dos centros comerciais
A SIC apresentou recentemente esta peça sobre a crise dos shoppings, um sintoma em linha com o relatado neste postal.
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Parece ser o fim de uma era "Shopping Center Economic Model is History".
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Ainda me lembro da novidade que era o Shopping Center Brasília na cidade do Porto, algures nos anos setenta do século passado.
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OK, muito valor está a evaporar-se e a ser dizimado. Mas o restante, para onde está a migrar?
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Parece ser o fim de uma era "Shopping Center Economic Model is History".
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Ainda me lembro da novidade que era o Shopping Center Brasília na cidade do Porto, algures nos anos setenta do século passado.
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OK, muito valor está a evaporar-se e a ser dizimado. Mas o restante, para onde está a migrar?
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A arte de jogar bilhar como um profissional
Eu nunca tive jeito para jogar bilhar!
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Mas se há coisa que aprecio nesse jogo é a capacidade dos bons jogadores planearem-jogarem-planearem.
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Um bom jogador de bilhar ao realizar a jogada actual executa-a com a preocupação de preparar já a jogada seguinte. Um bom jogador não se limita ao cenário actual, tal como Gretzky, pensa já sobre o cenário seguinte.
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Tudo isto a propósito do agrado do ministro das finanças:
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"BCP, BES, BPI e Santander Totta admitem recorrer às garantias do Estado" (uma tacada)
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"Teixeira dos Santos agradado com possibilidade de principais bancos recorrem às garantias do Estado"(tacada seguinte)
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Parece uma jogada combinada para endrominar os papalvos cá do burgo... só que o mundo é muito maior do que o burgo.
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"The market took careful note on Friday that Portugal’s biggest banks, Millenium, BPI, and Banco Espirito Santo are preparing to take up the state’s emergency credit guarantees." (oops estas tacadas não estavam previstas...)
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"O que é que se prepara e cujo risco este texto deixa antever? Uma saída maciça de capitais estrangeiros do país. Consequências: os bancos accionam as garantias do Estado. O Estado vai ter de ir tomar dinheiro de empréstimo ao estrangeiro para satisfazer as garantias, a taxas de juro (spreads) penalizantes. Um bail out ao Estado português por parte do FMI ou da UE torna-se necessário. Contracção severa da despesa pública e privada no país. Desemprego sobe em flecha. Grande queda da Bolsa de Lisboa." (sequências de tacadas seguintes descritas por Pedro Arroja)
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Depois disto tudo ... continuo sem perceber os motivos para o ministro se sentir agradado.
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Mas se há coisa que aprecio nesse jogo é a capacidade dos bons jogadores planearem-jogarem-planearem.
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Um bom jogador de bilhar ao realizar a jogada actual executa-a com a preocupação de preparar já a jogada seguinte. Um bom jogador não se limita ao cenário actual, tal como Gretzky, pensa já sobre o cenário seguinte.
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Tudo isto a propósito do agrado do ministro das finanças:
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"BCP, BES, BPI e Santander Totta admitem recorrer às garantias do Estado" (uma tacada)
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"Teixeira dos Santos agradado com possibilidade de principais bancos recorrem às garantias do Estado"(tacada seguinte)
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Parece uma jogada combinada para endrominar os papalvos cá do burgo... só que o mundo é muito maior do que o burgo.
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"The market took careful note on Friday that Portugal’s biggest banks, Millenium, BPI, and Banco Espirito Santo are preparing to take up the state’s emergency credit guarantees." (oops estas tacadas não estavam previstas...)
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"O que é que se prepara e cujo risco este texto deixa antever? Uma saída maciça de capitais estrangeiros do país. Consequências: os bancos accionam as garantias do Estado. O Estado vai ter de ir tomar dinheiro de empréstimo ao estrangeiro para satisfazer as garantias, a taxas de juro (spreads) penalizantes. Um bail out ao Estado português por parte do FMI ou da UE torna-se necessário. Contracção severa da despesa pública e privada no país. Desemprego sobe em flecha. Grande queda da Bolsa de Lisboa." (sequências de tacadas seguintes descritas por Pedro Arroja)
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Depois disto tudo ... continuo sem perceber os motivos para o ministro se sentir agradado.
sábado, outubro 25, 2008
A crença no Gande Planeador
A propósito disto "Este é o momento para o Estado agir" e da fixação no programão de obras públicas (ou, como designa Medina Carreira, pacotão do betão).
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Era interessante que alguém contasse ao primeiro ministro o exercício de humildade intelectual que Kepler nos deixou. Kepler acreditava no Grande Geometra, no Grande Planeador... por fim, perante as evidências, abandonou essa crença.
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""A recession is intrinsically a time of uncertainty so the government cannot know for certain that any of the big projects it orders will actually be necessary or useful a few years down the line; ministers do not know which parts the economy will sink or flourish."
John Greenwood, chief economist at Invesco Perpetual, said: "Japan tried to spend its way out of recession in the 1990s and the result was nothing except huge debt. Private firms will not be able to improve their own balance sheet if the government gets to the table first." " (aqui)
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Era importante que alguém segredasse ao primeiro-ministro que o yene barato e a 0% de taxa de juro acabou... (alguém que lhe faça um desenho sobre as consequências do fim do cash carry trade).
