O que é isso da curva de valor?

Para quem me pediu mais informação sobre a curva de valor.

Uma vez identificados os clientes-alvo, com o auxílio do conceito de proposta de valor, listamos aqueles factores que julgamos criticos para a sua satisfação e fidelização.

Se a nossa organização se transformar numa máquina, dedicada a produzir, de forma sistemática, experiências em linha com os factores criticos que geram satisfação, teremos clientes satisfeitos.

Isto pode ser suficiente, mas... e se a nossa organização é recente no mercado? E se o mercado está infestado de tubarões?

Porter lembra-me sempre, como um mantra, "Estratégia é ser diferente!"

Como estamos hoje, como nos comparam hoje? Desenhemos a curva de valor actual, onde me comparo com a concorrência. Qual o meu desempenho relativo em cada factor crítico?

Assim, podemos acertar no que torna um cliente satisfeito, mas outros podem copiar-nos facilmente, como em A, ou B. Então, é fundamental conjugar satisfação, com diferença, com inovação, aproveitando as nossas particularidades.

Como nos podemos diferenciar?

Seremos melhores que a concorrência em A, C e E.

Vamos dar algo que mais ninguém dá: F

Vamos ser iguais à concorrência em B (factor higiénico)

Vamos desprezar (deliberadamente) D

Ok! Agora, desenhemos o mapa da estratégia para lá chegar, para criar clientes-alvo satisfeitos.

Proposta de valor e curva de valor

Usando o conceito de proposta de valor, identificamos os clientes-alvo.

Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.

Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?

Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.

Será falta de dinheiro?

A Petrogal em 2005 teve resultados líquidos de 225 135 000 euros.

A Petrogal publica relatórios deste tipo sobre o ambiente.

A Petrogal, no seu endereço na internet, escreve, assim, sobre o desenvolvimento sustentável.

A Petrogal, no seu endereço na internet, acerca da Refinaria do Porto e do Ambiente, escreve assim:

"A minimização dos impactes da nossa actividade, no solo, no meio aquífero e no ar, é motivo de grande parte das nossas preocupações.Possuímos uma Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR), com a capacidade de tratamento de 450 m3/h, que recebe todos os efluentes líquidos das instalações industriais, através de uma complexa rede de drenos, a qual garante a preservação do solo."

Notícia do DN de hoje: "Derrame de crude atinge praias de Leça da Palmeira", assinada por Alfredo Teixeira.

Pormenores que destaco:
"A chuva que caiu nos últimos dias fez transbordar, ontem de manhã, as bacias de retenção de resíduos da refinaria da Petrogal, em Leça da Palmeira, provocando o despejo desses efluentes não tratados na praia do Aterro."

"durante o período de Inverno, se as condições meteorológicas se agravarem, novos casos poderão acontecer. Recorde-se que, este ano, é já a segunda vez que a Petrogal despeja estes efluentes junto às praias de Leça da Palmeira."

Porque é que isto acontece?

Será atraso do licenciamento da obra?

"Os danos ambientais "não são significativos", diz a autarquia de Matosinhos, onde já deu entrada um projecto para construção de novos reservatórios de forma a quadruplicar a capacidade de armazenamento de resíduos da petrolífera."

Há quanto tempo deu entrada o projecto? Porque é que ainda se verifica o problema?

Já não se trata de um acidente!

Aqui, lê-se:

"O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos corroborou que este problema é «recorrente», sendo já «conhecido que a Petrogal não tem capacidade de retenção para, quando chove muito, manter as águas superficiais no perímetro» das instalações da empresa."

Por que será que isto continua a ocorrer?

Será falta de dinheiro?

O mercado está cheio, não há lugar para mais ninguém.

Do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge", de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E.M. Steekamp retirei este extracto:

"Two facts are well known in the developed economies: there are too many brands, and it is an overstored environment."

Perante isto, a Comissão Europeia, ou a OCDE aconselharia: "Recuar, recuar, recuar" (caso da educação, caso dos vinhos). Outros apelariam ao renascimento de uma Lei de Condicionamento Industrial. Porém:

"Yet, there always seems to be room for another successful brand or another successful retail chain"

(...)

"What makes a new entrant successful in the face of proliferating brands and stores is the ability to offer something distinctive and desirable with consistent quality. This is the chalenge for retailer private labels - with so many brands already out there, what is their unique proposition to customers?"

Recuar? Não sei!
Primeiro estratégia. Quem é o cliente-avo? Qual a proposta de valor? Qual a disciplina de valor?

Não é uma questão de honestidade, é o sistema.

Do jornal Público de hoje, do artigo "Entidades de formação profissional serão avaliadas uma vez por ano" retiro este excerto:

"No último ano, três antigos ministros de governos socialistas pronunciaram-se sobre o QREN e a formação.
(...)
Medina Carreira, em Março de 2006: "Se é para entregar [os programas de formação] a gente honesta, óptimo. Se é para aldrabões, não vale a pena (...)".

IMHO, não é uma questão de honestidade... o sistema é que está errado!

A formação disponibilizada pelas entidades de formação profissional, é um negócio baseado na proposta de valor do preço-baixo. Ou seja: padronizar, padronizar, padronizar. Ou seja, serviço chapa, não serviço feito à medida!!!

A formação disponibilizada, e realizada, é, em esmagadora medida, a formação colocada no mercado pelas entidades de formação profissional. As entidades desenham propostas de formação, com programas de formação. Depois, divulgam-nas.

Por fim, as empresas escolhem a formação disponibilizada, não a formação de que precisam.

A realização da formação tem por finalidade o cumprimento do programa.

A boa formação, começa pela identificação das necessidades da empresa, continua pela identificação das competências a melhorar. Depois, traduz-se o desafio em objectivos a atingir.

