"Facturas da EDP deixam de ter efeitos ambientais"
Como se os impactes ambientais mais significativos fossem os associados à produção, emissão e entrega das facturas da EDP!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Faz-me a lembrar a empresa de consultoria que queria implementar um sistema de gestão ambiental e segregar os papeis, os toners, os clips, ... mas não queria mexer uma palha no principal aspecto ambiental: o transporte dos seus consultores e a procissão de impactes associados.
É como uma empresa da indústria química saber tudo sobre o papel de escritório que reutiliza e envia para reciclagem, sobre as pilhas que os funcionários trazem de casa para colocar no pilhão, sobre as garrafas de PET utilizadas na cantina e que são enviadas para reciclagem,.... mas não saber ou nada fazer sobre: as emissões gasosas, ou a CQO dos seus efluentes líquidos.
Realmente, na produção de electricidade, apesar das barragens, apesar dos estradões associados aos geradores eólicos, apesar das centrais térmicas, apesar ... os impactes ambientais das facturas são significativos.
Já entendi!
No JN de hoje.
sexta-feira, maio 11, 2007
quinta-feira, maio 10, 2007
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)
(continuado)
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.
Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.quarta-feira, maio 09, 2007
O essencial
Público – aqui Portugal com o crescimento mais fraco da Zona Euro
JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui
O problema é a micro-economia.
Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:
As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%
Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%
Volume is Vanity, Profit is Sanity.
JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui
O problema é a micro-economia.
Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:
As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%
Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%
Volume is Vanity, Profit is Sanity.
Amanhãs que cantam
O papá omnisciente já decidiu:
"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.
O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."
No jornal Público de hoje.
"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.
O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."
No jornal Público de hoje.
terça-feira, maio 08, 2007
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (2/3)
(continuado)
Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:
Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.
Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.
À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.
Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado.
A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.
Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.
Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.
À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3.
Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.
A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.
As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés
Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.
(continua)
Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:
Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.
Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.
À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.
Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado.
A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.
Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.
À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3.
Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.
As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés
Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.
(continua)
Resultados
No passado domingo à noite, na SIC-Notícias, ouvi um comentador/jornalista chamado Rui Santos no programa "Tempo extra" (ou será "Hora extra"?) a exclamar:
- Resultados! Que resultados foram obtidos?
Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!
Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...
Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.
Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.
Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.
No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."
Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"
Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.
Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.
- Resultados! Que resultados foram obtidos?
Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!
Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...
Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.
Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.
Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.
No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."
Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"
Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.
Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.
segunda-feira, maio 07, 2007
Masturbações de engenharia
No inicio dos anos dos anos 90 apoiei um senhor japonês, na sua busca de encontrar fornecedores de componentes plásticos na Europa, sobretudo em Portugal, para reduzir a importação dessas peças do Japão.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (1/3)
Nota: por processos-chave entenda-se, aqueles que são fundamentais para a execução da estratégia. Aqueles que serão modificados pelas iniciativas estratégicas associadas a um mapa da estratégia e ao balanced scorecard respectivo.
Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.
De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.
Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!
Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.
Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.
À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.
A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.
Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.
Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.
Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!
Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.
Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.
(continua)
Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.
De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!
Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.
Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.
À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.
Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.
Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.
Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.
Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.
(continua)
A Primavera em todo o seu esplendor
Hoje, ao longo da linha do Norte, foram uma companhia constante.
Papoilas, papoilas e mais papoilas.
Eu sei, a foto não ajuda... são aquelas manchas vermelhas na margem da outra linha.
Aqui, uma imagem decente.
domingo, maio 06, 2007
De que falamos, quando falamos das organizações como sistemas?
Quando comecei a trabalhar com sistemas de gestão, quando comecei a usar e abusar do termo "sistema" não fazia ideia do quanto se escreve e se investiga sobre o tema. Assim, quando uma ISO 9000 define sistema como "conjunto de elementos interligados e interactuantes"... ehehehe a discussão, as correntes de investigação que se escondem por detrás... é literalmente, um admirável mundo (novo). Este artigo dá umas pistas interessantes para quem quiser aprofundar o tema "Towards an Understanding of Elusive Organizational Phenomena: Organizations as Complex Adaptive Systems" de Jad Bitar.
Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:
"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."
Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.
Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:
"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."
Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.
sexta-feira, maio 04, 2007
A importância da abordagem por processos
A nossa organização existe...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da qualidade e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva do ambiente e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da segurança e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da ... e das suas normas respectivas.
