Vale a pena ver esta apresentação "Break from the Pack: Best Practices from Oren Harari, the Author of the Hit Book (audio seminar) " neste endereço.
Quem está habituado a ouvir lamentos e mais lamentos, há-de reparar que todas as empresas, em todo o mundo, todos os dias, têm de construir o futuro, sob pena de resvalarem para o campo da comoditização.
sexta-feira, março 09, 2007
quinta-feira, março 08, 2007
Mudar de banco na Internet?
Hoje no DN, no artigo "Clientes vão poder mudar de banco na Internet", assinado por Maria João Gago, pode ler-se:
"A Autoridade da Concorrência (AdC) defende a criação de um portal de Internet que permita aos clientes bancários mudarem de banco sem terem de se deslocar ao balcão."
Esta afirmação só demonstra que Abel Mateus não mudou de banco no último ano e meio. Se o tivesse feito saberia que os bancos exigem montes e montes de papéis. Saberia que o Banco de Portugal exige montes e montes de papeis.
"A Autoridade da Concorrência (AdC) defende a criação de um portal de Internet que permita aos clientes bancários mudarem de banco sem terem de se deslocar ao balcão."
Esta afirmação só demonstra que Abel Mateus não mudou de banco no último ano e meio. Se o tivesse feito saberia que os bancos exigem montes e montes de papéis. Saberia que o Banco de Portugal exige montes e montes de papeis.
quarta-feira, março 07, 2007
A abordagem por processos
Está quase a fazer 10 anos em que, como consultor, apoiava uma empresa de trabalho temporário, a implementar o seu sistema de gestão da qualidade, de acordo com os requisitos decorrentes da norma ISO 9001, em cerca de 20 lojas e agências do Continente.
Uma das situações que me exasperava, era a necessidade de em praticamente todas as sessões de trabalho, ter de voltar a explicar as cláusulas da ISO 9001. Era difícil, para uma empresa de serviços, fazer a tradução, para a sua realidade, de cláusulas como a 4.10, relativa às inspecções e ensaios de matérias primas, ou a 4.11, relativa às calibrações dos equipamentos de medida.
Um dia, quase por acaso, descobri a fórmula, para ultrapassar o problema. Descobri como ultrapassar, aquilo a que os irmãos Heath, no seu livro “Made to Stick” chamam “The Curse of Knowledge”, ou seja: “once we know something, we find it hard to imagine what it was like not to know it. Our knowledge has cursed us. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create the state of mind of our listeners.”
Saquei uma daquelas folhas, entre o A2 e o A3, que se usam nas secretárias, com publicidade e um calendário, virei-a ao contrário, para usar a parte branca e comecei a pedir à equipa presente (G, ZL, B, MJ) que visualizasse o negócio do trabalho temporário de uma ponta à outra. Por exemplo:
Um potencial trabalhador temporário chega a uma agência, pede para se inscrever, preenche um questionário, é entrevistado, sai e a recrutadora atribui-lhe uma classificação. Lembro-me perfeitamente de G. exclamar:
“Se ele é simpático, se sorri, dou-lhe logo um A.” (a classificação mais alta).
“Nem pensar, eu nunca dou AA.” Comentou MJ num estilo Marcelo Rebelo de Sousa.
Aquela folha ficou com um esquema do funcionamento do negócio, o que permitiu começar a fazer algo que nunca tinha experimentado, em vez de partir uma empresa em pedacinhos e colá-la nas cláusulas da norma ISO, fizemos ao contrário. Eis a empresa, a empresa é esta, funciona assim. Agora, peguemos na norma, e colemos cada uma das cláusulas na empresa na sequência de actividades, nos processos.
Quando se recepciona um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer identificação e rastreabilidade, quando se entrevista um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer uma inspecção de recepção, quando se discute a normalização da classificação das entrevistas, independentemente de quem as faz, está-se a falar de calibração de instrumentos de medida. Magia!!!
Nunca mais houve dúvidas na tradução, deixou de ser necessário o guru das normas para iluminar os colaboradores, ao relacionarem cláusulas com actividades do seu quotidiano tudo ficou muito mais claro.
E eu aprendi uma lição, ainda antes da chegada da ISO 9001:2000. A abordagem por processos é mais natural, e faz milagres no que diz respeito à compreensão.
Uma das situações que me exasperava, era a necessidade de em praticamente todas as sessões de trabalho, ter de voltar a explicar as cláusulas da ISO 9001. Era difícil, para uma empresa de serviços, fazer a tradução, para a sua realidade, de cláusulas como a 4.10, relativa às inspecções e ensaios de matérias primas, ou a 4.11, relativa às calibrações dos equipamentos de medida.
Um dia, quase por acaso, descobri a fórmula, para ultrapassar o problema. Descobri como ultrapassar, aquilo a que os irmãos Heath, no seu livro “Made to Stick” chamam “The Curse of Knowledge”, ou seja: “once we know something, we find it hard to imagine what it was like not to know it. Our knowledge has cursed us. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create the state of mind of our listeners.”
