Formação: condição necessária mas não suficiente

Camilo Lourenço, no Jornal de Negócios, defende, no artigo de opinião "Produtividade baixa? Culpa das empresas", que a formação dos colaboradores é condição necessária e suficiente para aumentar a produtividade das organizações.
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Destaco o trecho: "Como resolver o problema de 57% dos trabalhadores com baixas qualificações, um lastro que não deixa a economia crescer mais (veja-se os números da produtividade)?"
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Pessoalmente acho a formação muito importante, tão importante que me recuso a colocá-la nas mãos de outrém, no entanto, não a considero como uma condição necessária e suficiente.
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Julgo que a formação é condição necessária mas não suficiente.
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De pouco vale a formação se as empresas não mudarem, se as empresas não subirem na escala de valor. Infelizmente as empresas não sobem na escala de valor por que têm colaboradores mais formados, se assim fosse era muito mais fácil, era muito menos arriscado.
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As empresas sobem na escala de valor quando mudam, Quando mudam de clientes-alvo, quando mudam de proposta de valor, quando se concentram numa vantagem competitiva, quando abandonam clientes não-rentáveis.
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O Diário Económico no artigo "Portugal é o único país na Europa com saldo comercial positivo" ilustra um fenómeno de grande aumento da produtividade que ocorreu em Portugal nos últimos anos, basta comparar os preços do calçado exportado vs o preço do calçado importado.
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Este aumento da produtividade não foi, não tem sido pacífico, muitas empresas que não quiseram, não puderam ou não conseguiram reformular-se tiveram de fechar. Se a gestão não decidir mudar, ou não conseguir mudar, de pouco vale a formação.
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O artigo "Trabalhadores de têxtil de Barcelos suspendem contrato para receber subsídio" assinado por Anabela Peixoto no Público de hoje documenta bem essa incapacidade de mudar:
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"O concelho de Barcelos, onde predomina a indústria de malhas, tem sido um dos mais atingidos pela crise do sector, somando já 4500 desempregados, um número que representa quase 10 por cento dos desempregados no distrito de Braga - cerca de 50 mil, segundo a União dos Sindicatos de Braga."

"Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?"