Contudo, a nossa organização está lá, independentemente das normas.A nossa organização não existe para cumprir normas, existe para cumprir uma missão.
A organização deve concentrar-se em cumprir a sua missão!!!
As normas, a legislação, os regulamentos, ..., são constrangimentos ao cumprimento da missão.
Se nos concentrarmos no cumprimento da missão, podemos desenhar um modelo do funcionamento da organização com base na abordagem por processos. Os processos são a unidade básica de trabalho.
Cultura e comunicação, a cola necessária.
Retirado do suplemento de economia do Público "Falta de cultura"
"As empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as principais linhas estratégicas a toda a organização e em apenas 42 por cento as três primeiras prioridades dos trabalhadores são idênticas às do director-geral.
Os professores Pablo Cardona e Carlos Rey, da IESE, escola de negócios da Universidade de Navarra, investigaram a cultura de 65 empresas em Portugal e Espanha e concluíram que ainda não se pode falar numa verdadeira "cultura empresarial" na Península Ibérica.
"A existência de objectivos particulares e de estruturas demasiado rígidas e funcionais reduzem o alinhamento das equipas com a estratégia geral da empresa, provocando importantes deficiências", dizem os investigadores. Em 66 por cento das empresas analisadas há alguma convergência sobre o valor de cada um dos "stakeholders" na missão da organização.
A nível pessoal, os inquiridos mostram-se unidos à empresa, mas quando questionados sobre a dimensão interpessoal, ou seja, como valorizam as relações no trabalho, o grau de confiança e cooperação, o número desce. Há mais ligação entre o trabalhador e a empresa do que entre os funcionários. Numa cultura empresarial os valores e os objectivos devem estar alinhados, mas as empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as suas principais linhas estratégicas ao conjunto da organização. Para os investigadores é necessário melhorar a comunicação interna e aplicar sistemas de controle e gestão coerentes."
Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.
Já agora, e em quantas empresas, a gestão de topo consegue verbalizar as principais linhas estratégicas? E em quantas empresas a gestão de topo formulou linhas estratégicas?
"As empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as principais linhas estratégicas a toda a organização e em apenas 42 por cento as três primeiras prioridades dos trabalhadores são idênticas às do director-geral.
Os professores Pablo Cardona e Carlos Rey, da IESE, escola de negócios da Universidade de Navarra, investigaram a cultura de 65 empresas em Portugal e Espanha e concluíram que ainda não se pode falar numa verdadeira "cultura empresarial" na Península Ibérica.
"A existência de objectivos particulares e de estruturas demasiado rígidas e funcionais reduzem o alinhamento das equipas com a estratégia geral da empresa, provocando importantes deficiências", dizem os investigadores. Em 66 por cento das empresas analisadas há alguma convergência sobre o valor de cada um dos "stakeholders" na missão da organização.
A nível pessoal, os inquiridos mostram-se unidos à empresa, mas quando questionados sobre a dimensão interpessoal, ou seja, como valorizam as relações no trabalho, o grau de confiança e cooperação, o número desce. Há mais ligação entre o trabalhador e a empresa do que entre os funcionários. Numa cultura empresarial os valores e os objectivos devem estar alinhados, mas as empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as suas principais linhas estratégicas ao conjunto da organização. Para os investigadores é necessário melhorar a comunicação interna e aplicar sistemas de controle e gestão coerentes."
Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.
Já agora, e em quantas empresas, a gestão de topo consegue verbalizar as principais linhas estratégicas? E em quantas empresas a gestão de topo formulou linhas estratégicas?
Quando desistir e quando resistir
É importante ir à luta, cumprir um desafio, materializar um sonho.
É também importante manter alguma réstea de bom senso e saber quando desistir.
"It’s time to quit when you secretly realize you’ve been settling for mediocrity all along. It’s time to quit when the things you’re measuring aren’t improving, and you can’t find anything better to measure."
...
"Question: Do most companies quit too early or try too long?
Answer: Lucky for us, it’s both. They quit when they should be sticking: when they hit the Dip. And they stick when they should be quitting: when they’re on a dead end, when they’re stuck, and when it feels safe. I say lucky for us because this behavior makes it easier for those of us who can see a better way."