Saquei uma daquelas folhas, entre o A2 e o A3, que se usam nas secretárias, com publicidade e um calendário, virei-a ao contrário, para usar a parte branca e comecei a pedir à equipa presente (G, ZL, B, MJ) que visualizasse o negócio do trabalho temporário de uma ponta à outra. Por exemplo:
Um potencial trabalhador temporário chega a uma agência, pede para se inscrever, preenche um questionário, é entrevistado, sai e a recrutadora atribui-lhe uma classificação. Lembro-me perfeitamente de G. exclamar:
“Se ele é simpático, se sorri, dou-lhe logo um A.” (a classificação mais alta).
“Nem pensar, eu nunca dou AA.” Comentou MJ num estilo Marcelo Rebelo de Sousa.
Aquela folha ficou com um esquema do funcionamento do negócio, o que permitiu começar a fazer algo que nunca tinha experimentado, em vez de partir uma empresa em pedacinhos e colá-la nas cláusulas da norma ISO, fizemos ao contrário. Eis a empresa, a empresa é esta, funciona assim. Agora, peguemos na norma, e colemos cada uma das cláusulas na empresa na sequência de actividades, nos processos.
Quando se recepciona um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer identificação e rastreabilidade, quando se entrevista um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer uma inspecção de recepção, quando se discute a normalização da classificação das entrevistas, independentemente de quem as faz, está-se a falar de calibração de instrumentos de medida. Magia!!!
Nunca mais houve dúvidas na tradução, deixou de ser necessário o guru das normas para iluminar os colaboradores, ao relacionarem cláusulas com actividades do seu quotidiano tudo ficou muito mais claro.
E eu aprendi uma lição, ainda antes da chegada da ISO 9001:2000. A abordagem por processos é mais natural, e faz milagres no que diz respeito à compreensão.
Mudança no IAPMEI
"Um vasto conjunto de objectivos que serão cumpridos, avançou, já perante uma nova imagem de marca, que implica uma alteração do logotipo do instituto e da sua própria designação. "O novo símbolo", disse o presidente, "representa as parcerias contínuas e dinâmicas, a cor o rigor do trabalho", e o último "I" da sigla passa a designar Inovação e não Investimento. "
Slogans? Logotipo? Cores? Isto é a conversa que os empresários das PME's querem ouvir?
No JN de hoje, o artigo "Investir nas PME para impulsionar a economia", assinado por Isabel Forte.
Slogans? Logotipo? Cores? Isto é a conversa que os empresários das PME's querem ouvir?
No JN de hoje, o artigo "Investir nas PME para impulsionar a economia", assinado por Isabel Forte.
terça-feira, março 06, 2007
Cuidado com a publicidade
"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising." *
Assim, cuidado com a publicidade de que Glória Rebelo fala no Jornal de Negócios de ontem, no artigo "Questão de âmbito nacional":
"Desde logo, é aqui que a diplomacia económica pode ter um papel preponderante. De facto – a par de apoiar as empresas portuguesas na sua internacionalização – é fundamental promover a imagem de Portugal no exterior e, assim, captar Investimento Directo Estrangeiro (IDE)."
A não ser que o mercado seja distorcido com apoios fiscais, e que os senhores feudais (governo, API, ...) distribuam benesses e privilégios, Portugal perde em toda a linha, quando comparado com outros parceiros europeus.
* Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy"
Assim, cuidado com a publicidade de que Glória Rebelo fala no Jornal de Negócios de ontem, no artigo "Questão de âmbito nacional":
"Desde logo, é aqui que a diplomacia económica pode ter um papel preponderante. De facto – a par de apoiar as empresas portuguesas na sua internacionalização – é fundamental promover a imagem de Portugal no exterior e, assim, captar Investimento Directo Estrangeiro (IDE)."
A não ser que o mercado seja distorcido com apoios fiscais, e que os senhores feudais (governo, API, ...) distribuam benesses e privilégios, Portugal perde em toda a linha, quando comparado com outros parceiros europeus.
* Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy"
Gestão da inovação
A propósito do artigo "Gestão da IDI" publicado no Público de ontem e assinado por Isabel Caetano.
Que se criem normas que sistematizam boas práticas de gestão da inovação: óptimo!
Que se certifiquem sistemas de gestão da inovação... parece-me um absurdo burocrático. A melhor certificação são os resultados!!!
By the way, não acredito no PDCA, promove uma mentalidade de "empurrar", prefiro o CAPD, promove uma mentalidade de "puxar".
Que se criem normas que sistematizam boas práticas de gestão da inovação: óptimo!
Que se certifiquem sistemas de gestão da inovação... parece-me um absurdo burocrático. A melhor certificação são os resultados!!!
By the way, não acredito no PDCA, promove uma mentalidade de "empurrar", prefiro o CAPD, promove uma mentalidade de "puxar".
Produtividade, outra vez.