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Em tempos de incerteza a melhor opção é emular a Vida. A Vida no planeta é extremamente resiliente pois assenta numa fabulosa biodiversidade. Assim, por cada 100 opções que falham, há n outras opções que florescem. As palavras não são minhas são de Gary Hamel e Liisa Valikangas no artigo "The quest for resilience" na Harvard Business Review em Setembro de 2003:
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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como comunidade.
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Era interessante que alguém contasse ao primeiro ministro o exercício de humildade intelectual que Kepler nos deixou. Kepler acreditava no Grande Geometra, no Grande Planeador... por fim, perante as evidências, abandonou essa crença.
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""A recession is intrinsically a time of uncertainty so the government cannot know for certain that any of the big projects it orders will actually be necessary or useful a few years down the line; ministers do not know which parts the economy will sink or flourish."
John Greenwood, chief economist at Invesco Perpetual, said: "Japan tried to spend its way out of recession in the 1990s and the result was nothing except huge debt. Private firms will not be able to improve their own balance sheet if the government gets to the table first." " (aqui)
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Era importante que alguém segredasse ao primeiro-ministro que o yene barato e a 0% de taxa de juro acabou... (alguém que lhe faça um desenho sobre as consequências do fim do cash carry trade).
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Em tempos de incerteza a melhor opção é emular a Vida. A Vida no planeta é extremamente resiliente pois assenta numa fabulosa biodiversidade. Assim, por cada 100 opções que falham, há n outras opções que florescem. As palavras não são minhas são de Gary Hamel e Liisa Valikangas no artigo "The quest for resilience" na Harvard Business Review em Setembro de 2003:
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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como comunidade.
"Skating to where the puck is going, not where it is"
O exército americano aprendeu, com Boyd, o uso da variável tempo no ciclo OODA. O tempo de resposta é fundamental sob pena de dispararmos para uma posição entretanto abandonada pelo alvo.
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Em muitos livros de gestão aparece a citação de um famoso jogador canadiano de hóquei no gelo, Wayne Gretzky,:"Skating to where the puck is going, not where it is".
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Gretzky atribuia a sua sorte no jogo à permanente preocupação de se movimentar para onde o disco iria estar e não para onde já estava. Gretzky não se limitava a ver o jogo, procurava, a partir dessa observação, extrair hipóteses sobre o fluxo, sobre os padrões de comportamento do jogo, para ganhar a confiança suficiente para prever a movimentação futura do disco.
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Vem isto a propósito de um artigo publicado no Público de hoje: "AEP diz que o Irão é nova oportunidade para exportar"!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Reza o artigo que "O presidente da Associação Empresarial de Portugal (AEP) apontou ontem o Irão como "um grande mercado e uma nova oportunidade" para as exportações portuguesas, o que justifica uma missão empresarial àquele país em 2009."
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"e com um desenvolvimento económico brutal, não só no próprio país, mas em toda a zona circundante".
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Para o responsável, os empresários portugueses que participaram no seminário ficaram "totalmente conquistados" por este mercado, como prova o facto de terem desafiado a AEP a concretizar uma já agendada missão empresarial ao Irão. "Nos próximos seis meses haverá uma missão empresarial ao Irão, na qual eu próprio participarei", assegurou José António Barros."
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"Skating to where the puck is going, not where it is" é o conselho de Gretzky.
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Esta estória não cheira bem...
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O mercado de petróleo fechou ontem em Nova Iorque com o barril a cerca de 64 USD. A OPEP acordou num corte de 1.5 milhões de barris, e mesmo assim o preço do petróleo caiu.
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Este abaixamento do preço do petróleo que consequências vai ter para os países produtores, como o Irão?
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Atentemos no que escreveu o Gulf Times de Doha no Quatar (a 21 de Setembro):
- "Saudi Arabia, the world’s largest oil exporter, will need crude prices to remain above $49 a barrel to avoid a fiscal deficit";
- “The UAE will have a fiscal balance at an oil price of $23, if it goes below they would run a deficit. For Qatar, the break-even price is $24 a barrel,” Khan said. Kuwait’s break-even price is $33 a barrel";
- "Algeria, whose minister is acting as the president of the Organisation Of Petroleum Exporting Countries this year, will be able to balance its budget with oil above $56 a barrel";
- E o Irão???????????????????
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"Skating to where the puck is going, not where it is"
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A AEP não tem acesso a estes dados?
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Num país com uma taxa de inflação anual de 17%, com uma população muito, muito jovem (idade média 26 anos) e com uma taxa de desemprego de 12% (número do governo iraniano), pessoalmente prevejo contestação e problemas no horizonte se o petróleo se mantiver abaixo dos 90 USD.
sexta-feira, outubro 24, 2008
Retrato de um país
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Um precioso e fiel retrato do Portugal em que vivemos.
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Fundamental aquele pormenor ao minuto 3.17 sobre os estudos técnicos...