Entrevista de Guy Kawasaki a Seth Godin a propósito do livro "The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick)".
É também importante manter alguma réstea de bom senso e saber quando desistir.
"It’s time to quit when you secretly realize you’ve been settling for mediocrity all along. It’s time to quit when the things you’re measuring aren’t improving, and you can’t find anything better to measure."
...
"Question: Do most companies quit too early or try too long?
Answer: Lucky for us, it’s both. They quit when they should be sticking: when they hit the Dip. And they stick when they should be quitting: when they’re on a dead end, when they’re stuck, and when it feels safe. I say lucky for us because this behavior makes it easier for those of us who can see a better way."
Entrevista de Guy Kawasaki a Seth Godin a propósito do livro "The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick)".
quinta-feira, maio 03, 2007
Dois adultos perante os mesmos factos, tiram a mesma conclusão
Tiram mesmo?
Reparem nos títulos para todos os gostos e perspectivas:
- Portugal entre os mais procurados (Primeiro de Janeiro)
- País entre os 50 mais atractivos (Jornal de Notícias)
- Portugal não atrai empresas estrangeiras (Público)
Fazer a mudança acontecer
Quando no passado sábado, no final de uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard como ferramenta de apoio à transformação estratégica das organizações, alguém perguntava "Mas como mudar? Como convencer uma organização de que é preciso mudar?
Nem de propósito, no passado domingo encontrei à venda a versão portuguesa de "O nosso Icebergue está a Derreter" de John Kotter e Holger Rathgeber.
Trata-se de uma fábula, escrita de forma leve, para contar os 8 passos para a mudança propostos por Kotter.
O primeiro passo é fundamental: "Create a sense of urgency"
Já há dias, ao escrever sobre mudança, referi este texto de Weick e Quinn "ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT" que pode ser encontrado aqui. Nele pode ler-se
"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment. People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."
Nem de propósito, no passado domingo encontrei à venda a versão portuguesa de "O nosso Icebergue está a Derreter" de John Kotter e Holger Rathgeber.
Trata-se de uma fábula, escrita de forma leve, para contar os 8 passos para a mudança propostos por Kotter.
O primeiro passo é fundamental: "Create a sense of urgency"
Já há dias, ao escrever sobre mudança, referi este texto de Weick e Quinn "ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT" que pode ser encontrado aqui. Nele pode ler-se
"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment. People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."
Programa Operacional do Norte 2007 - 2013
Através do JN tive acesso ao Programa Operacional do Norte 2007 - 2013.
Apesar do que se diz na página 129:
"No caso dos programas operacionais regionais, a avaliação ex ante deverá responder às seguintes questões:
...
* Para cada objectivo o programa comporta uma identificação dos indicadores, os indicadores e as respectivas metas podem constituir a base de um sistema de monitorização e avaliação da performance do programa?"
Apesar do que se diz na página 138:
"7.5.Avaliação da Pertinência do Sistema de Indicadores de Apoio à Monitorização Estratégica
Os indicadores propostos para acompanhamento e avaliação do POR Norte incluem um conjunto vasto de métricas/indicadores de resultado que abrangem de forma apropriada os distintos objectivos e eixos prioritários do Programa."
Apesar do escrito não consigo encontrar nenhum dos indicadores!!!
Certamente o problema é meu. Só espero que não estejam a considerar como indicadores, o texto incluído na coluna "Objectivos Específicos Norte 2015" nas páginas 141 a 143.
Aquela figura 2 da página 9 gera algum receio... ficar-se por prioridades estratégicas, sem estabelecer indicadores só pode gerar apreensão.
Apesar do que se diz na página 129:
"No caso dos programas operacionais regionais, a avaliação ex ante deverá responder às seguintes questões:
...
* Para cada objectivo o programa comporta uma identificação dos indicadores, os indicadores e as respectivas metas podem constituir a base de um sistema de monitorização e avaliação da performance do programa?"
Apesar do que se diz na página 138:
"7.5.Avaliação da Pertinência do Sistema de Indicadores de Apoio à Monitorização Estratégica
Os indicadores propostos para acompanhamento e avaliação do POR Norte incluem um conjunto vasto de métricas/indicadores de resultado que abrangem de forma apropriada os distintos objectivos e eixos prioritários do Programa."