O DN de hoje traz o artigo "Produtividade do calçado aumentou 15% na última década", assinado por ???.
O lead da notícia traz as boas notícias: "A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS). "
O artigo refere e refere, e volta a referir, a importância do aumento das qualificações profissionais. Pessoalmente, não creio que tal seja relevante para esta evolução.
Estatisticamente, os trabalhadores espanhois e italianos têm mais qualificações que os portugueses e, no entanto: "Em contrapartida, os dois principais concorrentes da indústria de calçado nacional, a Itália e a Espanha, registaram uma quebra nos indicadores de produtividade do sector entre 1995 e 2005."
Para mim, o segredo está nesta pequena frase: "privilegiou a migração da produção para segmentos de maior valor acrescentado", a aposta no numerador da equação dá muito mais retorno.
Ou, como dizia um operário: "um trabalhador pode gastar uma hora a dobrar chapa para um guarda-lamas, ou para uma enxada", o denominador é o mesmo. O numerador é que é estupidamente diferente.
O lead da notícia traz as boas notícias: "A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS). "
O artigo refere e refere, e volta a referir, a importância do aumento das qualificações profissionais. Pessoalmente, não creio que tal seja relevante para esta evolução.
Estatisticamente, os trabalhadores espanhois e italianos têm mais qualificações que os portugueses e, no entanto: "Em contrapartida, os dois principais concorrentes da indústria de calçado nacional, a Itália e a Espanha, registaram uma quebra nos indicadores de produtividade do sector entre 1995 e 2005."
Para mim, o segredo está nesta pequena frase: "privilegiou a migração da produção para segmentos de maior valor acrescentado", a aposta no numerador da equação dá muito mais retorno.
Ou, como dizia um operário: "um trabalhador pode gastar uma hora a dobrar chapa para um guarda-lamas, ou para uma enxada", o denominador é o mesmo. O numerador é que é estupidamente diferente.
segunda-feira, março 05, 2007
Um monumento...
Esta tarde, na zona de Lafões, entre as zonas industriais de Vouzela e de Oliveira de Frades, fui obrigado a parar, para apreciar este monumento natural.
O nosso Eu-Criança a funcionar.
"imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."
Quando nos deslocamos a um local desconhecido pela primeira vez, temos de apalpar terreno, temos de procurar o caminho, pedir indicações, por vezes enganamo-nos e temos de voltar atrás.
Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.
Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.
Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.
Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.
Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".
Não há como fugir!!!
Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.
Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.
Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.
Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.
Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".
Não há como fugir!!!
Para memória futura
Sem comentários.
Nova descarga poluente na Ribeira dos Milagres
A Comissão de Ambiente e Defesa da Ribeira dos Milagres denunciou, esta sexta-feira, uma nova descarga poluente naquele curso de água, no concelho de Leiria. A GNR já esteve no local, mas ainda não identificou os responsáveis.
Pois!
Nova descarga poluente na Ribeira dos Milagres
A Comissão de Ambiente e Defesa da Ribeira dos Milagres denunciou, esta sexta-feira, uma nova descarga poluente naquele curso de água, no concelho de Leiria. A GNR já esteve no local, mas ainda não identificou os responsáveis.
Pois!
Ouve-se e não se acredita
Quem se mete com um cliente quasi-monopolista de mercado.
Quem se mete com um cliente que controla a produção legislativa.
Está à espera de quê?
Ouvi hoje na TSF, no noticiário das 7 horas da manhã, esta enormidade típica de um estado socialista imperial:
"A margem de manobra foi reduzida a zero pela lei do Orçamento de Estado para 2007 e as clínicas só poderão receber o mesmo dinheiro que em 2006, mesmo que tenham de atender mais doentes. Este aumento acontece todos os anos, já que é cada vez mais frequente o envelhecimento da população. "
A TSF ainda não tem nada de concreto no seu sítio, no entanto, encontrei esta breve referência.
Quem se mete com um cliente que controla a produção legislativa.
Está à espera de quê?
Ouvi hoje na TSF, no noticiário das 7 horas da manhã, esta enormidade típica de um estado socialista imperial:
"A margem de manobra foi reduzida a zero pela lei do Orçamento de Estado para 2007 e as clínicas só poderão receber o mesmo dinheiro que em 2006, mesmo que tenham de atender mais doentes. Este aumento acontece todos os anos, já que é cada vez mais frequente o envelhecimento da população. "
A TSF ainda não tem nada de concreto no seu sítio, no entanto, encontrei esta breve referência.
O mercado doméstico
Portugal e Espanha não existem. É tudo, cada vez mais, mercado doméstico.
Qual a admiração?
Qual a admiração?
domingo, março 04, 2007
Implementar um sistema de gestão com o auxílio do balanced scorecard da 2ª geração.
Coloco aqui, de seguida, os acetatos relativos à apresentação inicial do projecto, da viagem.
0 - Arranque;
1 - Não há acasos;
2 - BSC da primeira geração;
3 - BSC da segunda geração;
4 - Quem é o cliente?;
5 - Mapa da estratégia;
6 - Que indicadores?