Corri para ainda conseguir entrar no elevador antes da porta fechar-se. Quando olhei para a cara da pessoa que tinha segurado a porta, para lhe agradecer, reconheci a pessoa.
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A jornalista sorriu e disparou “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?”
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Ooopss!
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Pensei para comigo “Tanta coisa por dizer, tão pouco tempo”
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Sorri e cobardemente respondi “Sim, está melhor… está melhor”
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Passados escassos segundos a jornalista saiu no quinto andar e eu segui até ao sétimo andar.
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Ao sair do elevador dei comigo a pensar no esquema mental que suporta aquele tipo de questão.
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Julgo que se trata do eco esbatido de um mundo que já não existe, vou tentar explicar.
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Quando, no final da década de 60 do século passado, o mundo ocidental começou a reparar para a crescente “invasão” de produtos “Made in Japan”, muitos mercados começaram a mudar. Desde o final da II Guerra Mundial que o preço era o factor essencial para conquistar encomendas e ganhar a preferência de consumidores. Num mundo em que a quantidade produzida e oferecida ao mercado era inferior à quantidade procurada, quem mais produzia, mais vendia. Assim, produzir muito era a regra fundamental para o sucesso.
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As empresas japonesas, a seguir à II Guerra Mundial, começaram do zero num mercado fechado e muito, muito competitivo. Essa competição interna levou a uma evolução acelerada, gerando empresas capazes de produzirem artigos baratos. Só que produzir muito, num mercado com excesso de oferta, não chega, é preciso ser melhor que a concorrência. O mercado interno japonês levou as empresas a concentrarem-se num modelo de negócio designado por QCD (Qualidade – ausência de defeitos; Custo; e Entrega – respeito sagrado pelo cumprimento do prazo de entrega).
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Assim, quando as empresas japonesas chegaram ao mercado ocidental tinham a vantagem de oferecerem produtos com uma fiabilidade superior. Essa qualidade superior começou a ser associada ao sucesso japonês. A qualidade superior permitia ganhar encomendas, ou conquistar consumidores. A qualidade superior funcionava como um order-winner, o preço tinha sido remetido para a categoria de qualifier (termos que aprendi com Terry Hill). Foi nesse ambiente que na década de oitenta do século passado as empresas, os governos, a economia, os mercados, os media, apostaram na qualidade como nunca se tinha feito até então.
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Foi nesse ecossistema que em 1987 foi publicada a família de normas ISO 9000 para a garantia da qualidade, foi nesse ambiente que a maioria das empresas portuguesas, ao longo da década de noventa, começou a recrutar jovens para a função da garantia da qualidade. Qualidade era um factor crítico, era essencial para ganhar encomendas, era um factor diferenciador.
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À medida que a qualidade se disseminava por cada vez mais empresas, fenómeno paralelo ao progresso do número de empresas certificadas, a qualidade foi perdendo importância… foi deixando de ser um order-winner, para passar a ser um qualifier. Ter qualidade deixou de ser um factor que fazia ganhar encomendas, para passar a ser um factor que assegurava apenas a possibilidade de apresentar uma proposta.
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Assim, quando me perguntam “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?” vejo ecos, vejo reflexos de um tempo que já não existe.
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Sinto é que o ecossistema que cresceu em torno da qualidade como order-winner não fez bem a transição para a nova realidade em que a qualidade é um qualifier. As conclusões deste artigo “A contribuição do sistema ISO 9000 para o desempenho estratégico: um estudo em empresas brasileiras do setor químico” suportam o meu sentimento:
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“O sistema de gestão da qualidade ISO 9000 contribui em maior grau no desempenho das variáveis relacionadas com a satisfação dos clientes com a qualidade e serviços e com os processos de produção e em menor grau com as variáveis relacionadas com o preço e com a perspectiva financeira. Este resultado é coerente com o foco principal do sistema ISO 9000, que é a satisfação do cliente.”
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O problema é que a ISO 9000 considera todos os clientes como importantes, neste blogue defendemos que os clientes não são todos iguais, que existem clientes mais importantes que outros, os clientes-alvo. Como as empresas existem para servir clientes, se a escolha dos clientes a servir não for bem feita… por melhor que sejam geridos os processos produtivos e por maior que seja a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos e serviços, uma empresa pode perder dinheiro se não montar a sua organização em torno do serviço aos clientes-alvo com quem pode fazer a diferença.
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Por que é que concentrar no essencial não é treta? (parteII)

Continuado daqui.
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Se considerarmos a empresa-tipo do postal anterior.
Se após uma reflexão, normalmente pressionada por resultados financeiros negativos, ou com uma evolução pouco simpática, a empresa decidir sair do estado de indefinição, do pântano do meio-termo.
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Proponho que se comece por identificar os clientes-alvo (tendo em conta a evolução histórica, tendo em conta o perfil da empresa):

• quem são os clientes com quem ganhamos mais dinheiro e porquê? (ganhar dinheiro não é o mesmo que vender - a propósito disto apreciar o minuto 10,00 do filme Feature);
• quem são os clientes com quem perdemos dinheiro e porquê?
• quem são os clientes onde a empresa pode fazer a diferença de forma competitiva sustentada?
• qual é a proposta de valor a oferecer?

Uma vez obtida a resposta a estas questões é toda a organização que se tem de concentrar nessa escolha. A figura que se segue:


Ilustra as várias mudanças que se têm de pôr em marcha, ao nível da oferta, ao nível do processo; ao nível comercial, ao nível da cultura, ao nível das pessoas, ... toda a organização tem de se concentrar na oferta a apresentar aos clientes-alvo.
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Em vez de desperdiçar energia, atenção, motivação no atrito promovido pela falta de direcção: Alinhar! Alinhar! Alinhar!

