O exemplo que somos.

A revista "The Mckinsey Quarterly" no seu segundo número de 2007, inclui um interessante artigo sobre a sobre a produtividade na Europa "Europe's productivity challenge" da autoria de Heino Fassbender.



O autor, ao tentar explicar a lacuna entre a progressão da produtividade na Europa e nos Estados Unidos escreve:



"The true gap in labor productivity between the two regions is probably even bigger than official statistics suggest. They do not, for instance, take into account the impact of Europe’s lower employment levels, which exclude more of the least productive workers—those with limited skills and experience who are the first ones laid off. If the average unemployed person in the European Union is, say, 30 percent less productive than his or her employed counterpart, the official statistics overstate productivity, at least at levels close to full employment, by approximately 4 percent.


Large shares of so-called output in Europe, moreover, do not reflect real economic activity. In business, economic output is measured by market outcomes: the difference between the value of goods and services sold and their inputs. But that doesn’t apply to public-sector workers such as teachers, the police, firefighters, or tax collectors. In their case statisticians simply add up salaries and assume that the resulting sum equals the total value of their services. When Europe’s public sector accounted for a small proportion of GDP, measurements of the sector’s output mattered much less. Today, when governments employ large numbers of people—almost one-fifth of Portugal’s total employed population, for instance—it produces big distortions."



1/5 ... makes me wonder. Como diria Vale e Azevedo... 1/5 é 1/5.

Um bom ponto de referência!!!

“This is the moment — this is the most important moment right now. Which is: We are about contribution. That’s what our job is. It’s not about impressing people. It’s not about getting the next job. It’s about contributing something.”
— Benjamin Zander

Profundo, profundo, profundo.

Aqui, ao minuto 3:30

Dão que pensar!

Dão que pensar estes números que Martim Avillez Figueiredo inclui no seu artigo "Desemprego alto" publicado no Diário Económico de hoje.

Ainda a propósito da proposta de soluções

Ainda a propósito do artigo de Ranjay Gulati "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, este trecho carregado de sabedoria:

"There are few downsides to developing true solutions. The risk is that in the rush to stand out in the crowd, many companies forget that solving customer problems requires a deep knowledge of who their target customers are and what they need. Some customers are better off purchasing products and services piecemeal. Leaders at GE Healthcare originally targeted solutions at large national accounts—which, it turned out, bought largely on price. These clients almost by definition weren’t good candidates for the solutions offering. The company consequently refined its target customer profile to focus on "

Formação "Gestão por Processos"

Acetatos a apresentar na segunda sessão do módulo "Gestão por Processos" podem ser encontrados aqui.

Não esquecer a palavra-passe.

• grupo 1;
• grupo 2;
• grupo 3.

"Explaining Development and Change in Organizations"

O artigo "Explaining Development and Change in Organizations", publicado na "Academy of Management Review" em Julho de 1995, e da autoria de Andrew Van De Ven e Marshall Poole, sistematiza um conjunto de ideias interessantes sobre a mudança nas organizações.

"This paper introduces four basic theories that may serve as building blocks for explaining processes of change in organizations: life cycle, teleology, dialectics, and evolution. These four theories represent different sequences of change events that are driven by different conceptual motors and operate at different organizational levels."

Em função da situação de uma organização, das suas capacidades, da dimensão da mudança necessária... uma combinação dos vários motores pode ser uma abordagem interessante.

De que falamos, quando falamos em oferecer soluções?

Ranjay Gulati no artigo "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, chama a atenção para alguns cuidados a ter, quando se quer apostar na diferenciação através da oferta de soluções.

"At the time, lots of companies were making the move from selling products to selling solutions in an attempt to differentiate themselves in increasingly commoditized markets."

"But in trying to escape the perils of commoditization, the company initially fell into a classic trap: It was seeking to solve customer problems but was viewing those problems through the lens of its own products, rather than from the customer’s perspective. It was pulling together what it had on offer in the hope that customers would value the whole more than the sum of its parts."