7 - Que iniciativas e que modelo?
8 - Gente competente!
9 - Que monitorização;
10 - Ligação com a ISO 9001
11 - Retoma!? É melhor não esperar pela maré! (acesso livre)
Não esquecer de usar a palavra chave. Atenção às maiúsculas e minúsculas.
0 - Arranque;
1 - Não há acasos;
2 - BSC da primeira geração;
3 - BSC da segunda geração;
4 - Quem é o cliente?;
5 - Mapa da estratégia;
6 - Que indicadores?
7 - Que iniciativas e que modelo?
8 - Gente competente!
9 - Que monitorização;
10 - Ligação com a ISO 9001
11 - Retoma!? É melhor não esperar pela maré! (acesso livre)
Não esquecer de usar a palavra chave. Atenção às maiúsculas e minúsculas.
Um médium
Há dias, um leitor deste blog perguntava-me, acerca dos esquemas do meu livro sobre o balanced scorecard (mapas da estratégia e estruturas sistémicas):
“Qual é a linha de pensamento que segue? Por exemplo: o esquema " o que não se mede não se controla. Qual é o ponto de partida que segue no seu raciocínio?”
Dei por mim a responder algo como:
“Meu raciocínio não, eu só sou um facilitador, eheheh….. sou um médium que desperta e traduz, o poder do espírito de uma comunidade de mentes animadas com um propósito claro.”
Gostei desta imagem de médium. Um outsider, leva um conjunto de pessoas, uma comunidade de mentes com um propósito claro, a criar uma imagem colectiva da realidade actual, a identificar as estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
Uma vez discutida, e discutida, e discutida, a realidade; a interpretação que o grupo faz da realidade. Uma vez formulada uma estratégia diferenciadora. Uma vez desenhado um mapa da estratégia.
Pedimos a cada um dos membros do grupo que identifique cinco, ou seis, factos negativos relacionados com a situação actual, e que contrariam a lógica, as hipóteses subjacentes ao modelo de negócio sustentado (o mapa da estratégia). Depois, pedimos que identifiquem (especulem) uma, ou mais causas responsáveis por cada um dos factos negativos. Por fim, pedimos que identifiquem uma, ou mais razões que justifiquem a importância estratégica de cada um dos factos negativos mencionados. Isto leva as pessoas a pensar em relações de causa-efeito, e obriga-as a pensar a diferentes níveis de abstracção.
Juntando os post-its onde a informação foi colocada (causa --> facto negativo --> importância), chegamos a algo como:
10 folhas como a da fotografia, esta é a matéria-prima.
O espírito do grupo começa a manifestar-se nestes conjuntos.
Segue-se a análise dos conjuntos de post-its, a eliminação dos repetidos, a clarificação de relações, a descoberta de novas peças, até ficarmos com um esquema global das tais estruturas sistémicas:
ME = Mapa da estratégia. O Mapa está ali, para nos ajudar a identificar as violações explicitas de promessas nele feitas (verde). O equivalente aos Undesirable Effects da Theory of Constraints.
As entidades “vermelhas” identificadas na estrutura, são as chamadas causas-raiz.
Ao fazer o mapa, apercebemo-nos de estruturas cíclicas, ou como Peter Senge chamaria, arquétipos:
Enquanto não se partirem estes 6, ou 7 ciclos, nada feito, não deixaremos de apenas aplicar pensos rápidos.
Listando as causas-raiz e os vários nãos identificados nas estruturas sistémicas, e agrupando-os em temas mais ou menos homogéneos, estamos em condições de começar a identificar as acções concretas que irão operacionalizar a estratégia, e transformar a organização actual na organização do futuro. Aquela que será capaz de gerar o desempenho futuro desejado!
“Qual é a linha de pensamento que segue? Por exemplo: o esquema " o que não se mede não se controla. Qual é o ponto de partida que segue no seu raciocínio?”
Dei por mim a responder algo como:
“Meu raciocínio não, eu só sou um facilitador, eheheh….. sou um médium que desperta e traduz, o poder do espírito de uma comunidade de mentes animadas com um propósito claro.”
Gostei desta imagem de médium. Um outsider, leva um conjunto de pessoas, uma comunidade de mentes com um propósito claro, a criar uma imagem colectiva da realidade actual, a identificar as estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
Uma vez discutida, e discutida, e discutida, a realidade; a interpretação que o grupo faz da realidade. Uma vez formulada uma estratégia diferenciadora. Uma vez desenhado um mapa da estratégia.
Pedimos a cada um dos membros do grupo que identifique cinco, ou seis, factos negativos relacionados com a situação actual, e que contrariam a lógica, as hipóteses subjacentes ao modelo de negócio sustentado (o mapa da estratégia). Depois, pedimos que identifiquem (especulem) uma, ou mais causas responsáveis por cada um dos factos negativos. Por fim, pedimos que identifiquem uma, ou mais razões que justifiquem a importância estratégica de cada um dos factos negativos mencionados. Isto leva as pessoas a pensar em relações de causa-efeito, e obriga-as a pensar a diferentes níveis de abstracção.