Pedaços de futuro

Há uma citação que afirma que o futuro já cá está, está é mal distribuído.
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Um pedaço do futuro passa também por aqui "Don’t Buy That Textbook, Download It Free"

"Move up, move up, move up" (parte I)

Bastou olhar para o título "Empresa da Póvoa de Varzim segura plataformas petrolíferas no alto mar" (artigo assinado por Luís Villalobos no Público de hoje), para perceber que existia uma história sobre proposta de valor, sobre aumento do valor acrescentado e sobre subida na escala de valor.
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"A Quintas & Quintas Offshore expediu na sexta-feira um sistema de amarração para uma plataforma de petróleo no golfo do México, negócio que representa um encaixe de dez milhões de euros para a empresa nortenha. O embarque, efectuado no Porto de Leixões num barco fretado para o efeito, é o culminar de um ano de trabalho de técnicos de engenharia e de seis meses de produção fabril. "
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"Quando o grupo Royal Lankhorst Euronete, onde a família Gramaxo tem a maioria do capital, entrou no capital da Quintas & Quintas Offshore no ano passado, esta atravessava dificuldades.
.Agora, detendo já 100 do capital desde o início de 2008, José Gramaxo afirma que "a situação foi invertida devido à especialização" e à aposta "na produção de cordas de alta performance para aplicações offshore entre as quais se incluem os sistemas de amarração para plataformas petrolíferas em águas profundas".

A coruja das torres e outras corujas.

Hoje, entre as 18h30 e as 19h, ao passar junto a umas casas de agricultores, tive a oportunidade de ainda conseguir ver, a sair de uma chaminé, uma inconfundível Tyto alba (coruja-das-torres).

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É impressionante, basta andar com os olhos atentos e em modo de busca, para que todos os dias se consiga vislumbrar uma ave-maravilha.

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A melhor cena com corujas foi no longínquo ano de 1984, tínhamos saído de Bragança por volta das 6h da manhã, para a pé fazer os cerca de 20 km que nos separavam de um viveiro de trutas no Parque de Montesinho.

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Já a menos de 500m do viveiro deu-me um ataque e tive de ir a uma casa de banho improvisada debaixo de uma árvore.

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Estava nesses preparos quando, olho para cima da árvore e vejo pertíssimo, uma imponente coruja-do-mato (Stryx Aluco), nesse momento, ambos assustámo-nos e a coruja saiu disparada para outro local de repouso..

Quando andava de mochila às costas ao longo das margens do Douro Internacional, um passatempo malandro, ao final do dia, consistia em assobiar em resposta ao cântico dos mochos-galêgos (Athene noctua), tinha o cântico tão afinado que eles vinham sempre ter connosco.

Fotos retiradas daqui, daqui e daqui.

Por que é que concentrar no essencial não é treta?

Numa situação de B2B podemos listar um conjunto de factores que julgamos serem relevantes para ditar o grau de competitividade de uma empresa, por exemplo:.

Considerando estes factores, podemos pensar em situações extremas que possam ser criadas para cada um deles:

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Considerando estes factores, podemos pensar numa empresa que aposta nos produtos de alto valor acrescentado, nas pequenas séries, na flexibilidade, nos prazos de entrega e que se adequa a essa proposta de valor, concentrando-se em tudo o que a possa facilitar. Algo deste género:

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Considerando os mesmos factores, podemos pensar numa outra empresa que aposta nos produtos de baixo valor acrescentado, nas grandes séries, na escala, no preço de arrasar e que se adequa a essa proposta de valor, concentrando-se em tudo o que a possa facilitar. Algo deste género:

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Esta concentração no que é essencial, para facilitar a competição no âmbito de uma proposta de valor, não é garantia de sucesso, mas é uma condição básica para poder entrar numa competição sem ser suicida.

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Contudo, em muitas PME's, o mais comum é deparar com este cenário:

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Quanto mais recortada é a linha que se desenha, menor é a capacidade de competir numa qualquer proposta de valor, não se é nem carne nem peixe.

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Como se pode querer competir com produtos de baixo valor acrescentado, tendo uma gama alargada de produtos, encomendas de tamanho intermédio, muitas mudanças de set-up e set-ups caros e demorados.

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Como se pode querer competir com uma equipa comercial fraca ou inexistente, com uma equipa técnica fraca ou inexistente e sem uma cultura que permeie e ensope o quotidiano da gestão, do fabrico e da actividade comercial numa linha condutora sinérgica?

Foi por coisas como esta que...