Liderança = energia + movimento

A propósito desta história de militares perdidos nos Alpes que descobrem uma saída, com o auxílio dum mapa dos Pirinéus.

Estes trechos retirados de "Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677):

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"The plan (or map) will not of itself actually tell them the route to take: the job of the leader in this situation is one of instilling some confidence in people to start them moving in some general direction, and to be sure that they look closely at cues created by their action, so that they learn where they are and where they want to be. When there is uncertainty or, more properly, equivocality in the environment, intelligent choices may be difficult; such situations put a premium on the robustness of the adaptive procedures rather than of the "map", the strategy or the organization."

Daí a importância da comunicação interna, e a importância da monitorização do desempenho.

"The connection between leadership and change is obvious. Leadership has no meaning in a steady-state environment. Only when we enter a new territory, when we don't know the way, do we need people to step forward and lead. So a leader, in essence, is someone who provides direction and supplies the motive power for change."

"When business environment are characterised by relative stability, it is possible to talk of strategy and organization in terms that do not recognize the power the individual leader can bring to the enterprise. As the business environment shifts to reflect rapid, constant and discontinuous change, leadership becomes the defining factor of organizational success."

E o que é que eu-empresa ganho com isso?

Segundo o Público de hoje "Iniciativa “Compro o Que É Nosso” quer conquistar mais 70 empresas em 2007".

Se já aderiram 180 empresas, eu-empresa para me sentir compelida a aderir gostaria de ver resultados. Que resultados médios foram obtidos pelas empresas aderentes? Qual o retorno que obtiveram da sua opção?

O que realmente interessa e a abordagem por processos

Ao preparar uns elementos para uma acção de formação sobre "Gestão por Processos", onde chamo a atenção para a importância de pensar em processos e, para a importância da abordagem por processos na gestão das organizações, dei por mim a recear que alguém eleja os processos como o elemento fundamental para a gestão das organizações.

Vamos lá pôr as coisas em pratos limpos.

Os processos e a abordagem por processos são muito importantes para desenvolver modelos do funcionamento das organizações e, assim, compreender o funcionamento da organização actual e influenciar e alavancar desempenhos futuros desejados.

A figura retrata um exemplo de um modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos.

Em boa verdade, quando falamos em sucesso, falamos de sucesso do todo, da organização, não dos seus constituintes.

Assim, consideremos o todo (a caixa negra) ...

O que queremos são os RESULTADOS globais.

Os processos apenas geram os resultados dos processos:

Os RESULTADOS de uma organização não são iguais ao somatório dos resultados dos vários processos que a constituem. E o mais importante são os RESULTADOS!!!

Ou seja:

Conclusão: os processos são importantes mas... cuidado com a sua absolutização.

Marca

Uma apresentação muito interessante e útil, descoberta graças a este blog

Margem sim, Volume não

No Público de hoje:

"Quanto a Portugal, acredita que poderá transformar-se no décimo maior destino a nível mundial até 2015, no número de turistas?

Considero que não, e isso não deve ser o que vocês pretendem. Porquê avançar para o mercado de massas, quando têm um mercado muito grande de gama alta que se está a desenvolver?

O que vocês querem é turistas a virem cá para comprar produtos muito caros. Nesse tipo de mercado, penso que Portugal terá um papel. Já começaram com o golfe, o que é fantástico, porque quem gosta de golfe encontra sempre dinheiro para jogar. Têm também a costa, as segundas residências...

Só não façam como Espanha, não construam de mais.
Há demasiada construção em Espanha?
Na Costa Brava, na Costa do Sol, em Málaga. Mas há também muitas intenções de investimento em Portugal...Vocês começaram mais tarde, então aprendam com os erros dos outros."

Este senhor, o presidente executivo do Conselho Mundial de Viagens e Turismo Jean-Claude Baumgarten, sabe do que fala. Quando se tem capacidade, quando se tem potencial, é um erro escolher o volume, em detrimento da margem.