Juntando os post-its onde a informação foi colocada (causa --> facto negativo --> importância), chegamos a algo como:
10 folhas como a da fotografia, esta é a matéria-prima.O espírito do grupo começa a manifestar-se nestes conjuntos.
Segue-se a análise dos conjuntos de post-its, a eliminação dos repetidos, a clarificação de relações, a descoberta de novas peças, até ficarmos com um esquema global das tais estruturas sistémicas:
ME = Mapa da estratégia. O Mapa está ali, para nos ajudar a identificar as violações explicitas de promessas nele feitas (verde). O equivalente aos Undesirable Effects da Theory of Constraints.As entidades “vermelhas” identificadas na estrutura, são as chamadas causas-raiz.
Ao fazer o mapa, apercebemo-nos de estruturas cíclicas, ou como Peter Senge chamaria, arquétipos:
Enquanto não se partirem estes 6, ou 7 ciclos, nada feito, não deixaremos de apenas aplicar pensos rápidos.Listando as causas-raiz e os vários nãos identificados nas estruturas sistémicas, e agrupando-os em temas mais ou menos homogéneos, estamos em condições de começar a identificar as acções concretas que irão operacionalizar a estratégia, e transformar a organização actual na organização do futuro. Aquela que será capaz de gerar o desempenho futuro desejado!
sábado, março 03, 2007
Ilustrativo
Exemplo que ilustra o que se passa em n organizações. Vão ao mercado de trabalho buscar um "warm body", não gastam um chavo em formação e depois esperam competência das pessoas.
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?
Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?
Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"
Dealing with Darwin
A leitura do número de Março-Abril, deste ano, do "Balanced Scorecard Report" fez-me crescer água na boca.
Deu-me a referência do autor Geoffrey Moore e do livro “Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution”.
Como introdução podemos ler:
"In the Darwinian world of natural selection, the organism that adjusts to stressful changes in its environment is the one that survives and prevails. Natural selection forces a breaking away from the pack – in both ecosystems and markets. Innovation is not a choice, but rather a design specification; not a strategy, but a requirement. It’s a Darwinian imperative to innovate forever.
In enterprise, however, humans disrupt the natural order by resisting change. Organizations have a sense of equilibrium that they don’t want to threaten by doing what their competitors won’t.
(…)
Organizations must stay imbalanced, creating mechanisms that will encourage and reinforce a radical strategy that allows them to break away from the pack.
In an environment where globalization, deregulation, and commoditization exact their toll everywhere, the greatest up-front threat to your enterprise is risk-averse leadership and management."
Trata-se de um livro dedicado à inovação, nas suas mais diferentes formas. Uma breve pesquisa na Internet, permitiu-me encontrar o sítio do livro e o blog do autor.
Na recensão do livro, feita pela revista Business Week, pode ler-se: "While the target reader may occupy an office on the 50th floor, Moore's approach in the middle chapters is decidedly down-to-earth. He identifies 15 types of innovation and explains what kind of company at what phase of its development will get the most out of each. He explores four strategies for the growth phase of a product or service category, eight for mature phases, and three for the endgame."
Para um visual como eu, é um conforto um livro com esquemas, com mapas, com... como se pode adivinhar pela pesquisa do sítio do livro.
Como exemplo da linguagem "down-to-earth" este postal: "“Best in Class” is a Sucker Bet"
Deu-me a referência do autor Geoffrey Moore e do livro “Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution”.
Como introdução podemos ler:
"In the Darwinian world of natural selection, the organism that adjusts to stressful changes in its environment is the one that survives and prevails. Natural selection forces a breaking away from the pack – in both ecosystems and markets. Innovation is not a choice, but rather a design specification; not a strategy, but a requirement. It’s a Darwinian imperative to innovate forever.
In enterprise, however, humans disrupt the natural order by resisting change. Organizations have a sense of equilibrium that they don’t want to threaten by doing what their competitors won’t.
(…)
Organizations must stay imbalanced, creating mechanisms that will encourage and reinforce a radical strategy that allows them to break away from the pack.
In an environment where globalization, deregulation, and commoditization exact their toll everywhere, the greatest up-front threat to your enterprise is risk-averse leadership and management."
Trata-se de um livro dedicado à inovação, nas suas mais diferentes formas. Uma breve pesquisa na Internet, permitiu-me encontrar o sítio do livro e o blog do autor.
Na recensão do livro, feita pela revista Business Week, pode ler-se: "While the target reader may occupy an office on the 50th floor, Moore's approach in the middle chapters is decidedly down-to-earth. He identifies 15 types of innovation and explains what kind of company at what phase of its development will get the most out of each. He explores four strategies for the growth phase of a product or service category, eight for mature phases, and three for the endgame."