... aqui, nos comentários, chamei aos imigrantes ucranianos membros da minha tribo.
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O DN publica hoje um texto de Céu Neves intitulado "Os ucranianos festejam o início das aulas e os portugueses o fim".
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Destaco as palavras do sacerdote que oficiava a missa solene de abertura das aulas "A escola é o primeiro passo no caminho para o vosso futuro. Será melhor quanto mais se esforçarem".
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Mas atenção, não interessa cumprir um ritual se ele é só fachada exterior, ôco e sem consistência. As pessoas percebem se há autenticidade na cerimónia ou não (Gilmore & Pine), e se não há autenticidade quase que é pior a emenda que o soneto.
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Não me esqueço desta afirmação de uma mãe imigrante ucraniana em Portugal "O ensino aqui é o pior de tudo".

Como vai ser o próximo ano?

Convém não esquecer que no próximo ano o Governo tem o compromisso de "O Programa de Estabilidade e Crescimento actualizado português apresentado por Lisboa e aprovado pelos ministros das Finanças da UE em Março último prevê que o défice global das administrações públicas deverá diminuir gradualmente de 3% do PIB em 2007 para 2,4% em 2008, 1,5% em 2009, 0,4% em 2010 e, por último, 0,2% do PIB em 2011."
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E entretanto "Eurogrupo descarta plano de choque para enfrentar crise"
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Em ano de eleições, com a evolução que se prevê para o IVA, IRC, ISP, IRS... não creio que vá ser fácil.

Para quê manter a ilusão

No Jornal de Notícias de hoje "Produtores contra os preços do leite", artigo assinado por Ana Trocado Marques, destaco:
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"O ministro da Agricultura e Pescas reafirmou, esta quinta-feira, que não irá intervir na descida do preço do leite. Jaime Silva apelou ao diálogo entre cooperativas e produtores e, face à ameaça de paralisação na produção, diz que não cabe ao Governo gerir preços."
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Concordo que não caiba ao Governo gerir preços. Não caberá ao Governo, no entanto, desfazer as ilusões dos produtores que ainda não percepcionaram que produzir leite é um negócio de escala, de preço, e que quem não puder competir deve mudar de vida.
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Para quê alimentar ilusões?
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Com o fim futuro das quotas leiteiras a situação vai agravar-se. Por que continuar a manter a ilusão até ao descalabro? Nessa altura vão ter de saldar os meios de produção...

Bonitos, barulhentos, coloridos e sempre em bando

Tenho uma irmã que mora em Tikrit, quando estou em casa dela, estes amigos são visita garantida: os abelharucos.

Imagem retirada daqui.

Destas, só em Portugal e na China

Este tipo de pêga, a pêga azul, só se encontra em Portugal (Vilar Formoso e Almeida foi onde já as vi) e na China. Por que será?

Imagem daqui.

Outra companhia barulhenta

Outra ave fácil de identificar que observei hoje, entre os campos de milho e as manchas de floresta australiana (eucaliptos e austrálias) infelizmente tão típicas do Portugal contemporâneo, é a pêga-rabilonga.

Imagem retirada daqui.

Por que não aumenta a produtividade?

Ontem, na sua crónica diária na TSF, Peres Metelo interrogava-se por que é que Portugal não consegue aumentar a sua produtividade.
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A minha resposta passa por:

• desconhecimento do gráfico de Rosiello e do seu significado, o que leva a um enfoque desmesurado na redução dos custos e a uma falta de investimento na criação de valor;
• demasiada condescendência com empresas que já deviam ter encerrado, ou seja, impedir a todo o custo a "destruição criativa de Schumpeter": "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled. In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants.";
• subsídios e programas de apoio que apenas adiam o inevitável "Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."; e
• claro, não esquecer o peso e a dimensão do cuco (até por que nos sectores tradicionais a selecção está quase feita na totalidade.)

Combater no terreno favorável ao adversário, será uma boa estratégia?