Apesar do escrito não consigo encontrar nenhum dos indicadores!!!
Certamente o problema é meu. Só espero que não estejam a considerar como indicadores, o texto incluído na coluna "Objectivos Específicos Norte 2015" nas páginas 141 a 143.
Aquela figura 2 da página 9 gera algum receio... ficar-se por prioridades estratégicas, sem estabelecer indicadores só pode gerar apreensão.
quarta-feira, maio 02, 2007
Os sete pecados capitais da melhoria dos processos
Várias vezes por ano, sinto necessidade de voltar a reler partes de um livro publicado em 1995, e que IMHO está cada vez mais actual, em busca de inspiração.
Escrevo sobre o livro “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” de Geary Rummler e Alan Brache.
Por exemplo, no capítulo 11, com o título “Overcoming the Seven Deadly Sins of Process Improvement” os autores chamam a atenção para sete pecados mortais da melhoria dos processos:
Pecado 1: “Process Improvement is not tied to the strategic issues the business faces”;
Pecado 2: “The Process Improvement effort does not involve the right people, especially the top management, in the right way”;
Se os processos a melhorar forem os processos críticos para a execução da estratégia, e se os tópicos a melhorar decorrerem do desenvolvimento de um mapa da estratégia e identificação de iniciativas estratégicas pela gestão de topo, a probabilidade de cometer estes dois pecados é minimizada.
Pecado 3: “Process Improvement Teams are not given a clear, appropriate charter and are not held accountable for fulfilling that charter”;
Estes três primeiros pecados são tão fáceis de cometer!
Pecado 4: “The top management team thinks that if it’s not “nuking” the existing organization, it’s not making significant improvements”;
Pecado 5: “Process designers don’t sufficiently consider how the changes will affect the people who have to work in the new process”;
Há anos, numa apresentação que Masaaki Imai fez na cidade do Porto, contou o baptismo que Tahichi Ohno da Toyota costumava fazer aos novatos. Traçava um circulo no chão da fábrica, metia-os lá dentro e dizia “Não saias daí e observa”. O simples acto de observar, com olhos de ver, pode revelar oportunidades de melhoria. Ainda esta semana fiz a experiência...
Pecado 6: “The organization focuses more on redesign than on implementation”;
Como escreve Hrebiniak, formular uma estratégia é sexy, implementá-la... isso é com os grunhos!
Pecado 7: “Teams fail to leave behind a measurement system and other parts of the infrastructure necessary for continuous Process Improvement”.
A vida, a aprendizagem, a experiência, muda-nos e permite que vez após vez, encontremos uma nova perspectiva na re-leitura de um bom livro.
Escrevo sobre o livro “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” de Geary Rummler e Alan Brache.
Por exemplo, no capítulo 11, com o título “Overcoming the Seven Deadly Sins of Process Improvement” os autores chamam a atenção para sete pecados mortais da melhoria dos processos:
Pecado 1: “Process Improvement is not tied to the strategic issues the business faces”;
Pecado 2: “The Process Improvement effort does not involve the right people, especially the top management, in the right way”;
Se os processos a melhorar forem os processos críticos para a execução da estratégia, e se os tópicos a melhorar decorrerem do desenvolvimento de um mapa da estratégia e identificação de iniciativas estratégicas pela gestão de topo, a probabilidade de cometer estes dois pecados é minimizada.
Pecado 3: “Process Improvement Teams are not given a clear, appropriate charter and are not held accountable for fulfilling that charter”;
Estes três primeiros pecados são tão fáceis de cometer!
Pecado 4: “The top management team thinks that if it’s not “nuking” the existing organization, it’s not making significant improvements”;
Pecado 5: “Process designers don’t sufficiently consider how the changes will affect the people who have to work in the new process”;
Há anos, numa apresentação que Masaaki Imai fez na cidade do Porto, contou o baptismo que Tahichi Ohno da Toyota costumava fazer aos novatos. Traçava um circulo no chão da fábrica, metia-os lá dentro e dizia “Não saias daí e observa”. O simples acto de observar, com olhos de ver, pode revelar oportunidades de melhoria. Ainda esta semana fiz a experiência...
Pecado 6: “The organization focuses more on redesign than on implementation”;
Como escreve Hrebiniak, formular uma estratégia é sexy, implementá-la... isso é com os grunhos!