Para um visual como eu, é um conforto um livro com esquemas, com mapas, com... como se pode adivinhar pela pesquisa do sítio do livro.
Como exemplo da linguagem "down-to-earth" este postal: "“Best in Class” is a Sucker Bet"
sexta-feira, março 02, 2007
Visita à K.*
No âmbito da disciplina de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica
Qual a finalidade da visita? (Começar sempre pelo fim)
Realizar um exercício de levantamento ambiental da empresa.
Ou seja, após a visita, estaremos em condições de retratar como é que a empresa interage com o ambiente.
Um levantamento ambiental, para ser útil, para ser eficaz, deve permitir definir prioridades de actuação, para melhorar o desempenho ambiental de uma organização.
Assim, durante a realização de um levantamento ambiental, devemos identificar os vectores de interacção com o ambiente externo.
Para identificar correctamente os vectores de interacção da empresa com o ambiente (ou como chama a ISO 14001: os aspectos ambientais) – observem os locais, falem com as pessoas, consultem os registos, peçam fichas de segurança dos materiais.
Procurem usar uma tabela como a que se segue, para documentar as vossas observações.
Podem também fazer uma planta de cada uma das divisões que vão visitar e esquematizar nela o que vêem, o que salta à vista, para posteriormente organizarem a informação numa tabela, como a anterior.
Podem também procurar fazer um fluxograma geral das actividades da empresa, listando as várias etapas: o que acontece desde entram as matérias-primas, até que sai o produto acabado? Depois, associar a cada etapa os aspectos e impactes ambientais.
Cada um dos métodos tem vantagens, que depois procuraremos investigar durante a aula seguinte.
Introdução à K
A K é uma empresa de produção de peças plásticas injectadas (desde um simples cabide, até componentes plásticos da caixa de velocidades de um Toyota, passando por peças das máquinas Ibico e tampas para a indústria da latoaria).
Fundada no início da década de 80 do século passado, a empresa cresceu e evoluiu para artigos cada vez mais complexos, hoje em dia tem cerca de 3 dezenas de máquinas de injecção.
Processo produtivo da K
A K produz peças plásticas por injecção, usando sobretudo polímeros como PVC, HDPE, LDPE, PP, PA e ABS.
A K recebe as matérias-primas dos seus clientes e fornecedores, armazena-as por tipo e cor, e por estado (virgem ou reciclado). O Armazém fornece as matérias-primas à Produção, com base em requisições de materiais emitidas pelo Planeamento.
A Produção prepara as máquinas e monta/desmonta moldes com base num plano de produção. As peças produzidas, depois de um controlo da qualidade, são embaladas e enviadas para o Armazém de Produto Acabado. As peças rejeitadas são enviadas para trituração na zona dos Moinhos em contentores identificados.
Ao preparar a expedição nas carrinhas da empresa, os funcionários do armazém embalam e identificam os lotes, recorrendo a embalagens novas e usadas.
O resto de material não consumido em produção, na injecção, é devolvido ao armazém.
As actividades de produção são apoiadas por uma secção de Serralharia de moldes, responsável pela manutenção (lubrificar máquinas, reparações,…), preparação de máquinas, limpeza, reparação e lubrificação de moldes.
Fontes de informação para pesquisa futura
Visita à K.*
Qual a finalidade da visita? (Começar sempre pelo fim)
Realizar um exercício de levantamento ambiental da empresa.
Ou seja, após a visita, estaremos em condições de retratar como é que a empresa interage com o ambiente.
Um levantamento ambiental, para ser útil, para ser eficaz, deve permitir definir prioridades de actuação, para melhorar o desempenho ambiental de uma organização.
Assim, durante a realização de um levantamento ambiental, devemos identificar os vectores de interacção com o ambiente externo.
Para identificar correctamente os vectores de interacção da empresa com o ambiente (ou como chama a ISO 14001: os aspectos ambientais) – observem os locais, falem com as pessoas, consultem os registos, peçam fichas de segurança dos materiais.Procurem usar uma tabela como a que se segue, para documentar as vossas observações.
Podem também fazer uma planta de cada uma das divisões que vão visitar e esquematizar nela o que vêem, o que salta à vista, para posteriormente organizarem a informação numa tabela, como a anterior.Podem também procurar fazer um fluxograma geral das actividades da empresa, listando as várias etapas: o que acontece desde entram as matérias-primas, até que sai o produto acabado? Depois, associar a cada etapa os aspectos e impactes ambientais.
Cada um dos métodos tem vantagens, que depois procuraremos investigar durante a aula seguinte.
Introdução à KA K é uma empresa de produção de peças plásticas injectadas (desde um simples cabide, até componentes plásticos da caixa de velocidades de um Toyota, passando por peças das máquinas Ibico e tampas para a indústria da latoaria).
Fundada no início da década de 80 do século passado, a empresa cresceu e evoluiu para artigos cada vez mais complexos, hoje em dia tem cerca de 3 dezenas de máquinas de injecção.