Por exemplo, na primeira página do caderno de Economia do Expresso, do passado sábado, pode encontrar-se esta pequena notícia "Dormidas crescem", e pergunto:

E vale a pena? Se não aumentar a rentabilidade por dormida... trabalhamos cada vez mais, para ganhar cada vez menos. Eu não me esqueço disto e depois disto.

O mundo não é a preto e branco

"Mão-de-obra chinesa vai escassear em 2010 "

Aqui.

Formação "Melhoria Contínua"

Relativamente à formação inter-empresas em "Melhoria Contínua", promovida pela SGS - Training, como combinado:

• acetatos parte 1 (pensamento sistémico e de que falamos quando falamos de melhoria),
• acetatos parte 2 (etapas do modelo WV vs ferramentas da qualidade).

Sobre proposta de valor, para identificar os objectivos estratégicos (os alinhados com a estratégia para o negócio, não os alinhados com o politicamente correcto, não os alinhados com a resposta à pergunta "O que será que o auditor quer ver?") ver aqui.

Sobre os vários temas:

• identificar processos (modelar o funcionamento da organização);
• desenvolver acções de melhoria ao nível da organização como um todo;
• e outros;

Podem encontrar reflexões aqui.

Notícias cor de rosa (factuais) relevantes para a economia

Quando escrevi este postal sobre o desempenho excepcional de uma empresa de construções, em Portugal, em 2006, escrevi:

"Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas."

(...)

"Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais."

Esta semana recebi o exemplar de Maio da revista Harvard Business Review, onde tive a oportunidade de encontrar um exemplo do tipo de artigos que peço, que procuro: "Back in Fashion: How We’re Reviving a British Icon", um artigo (por acaso escrito na primeira pessoa) sobre as dificuldades, as opções, as transformações, as reflexões da Marks & Spencer. Como é que a Marks & Spencer deu, está a dar a volta por cima e a regressar aos "tops".

O artigo é de acesso gratuito na net e pode ser encontrado aqui.

A propósito, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se de que já não tem clientes, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se das grandes superfícies... lembrem-se disto, eu vou lembrar-me "Three things needed doing right away: improve the product, improve the stores, and improve the service. It was - and still is - that simple."

"É possível termos uma economia forte em 2009"

O título deste postal foi proferido aqui.

Como concliar esta afirmação, esta opinião, esta especulação, este desejo, com ... "Portugal desceu dois lugares para 39.º lugar na tabela da competitividade mundial" título da primeira página do sector de Economia do Público de hoje, onde, no artigo assinado por Natália Faria, se pode ler "Portugal está menos competitivo no xadrez económico mundial. "

Tapar o sol com uma peneira

"Facturas da EDP deixam de ter efeitos ambientais"

Como se os impactes ambientais mais significativos fossem os associados à produção, emissão e entrega das facturas da EDP!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Faz-me a lembrar a empresa de consultoria que queria implementar um sistema de gestão ambiental e segregar os papeis, os toners, os clips, ... mas não queria mexer uma palha no principal aspecto ambiental: o transporte dos seus consultores e a procissão de impactes associados.

É como uma empresa da indústria química saber tudo sobre o papel de escritório que reutiliza e envia para reciclagem, sobre as pilhas que os funcionários trazem de casa para colocar no pilhão, sobre as garrafas de PET utilizadas na cantina e que são enviadas para reciclagem,.... mas não saber ou nada fazer sobre: as emissões gasosas, ou a CQO dos seus efluentes líquidos.

Realmente, na produção de electricidade, apesar das barragens, apesar dos estradões associados aos geradores eólicos, apesar das centrais térmicas, apesar ... os impactes ambientais das facturas são significativos.

Já entendi!

No JN de hoje.

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)

(continuado)

Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue: A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.

Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.

Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.

Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.

As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.

No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”

As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.

Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.

No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4: As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.

O essencial

Público – aqui Portugal com o crescimento mais fraco da Zona Euro

JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui

O problema é a micro-economia.

Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:

As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%

Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%

Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Amanhãs que cantam

O papá omnisciente já decidiu:

"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.

O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."

No jornal Público de hoje.