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Este filme também poderia ser usado para demonstrar o que é continuar a gerir sem adoptar a abordagem por processos, continuando agarrado à abordagem por capelas. Serve para a administração pública e serve para o sector privado.
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Vénia devida ao obrigatório O António Maria.
A migração de valor em curso (parte I)
Os acontecimentos do último ano vêm reforçar a necessidade dos líderes das empresas repensarem os modelos de funcionamento do seu negócio.
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A turbulência que ameaça provocar a derrocada da paisagem de procura a que estávamos habituados, não pode deixar os líderes na indiferença, ou expectativa.
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É preciso adoptar, uma visão de fora para dentro. Tudo começa com os clientes e, depois, a partir deles, há que fazer a ‘retro-engenharia’ até ao interior das organizações.
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Começando pelos clientes-finais, podemos dizer que a turbulência que atravessamos está a gerar incerteza e desemprego entre os consumidores, está a incutir-lhes medo e a corroer poder de compra.
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O que se passa no ambiente B2C contamina depois o ambiente B2B!
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Assim, muitos modelos de negócio ou já estão, ou correm o risco de se tornarem obsoletos.
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Por exemplo, na economia alemã, campeã mundial das exportações, o cenário é:
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“In machine building, Germany's most important industry, with its 950,000 employees, customers are cancelling orders. Sales are declining in the automobile industry. To offset the drop in demand, Opel, Ford, BMW and Mercedes-Benz have taken to closing some of their plants for weeks at a time.
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Software maker SAP, based in the southwestern German town of Walldorf, has reacted to a decline in demand with a hiring freeze. Publishing houses, like Grüner & Jahr, affected by declining advertising sales, are following suit. Lufthansa is seeing declines in its business travel and cargo business. Real estate brokers report that some customers are even canceling closings at the last minute, either because of crisis-related cold feet or banks changing their minds about previously approved mortgage loans.
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This is Germany in the autumn of 2008.” (Spiegel.Online.International)
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Neste novo ambiente as prioridades dos clientes estão a mudar e vão continuar a mudar, estão em evolução, e em migração para um novo paradigma.
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“Value migrates from outmoded business designs to new ones that are better able to satisfy customers’ most important priorities. A business design is the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the task it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers, and captures profit.”
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(trecho retirado de “Value Migration – How to Think Several Moves Ahead of the Competition” de Adrian Slywotzky)
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As empresas desenharam e construíram os seus modelos de negócio actuais com base naquilo que eram as prioridades dos clientes… se estas prioridades se alteram… os modelos de negócio tornam-se obsoletos e perigosos. Assim, a tarefa fundamental dos líderes das organizações é a de perceber em que direcção e velocidade está a migração das prioridades na sua indústria a verificar-se.
Continua
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A turbulência que ameaça provocar a derrocada da paisagem de procura a que estávamos habituados, não pode deixar os líderes na indiferença, ou expectativa.
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É preciso adoptar, uma visão de fora para dentro. Tudo começa com os clientes e, depois, a partir deles, há que fazer a ‘retro-engenharia’ até ao interior das organizações.
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Começando pelos clientes-finais, podemos dizer que a turbulência que atravessamos está a gerar incerteza e desemprego entre os consumidores, está a incutir-lhes medo e a corroer poder de compra.
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O que se passa no ambiente B2C contamina depois o ambiente B2B!
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Assim, muitos modelos de negócio ou já estão, ou correm o risco de se tornarem obsoletos.
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Por exemplo, na economia alemã, campeã mundial das exportações, o cenário é:
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“In machine building, Germany's most important industry, with its 950,000 employees, customers are cancelling orders. Sales are declining in the automobile industry. To offset the drop in demand, Opel, Ford, BMW and Mercedes-Benz have taken to closing some of their plants for weeks at a time.
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Software maker SAP, based in the southwestern German town of Walldorf, has reacted to a decline in demand with a hiring freeze. Publishing houses, like Grüner & Jahr, affected by declining advertising sales, are following suit. Lufthansa is seeing declines in its business travel and cargo business. Real estate brokers report that some customers are even canceling closings at the last minute, either because of crisis-related cold feet or banks changing their minds about previously approved mortgage loans.
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This is Germany in the autumn of 2008.” (Spiegel.Online.International)
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Neste novo ambiente as prioridades dos clientes estão a mudar e vão continuar a mudar, estão em evolução, e em migração para um novo paradigma.
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“Value migrates from outmoded business designs to new ones that are better able to satisfy customers’ most important priorities. A business design is the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the task it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers, and captures profit.”
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(trecho retirado de “Value Migration – How to Think Several Moves Ahead of the Competition” de Adrian Slywotzky)
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As empresas desenharam e construíram os seus modelos de negócio actuais com base naquilo que eram as prioridades dos clientes… se estas prioridades se alteram… os modelos de negócio tornam-se obsoletos e perigosos. Assim, a tarefa fundamental dos líderes das organizações é a de perceber em que direcção e velocidade está a migração das prioridades na sua indústria a verificar-se.
Continua
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