No DN de hoje, no artigo "TAP entra na guerra de preços com 'low cost' " assinado por Leonor Matias encontro a seguinte frase: "Fernando Pinto, presidente da TAP, já tinha avisado que a "vida fácil" das companhias aéreas de baixo custo no mercado português "tinha os dias contados"."
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É muito perigoso que um exército resolva combater um exército inimigo no terreno que dá mais vantagem a esse inimigo. Já o dizia Sun-Tsu, ainda o diz Kasparov.
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Será que a TAP tem estrutura de custos para eleger como o seu alvo as companhias aéreas de baixo custo?
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Em tempos de crise, tempos que estão para durar, talvez seja tempo de pensar que se tem excesso de capacidade instalada (como no caso dos centros comerciais) e equacionar o que deve ser feito para que esse excesso não prejudique a parte sã, ou a parte do negócio que pode ser salva.
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De onde vem o dinheiro? Dos clientes!
Quem são os clientes-alvo da TAP?

Para reflectir

Assim que soube deste acidente na passada segunda-feira e deste outro ontem, e deste outro à momentos, ao saber que tinham morrido pessoas, o meu primeiro pensamento foi para os eventuais filhos que ficam sem pai de forma brutal e inesperada.
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Talvez falte a muita gente conhecer este filme e interiorizar a sua mensagem.

Balanced Scorecard - Formação

Propomos a realização da acção de formação Balanced Scorecard: Alinhar os Processos do Negócio para Executar a Estratégia para os próximos dias 6 e 7 de Outubro em Lisboa.
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Interessados podem consultar informação sobre a acção aqui.
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Política

Política é passar a mão pelo pêlo das corporações:

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"Após uma reunião com a Confederação dos Agricultores de Portugal, o vice-presidente do PSD, António Borges, acusou o Governo de «não pensar» nos agricultores portugueses e de «não estar a usar devidamente os dinheiros de Bruxelas» que são destinados à agricultura."

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Sem as contradizer e sem apresentar uma visão alternativa para uma agricultura portuguesa futura.

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A situação ideal era esta: havia um ponto de partida, a descrição da realidade actual; havia um ponto de chegada, a descrição de um estado futuro desejado para a agricultura portuguesa; e havia uma listagem de políticas, investimentos e acções que representavam a contribuição do governo para incentivar os agricultores a tomarem decisões e investirem num sentido coerente e conducente ao estado futuro desejado.

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Primeiro devia fazer-se a caracterização da realidade actual e a caracterização da realidade futura desejada. Só depois faria sentido pensar nas acções e investimentos (sempre instrumentais).

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Como não se define o estado futuro desejado, perde-se tempo, dinheiro e imagem de rigor e profissional, discutindo acerca de resmas e paletes de investimentos e acções (todas certamente bem intencionadas).

Uma metáfora para a formulação e execução de uma estratégia

Ainda acerca do artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" assinado por Ed Catmull (cofundador e presidente da Pixar) incluido na revista Harvard Business Review.
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Encontrei uma metáfora do que é a reflexão e execução estratégica:
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"In the early stage of making a movie, we draw storyboards (a comic-book version of the story) and then edit them together with dialogue and temporary music. These are called story reels. The first versions are very rough, but they give a sense of what the problems are, which in the beginning of all productions are many. We then iterate, and each version typically gets better and better."
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O filme tem uma cena de partida e uma cena de chegada (o fim). Entre ambas desenrola-se uma estória. Sabendo qual o ponto de partida, que estória, que enredo, que personagens, nos podem levar ao ponto futuro de chegada?
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Se equacionarmos uma primeira versão para essa estória, podemos de seguida realizar várias iterações, melhorando de cada vez o poder da estória, o poder do enredo.
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Quantas vezes vemos estratégias que não passam de conjuntos de actividades, desligadas de um qualquer enredo credível? Desligadas de uma qualquer descrição de um ponto futuro de chegada?

Não misturar propostas de valor

Ou como Gilmore e Pine* diriam, a autenticidade requer a impossibilidade de se ser e não ser em simultâneo.
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Ed Catmull da Pixar na revista Harvard Business Review que inclui o artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" resume esta regra da seguinte forma:
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"We realized early on, however, that having two different standards of quality in the same studio was bad for our souls"
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E numa unidade industrial é a mesma coisa, e numa empresa de prestação de serviços é a mesma coisa.
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* no livro "Authenticity: What Consumers Really Want"