Pecado 7: “Teams fail to leave behind a measurement system and other parts of the infrastructure necessary for continuous Process Improvement”.
A vida, a aprendizagem, a experiência, muda-nos e permite que vez após vez, encontremos uma nova perspectiva na re-leitura de um bom livro.
É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector
Devo ser muito esquisito, devo ter uma paranóia qualquer que me leva a ver conspirações em todo o lado.
No Público de hoje: "Cortiça vai ter plano para que o sector continue líder mundial", artigo de Sara Dias Oliveira:
"Parlamentares querem observatório nacional para o montado e pólo de competitividade para o único sector em que Portugal é líder mundial."
e
""Com este projecto de resolução, pretendemos que haja um olhar estratégico do sector, uma visão global para que Portugal possa ser ainda mais líder", diz o deputado social-democrata Carloto Marques. Na sua opinião, há muito para fazer. "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector. É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado", remata."
Esta pérola é divinal "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector."
Se os empresários do sector não se conseguem unir, se os empresários do sector não conseguem ter um olhar estratégico e uma visão global... ninguém de fora, e muito menos os deputados, os vai ajudar.
Formular uma estratégia não é como resolver um teste na escola. Na escola existe uma solução, o professor tem a solução exacta, a solução certa.
Na vida real, na economia, não existe solução certa na posse de um professor iluminado.
Aquilo que pode funcionar para uma empresa, pode não ser o mais adequado para outra.
Outra afirmação que traduz toda uma visão "socialista" da economia (isto não tem nada a ver com partidos políticos) é: "É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado."
O único reconhecimento que interessa, para os produtores e transformadores, é o reconhecimento do mercado. E o mercado é muito egoísta, premeia quem melhor o serve. Como o mercado é grande e heterogéneo, as empresas têm de escolher qual a parcela de mercado que querem servir, para isso, para conseguir seduzir esses clientes, têm de os estudar, têm de os escutar, têm de estar perto deles, têm de os surpreender... a única coisa que os políticos podem fazer, para ajudar as empresas, é não atrapalharem, e sobretudo, não quererem privilegiar umas empresas em detrimento das outras (porque umas empresas têm bons empresários e outras não).
No Público de hoje: "Cortiça vai ter plano para que o sector continue líder mundial", artigo de Sara Dias Oliveira:
"Parlamentares querem observatório nacional para o montado e pólo de competitividade para o único sector em que Portugal é líder mundial."
e
""Com este projecto de resolução, pretendemos que haja um olhar estratégico do sector, uma visão global para que Portugal possa ser ainda mais líder", diz o deputado social-democrata Carloto Marques. Na sua opinião, há muito para fazer. "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector. É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado", remata."
Esta pérola é divinal "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector."
Se os empresários do sector não se conseguem unir, se os empresários do sector não conseguem ter um olhar estratégico e uma visão global... ninguém de fora, e muito menos os deputados, os vai ajudar.
Formular uma estratégia não é como resolver um teste na escola. Na escola existe uma solução, o professor tem a solução exacta, a solução certa.
Na vida real, na economia, não existe solução certa na posse de um professor iluminado.
Aquilo que pode funcionar para uma empresa, pode não ser o mais adequado para outra.
Outra afirmação que traduz toda uma visão "socialista" da economia (isto não tem nada a ver com partidos políticos) é: "É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado."
O único reconhecimento que interessa, para os produtores e transformadores, é o reconhecimento do mercado. E o mercado é muito egoísta, premeia quem melhor o serve. Como o mercado é grande e heterogéneo, as empresas têm de escolher qual a parcela de mercado que querem servir, para isso, para conseguir seduzir esses clientes, têm de os estudar, têm de os escutar, têm de estar perto deles, têm de os surpreender... a única coisa que os políticos podem fazer, para ajudar as empresas, é não atrapalharem, e sobretudo, não quererem privilegiar umas empresas em detrimento das outras (porque umas empresas têm bons empresários e outras não).
terça-feira, maio 01, 2007
Um fragmento de outros tempos
No passado dia 24 de Novembro de 2006, um dia de temporal em praticamente todo o país, a queda de uma árvore na estrada que liga Viseu a Sátão, obrigou-me a percorrer uma estrada secundária, onde de repente dou com esta edificação de outros tempos...