Processo produtivo da K
A K produz peças plásticas por injecção, usando sobretudo polímeros como PVC, HDPE, LDPE, PP, PA e ABS.
A K recebe as matérias-primas dos seus clientes e fornecedores, armazena-as por tipo e cor, e por estado (virgem ou reciclado). O Armazém fornece as matérias-primas à Produção, com base em requisições de materiais emitidas pelo Planeamento.
A Produção prepara as máquinas e monta/desmonta moldes com base num plano de produção. As peças produzidas, depois de um controlo da qualidade, são embaladas e enviadas para o Armazém de Produto Acabado. As peças rejeitadas são enviadas para trituração na zona dos Moinhos em contentores identificados.
Ao preparar a expedição nas carrinhas da empresa, os funcionários do armazém embalam e identificam os lotes, recorrendo a embalagens novas e usadas.
O resto de material não consumido em produção, na injecção, é devolvido ao armazém.
As actividades de produção são apoiadas por uma secção de Serralharia de moldes, responsável pela manutenção (lubrificar máquinas, reparações,…), preparação de máquinas, limpeza, reparação e lubrificação de moldes.
Fontes de informação para pesquisa futura
- “Understanding a process with Process Mapping”, de Robert B. Pojasek, publicado em “Pollution Prevention Review”, número do Verão de 1997;
- “Identifying Environmental Aspects and Impacts”, de Marilyn Block, publicado por ASQ (American Society for Quality) Quality Press;
- “Environmental Management Systems: An Implementation Guide for Small and Medium-Sized Organizations” que pode ser acedida aqui e aqui.
- “Orientações para a identificação dos aspectos ambientais e avaliação da sua importância”, aqui:
* não, não é a de Dusseldorf, a Kunststoff.
Orçamento do Estado por programas
Definitivamente, esta não é a minha especialidade, no entanto, IMHO, julgo que fazer um orçamento só à base de programas é difícil, quer numa empresa, quer no estado. Isto a propósito do artigo de hoje no DN "Orçamento do Estado por programas só em 2009 " assinado por João d'Espiney.
Numa empresa, podemos falar de uma componente do orçamento, para financiar projectos de transformação alinhados com a estratégia (despesas estratégicas - os programas, as iniciativas), outra, para financiar a manutenção do status quo (despesas operacionais - que segundo a minha interpretação das palavras de Medina Carreira representarão cerca de 90% de um orçamento de estado em Portugal) e outra ainda relativa a despesas de capital.
Com uma estrutura tão rígida, à partida, como se poderá introduzir esta componente de programas na elaboração de um orçamento de estado em Portugal? Retorcendo a definição de prgrama?
Numa empresa, podemos falar de uma componente do orçamento, para financiar projectos de transformação alinhados com a estratégia (despesas estratégicas - os programas, as iniciativas), outra, para financiar a manutenção do status quo (despesas operacionais - que segundo a minha interpretação das palavras de Medina Carreira representarão cerca de 90% de um orçamento de estado em Portugal) e outra ainda relativa a despesas de capital.
Com uma estrutura tão rígida, à partida, como se poderá introduzir esta componente de programas na elaboração de um orçamento de estado em Portugal? Retorcendo a definição de prgrama?
Cuidado com a ISO 9001
A revista Quality Digest do mês de Março, traz um interessante artigo sobre auditorias, “Happy (audit) trails de Chad Kymal.
O artigo despertou-me algumas reflexões laterais, não sobre as auditorias mas sobre o modelo ISO, para sistemas de gestão.
A primeira versão da ISO 9001 de 1987 e mesmo a seguinte, de 1994, foi escrita numa óptica de cliente a auditar o fornecedor. Assim, se forem a um museu e consultarem uma dessas velhas versões, poderão constatar/recordar, por exemplo: cláusula 4.8 Identificação e rastreabilidade do produto, da ISO 9001, versão de 1987: “Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação do produto…”. O fornecedor é a empresa que implementa o sistema. O texto faz sentido, se nos colocarmos na pele de um cliente que avalia o sistema de um fornecedor.
A norma mudou em 2000, a empresa que implementa o sistema de gestão deixou de ser qualificada de “o fornecedor”, no entanto, subrepticiamente, abaixo da superfície ainda há uma série de pressupostos desse tempo que se mantêm, por exemplo:
A azul são trechos extraídos do artigo acima referido.
“The auditor starts the audit with top management, learning its strategic planning process. The auditor samples customer expectations and requirements to evaluate the audit trail.”
Assume-se que todos os clientes são iguais e que todos os clientes são importantes, Ora os clientes não são todos iguais, e mais, alguns clientes são mais importantes que outros. Como a ISO foi criada na óptica do cliente não fazia sentido, durante a auditoria o cliente questionar o fornecedor sobre se ele (cliente) era o indicado para a estratégia do fornecedor.
No entanto, artigos como: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor. Até que era engraçado, em plena auditoria de 2ª parte (de cliente a fornecedor) o cliente concluir, e informar o auditado (o fornecedor) “Para seu bem, o melhor é deixar de nos fornecer. Nós estamos satisfeitos com o valor que nos dá, mas as nossas propostas de valor são incompatíveis. Por nós, está tudo bem. Contudo, do vosso lado, porque se ajustam a todos os nossos pedidos e exigências, estão a perder competitividade. Abandonem-nos, para vosso bem!”
“For an organization to be considered customer-focused”, em 1990 apareceu um artigo na Harvard Business Review, “Zero Defections: Quality Comes to Service” de Frederick F. Reichheld. O artigo, em boa verdade, não defendia as “zero defections” tout court, porque acrescentava algo que a turba esqueceu facilmente “Companies that aim for "zero defections" (keeping every customer they can profitably serve) can make profits rise”. Aliás, já aqui escrevemos sobre este tópico. Assim, prefiro falar de “market-focused organizations”, em vez de “customer-focused organizations”, organizações que sabem que alguns clientes não são estratégicos e que pode ser desaconselhável trabalhar com eles. Organizações que sabem que “You must give up business to win business”. Organizações que sabem o que quer dizer 20/80/30.
Outro sintoma de falha, na ISO 9001, é a ausência de uma cláusula, de uma referência, à necessidade de as empresas desenvolverem actividade comercial, para ganhar encomendas, para ganhar clientes. A norma só aborda a necessidade de receber e tratar as encomendas. Ponham-se no papel de um cliente, estão preocupados com a recepção e o tratamento das vossas encomendas, não estão preocupados em saber se o fornecedor desenvolve boas-práticas para conquistar novos clientes, que até vos podem roubar um bom fornecedor.
O artigo despertou-me algumas reflexões laterais, não sobre as auditorias mas sobre o modelo ISO, para sistemas de gestão.
A primeira versão da ISO 9001 de 1987 e mesmo a seguinte, de 1994, foi escrita numa óptica de cliente a auditar o fornecedor. Assim, se forem a um museu e consultarem uma dessas velhas versões, poderão constatar/recordar, por exemplo: cláusula 4.8 Identificação e rastreabilidade do produto, da ISO 9001, versão de 1987: “Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação do produto…”. O fornecedor é a empresa que implementa o sistema. O texto faz sentido, se nos colocarmos na pele de um cliente que avalia o sistema de um fornecedor.
A norma mudou em 2000, a empresa que implementa o sistema de gestão deixou de ser qualificada de “o fornecedor”, no entanto, subrepticiamente, abaixo da superfície ainda há uma série de pressupostos desse tempo que se mantêm, por exemplo:
A azul são trechos extraídos do artigo acima referido.
“The auditor starts the audit with top management, learning its strategic planning process. The auditor samples customer expectations and requirements to evaluate the audit trail.”
Assume-se que todos os clientes são iguais e que todos os clientes são importantes, Ora os clientes não são todos iguais, e mais, alguns clientes são mais importantes que outros. Como a ISO foi criada na óptica do cliente não fazia sentido, durante a auditoria o cliente questionar o fornecedor sobre se ele (cliente) era o indicado para a estratégia do fornecedor.
No entanto, artigos como: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor. Até que era engraçado, em plena auditoria de 2ª parte (de cliente a fornecedor) o cliente concluir, e informar o auditado (o fornecedor) “Para seu bem, o melhor é deixar de nos fornecer. Nós estamos satisfeitos com o valor que nos dá, mas as nossas propostas de valor são incompatíveis. Por nós, está tudo bem. Contudo, do vosso lado, porque se ajustam a todos os nossos pedidos e exigências, estão a perder competitividade. Abandonem-nos, para vosso bem!”
“For an organization to be considered customer-focused”, em 1990 apareceu um artigo na Harvard Business Review, “Zero Defections: Quality Comes to Service” de Frederick F. Reichheld. O artigo, em boa verdade, não defendia as “zero defections” tout court, porque acrescentava algo que a turba esqueceu facilmente “Companies that aim for "zero defections" (keeping every customer they can profitably serve) can make profits rise”. Aliás, já aqui escrevemos sobre este tópico. Assim, prefiro falar de “market-focused organizations”, em vez de “customer-focused organizations”, organizações que sabem que alguns clientes não são estratégicos e que pode ser desaconselhável trabalhar com eles. Organizações que sabem que “You must give up business to win business”. Organizações que sabem o que quer dizer 20/80/30.
Outro sintoma de falha, na ISO 9001, é a ausência de uma cláusula, de uma referência, à necessidade de as empresas desenvolverem actividade comercial, para ganhar encomendas, para ganhar clientes. A norma só aborda a necessidade de receber e tratar as encomendas. Ponham-se no papel de um cliente, estão preocupados com a recepção e o tratamento das vossas encomendas, não estão preocupados em saber se o fornecedor desenvolve boas-práticas para conquistar novos clientes, que até vos podem roubar um bom fornecedor.
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