Ontem, desviei-me de propósito para a fotografar... tem qualquer coisa de especial, aquele granito, aquelas curvas... é uma testemunha de uma civilização desaparecida, de uma cultura esquecida.Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti
"Numa carta endereçada a Manuel Pinho, a que a agência Lusa teve acesso, a FITVEP considera que não se pode "perder a oportunidade de limitar as exportações chinesas enquanto não se cumpram as mais elementares regras ambientais, sociais, cambiais e comerciais" naquele país."
- Ah, se o meu país tivesse feito o mesmo nos anos 70!!! Nunca as nossas fábricas texteis se teriam deslocalizado para Portugal... (suspiraria um operário alemão ao ler esta notícia).
"O documento, datado de 27 de Abril, foi motivado por um novo anúncio de aumento de tarifas de importação para travar produtos chineses, no caso, no Brasil . "O Governo brasileiro vai aumentar as tarifas de importação de 20% para 35% a partir de 1 de Junho", refere a Federação. A medida "será de aplicação exclusiva a produtos de calçado e confecções", esclarece o documento. "Esta é uma decisão repetida um pouco por todo o mundo - dos Estados Unidos da América à Rússia, do México à Turquia, do Perú à Argentina. Lamentavelmente, só a UE mantém um autismo absurdo", queixa-se a FITVEP."
Não creio que os Estados Unidos precisem de proteger a sua próspera indústria textil (próspera é próspera, não é ironia) pois estão a operar num patamar que não concorre com os chineses.
E desde quando é que o Brasil, o México, a Turquia, o Perú, a Argentina são um exemplo para economias que se querem competitivas?
A indústria textil e do calçado portuguesa sofreu um golpe com a concorrência chinesa porque não conseguiu demonstrar aos seus clientes que era diferentes deles. Quando não se consegue ser diferente quem ganha é quem faz o preço mais baixo.
Quem ganha?
Os consumidores!!! "Think consumer"
A indústria textil e do calçado portuguesa está a voltar a crescer e a gerar emprego porquê? Porque evoluiu para outros patamares de mercado, onde os chineses ainda não chegam.
Evoluir significa arriscar, significa pôr-se humildemente a escutar a voz do mercado, a voz dos consumidores, e procurar servi-los rapidamente, e procurar surpreende-los pela positiva.
Evoluir significa apostar numa marca, apostar no design, apostar na diferenciação.
Quem não evolui, pede ao papá estado que o proteja à custa dos consumidores.
Sem concorrência, as empresas brasileiras não terão tanta pressão para evoluir para outros patamares de valor acrescentado. Viverão numa ilusão de segurança até ao momento em que rebente o dique. No entretanto, como não têm concorrência chinesa podem cobrar um preço injusto ao consumidor brasileiro, e como não evoluem para produtos com maior valor acrescentado não poderão aumentar o nível de vida dos seus trabalhadores.
Quando não há risco, o único que ganha é o dono da empresa (já nem chamo empresário). IMHO as empresas não nascem com o direito a terem lucro, o lucro é um prémio pelo risco, se não há risco... não faz sentido haver lucro.
O artigo de Lewis sobre produtividade, de que escrevemos aqui, refere:
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition."
..."Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Por fim:
"No caso concreto do aumento das taxas de importação no Brasil, a FITVEP refere ao ministro da Economia que uma taxa de 35% "significa o desvanecimento de qualquer réstia de oportunidade de negócio e o acarretar de sérios prejuízos" para os empresários que tem apostado naquele país. O aumento "deve obrigar os nossos governantes a repensarem se é justificável o apoio público a acções em mercados com as características do brasileiro", conclui."
Começa-se por eleger o Brasil como referencial, para a tomada de decisões... acaba-se por criticar o Brasil por essas mesmas decisões.
Por isto é que o Brasil é um mercado emergente, um dos BRIC... mercado emergente significa... muito risco, muito risco. Muitas vezes perde-se, poucas vezes ganha-se e muito, mas isso é a vida no mundo dos negócios.
A notícia encontra-se no DN aqui.
IMHO, barreiras alfandegárias prejudicam os consumidores, promovem a obsolescências das empresas existentes (porque se sentem protegidas) e são uma espécie de racismo. Em Portugal será: o que é português é bom, e o que é chinês é mau, ou o que é brasileiro é mau. No Brasil será ao contrário.
Prefiro um mundo em que eu, cada um de nós como consumidores, é que decide quem merece ser recompensado ou não, quando fazemos uma simples opção de compra.
- Ah, se o meu país tivesse feito o mesmo nos anos 70!!! Nunca as nossas fábricas texteis se teriam deslocalizado para Portugal... (suspiraria um operário alemão ao ler esta notícia).
"O documento, datado de 27 de Abril, foi motivado por um novo anúncio de aumento de tarifas de importação para travar produtos chineses, no caso, no Brasil . "O Governo brasileiro vai aumentar as tarifas de importação de 20% para 35% a partir de 1 de Junho", refere a Federação. A medida "será de aplicação exclusiva a produtos de calçado e confecções", esclarece o documento. "Esta é uma decisão repetida um pouco por todo o mundo - dos Estados Unidos da América à Rússia, do México à Turquia, do Perú à Argentina. Lamentavelmente, só a UE mantém um autismo absurdo", queixa-se a FITVEP."
Não creio que os Estados Unidos precisem de proteger a sua próspera indústria textil (próspera é próspera, não é ironia) pois estão a operar num patamar que não concorre com os chineses.
E desde quando é que o Brasil, o México, a Turquia, o Perú, a Argentina são um exemplo para economias que se querem competitivas?
A indústria textil e do calçado portuguesa sofreu um golpe com a concorrência chinesa porque não conseguiu demonstrar aos seus clientes que era diferentes deles. Quando não se consegue ser diferente quem ganha é quem faz o preço mais baixo.
Quem ganha?
Os consumidores!!! "Think consumer"
A indústria textil e do calçado portuguesa está a voltar a crescer e a gerar emprego porquê? Porque evoluiu para outros patamares de mercado, onde os chineses ainda não chegam.
Evoluir significa arriscar, significa pôr-se humildemente a escutar a voz do mercado, a voz dos consumidores, e procurar servi-los rapidamente, e procurar surpreende-los pela positiva.
Evoluir significa apostar numa marca, apostar no design, apostar na diferenciação.
Quem não evolui, pede ao papá estado que o proteja à custa dos consumidores.
Sem concorrência, as empresas brasileiras não terão tanta pressão para evoluir para outros patamares de valor acrescentado. Viverão numa ilusão de segurança até ao momento em que rebente o dique. No entretanto, como não têm concorrência chinesa podem cobrar um preço injusto ao consumidor brasileiro, e como não evoluem para produtos com maior valor acrescentado não poderão aumentar o nível de vida dos seus trabalhadores.
Quando não há risco, o único que ganha é o dono da empresa (já nem chamo empresário). IMHO as empresas não nascem com o direito a terem lucro, o lucro é um prémio pelo risco, se não há risco... não faz sentido haver lucro.
O artigo de Lewis sobre produtividade, de que escrevemos aqui, refere:
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition."
..."Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Por fim:
"No caso concreto do aumento das taxas de importação no Brasil, a FITVEP refere ao ministro da Economia que uma taxa de 35% "significa o desvanecimento de qualquer réstia de oportunidade de negócio e o acarretar de sérios prejuízos" para os empresários que tem apostado naquele país. O aumento "deve obrigar os nossos governantes a repensarem se é justificável o apoio público a acções em mercados com as características do brasileiro", conclui."
Começa-se por eleger o Brasil como referencial, para a tomada de decisões... acaba-se por criticar o Brasil por essas mesmas decisões.
Por isto é que o Brasil é um mercado emergente, um dos BRIC... mercado emergente significa... muito risco, muito risco. Muitas vezes perde-se, poucas vezes ganha-se e muito, mas isso é a vida no mundo dos negócios.
A notícia encontra-se no DN aqui.
IMHO, barreiras alfandegárias prejudicam os consumidores, promovem a obsolescências das empresas existentes (porque se sentem protegidas) e são uma espécie de racismo. Em Portugal será: o que é português é bom, e o que é chinês é mau, ou o que é brasileiro é mau. No Brasil será ao contrário.
Prefiro um mundo em que eu, cada um de nós como consumidores, é que decide quem merece ser recompensado ou não, quando fazemos uma simples opção de compra.
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