Começa então a preparação da formação, não a partir de um programa, mas a partir dos objectivos a atingir. A formação é um instrumento para atingir objectivos, o objectivo da formação não deveria ser o cumprimento do programa, nem o cumprimento dos objectivos genéricos que nada dizem, do estilo: "construir o melhor avião de passageiros do mundo". Precisamos antes de objectivos claros e definidos à priori do género: "construam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”.

Agora, quantas vezes é que isto se faz? É que isto custa dinheiro.

Mais asneiras ambientais

"O eucaliptal mantém-se estável, o que faz com que a indústria, que tem vindo a aumentar a sua capacidade de produção, receie que este não dê resposta às necessidades. Mas o ministro avisa: há apoios para a sua deslocalização para áreas mais férteis, mas não haverá para aumentos de áreas."

Está-se mesmo a ver o que vai acontecer.

Artigo "Área de pinheiro-bravo diminuiu 27 por cento em dez anos", assinado por Ana Fernandes, no Público de hoje.

Estas causas já não merecem a atenção dos grupos ecologistas?

Cartão de visita

Da próxima vez que a meio de uma apresentação do balanced scorecard, alguém me perguntar:

“E resulta?”

Da próxima vez que me disserem: “Veja lá o preço que põe na proposta. Já temos uns bons preços.”

Sacarei do meu novo cartão de visita, este extracto de um balanced scorecard:O nosso negócio não é implementar sistemas de gestão baseados no balanced scorecard, o nosso negócio é: resultados!!!

Simplex

8h58 da manhã.

Cheguei a uma pequena fila, para aceder a uma Conservatória do Registo Predial/Comercial. Do meu lugar na fila, via uma parte da porta de vidro. Sobressaiam três letras grandes, de cor azul celeste, "Sim".

"Sim!? Que lugar mais esquisito, para colocar um cartaz do "Sim" na campanha do aborto", pensei eu, na minha ingenuidade.
Desviei-me um pouco, para confirmar a inferência... "Ah, afinal é o cartaz de campanha do Simplex".

Simplex!? Prepare to be dazzled.

Entrei, para tratar da legalização da operação de compra de um automóvel em 2ª mão - enfim, alteração de propriedade.

Primeiro choque:
"Tem cheques consigo?" perguntou o funcionário.
"Não, só o cartão de débito" respondi.
"Uma parte pode ser paga com cartão, mas a outra tem de ser paga através de cheque." esclareceu o funcionário de forma profissional.

Não são os funcionários que fazem estes procedimentos, por isso nada disse.
Ao sair, para me dirigir a um ATM e imprimir cheques, passei pela porta e olhei para aquele cartaz:

Simplex..., e lembrei-me logo de um soundbyte "powerpoint"

Cerca de quinze minutos depois, estava de volta, fui novamente atendido pelo mesmo funcionário.

Impressionante, um funcionário a trabalhar só para mim, sem paragens, sempre a "dar-lhe", precisou de cerca de 40 minutos para tratar do assunto. No fim, tive pena de não ter contado quantas vezes o funcionário teve de usar o carimbo branco, perdi-lhe a conta.

Profit is Sanity, Volume is Vanity

"We're not saying companies shouldn't pay attention to their competitors; they might be doing reasonable things that you may also want to do," Armstrong says. "What we're saying is that the objective should not be to try to beat your competitor. The objective should be profitability. In view of all the damage that occurs by focusing on market share, companies would be better off not measuring it."

"
The 'Myth of Market Share': Can Focusing Too Much on the Competition Harm Profitability?" aqui.

Parece anedota!

Isto nunca aconteceria numa empresa, o mercado encarregar-se-ia de a fechar.

"Há pelo menos três anos que é desconhecido o paradeiro de uma certidão emitida pelo Tribunal de Valongo" e tem de ser aquela? Não podem emitir uma segunda via?

A responsável por este departamento concluiu que a certidão não existe em lado nenhum e, por causa disso, ficou inviabilizada a abertura do inquérito para apuramento de eventuais responsabilidades criminais do autarca em negócios ou favores.

JN de hoje, artigo "Certidão desaparecida trava inquérito a Melo" assinado por José Vinha.

Private Label Strategy

Chegou hoje, ainda está quentinho...

Reparem só para o título de um dos capítulos: "Create Winning Value Propositions for Manufacturer Brands", até faz crescer água na boca.

De Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp.

"

Sensemaking e Visioning

Ontem à noite, ao ler o número de Fevereiro da Harvard Business Review, encontrei o artigo "In Praise of the Incomplete Leader" de Deborah Ancona, Thomas Malone, Wanda Orlikowski, e Peter Senge. Qual não foi o meu espanto quando... o artigo começa a falar da minha última paixão: "sensemaking". Depois, ainda por cima fala de "visioning".

"Sensemaking and relating can be called the enabling capabilities of leadership. They help set the conditions that motivate and sustain change. The next two leadership capabilities—what we call “visioning” and inventing—are creative and action oriented: They produce the focus and energy needed to make change happen.
Visioning involves creating compelling images of the future. While sensemaking charts a map of what is, visioning produces a map of what could be and, more important, what a leader wants the future to be."

"They use stories and metaphors to paint a vivid picture of what the vision will accomplish, even if they don’t have a comprehensive plan for getting there. "

The 10 Biggest Quality Mistakes (parte II)

Erro nº 4: Assuming everyone knows what “nonconforming” looks like

Penso que esta fotografia diz tudo:


Tirei esta foto no corredor de um hipermercado, com um telemovel. Quem é o consumidor que vai escolher a garrafa com o rótulo manchado? Tudo indica que a garrafa já foi colocada assim, dentro da caixa de madeira!!!

E, apesar do HACCP e da higiene alimentar, as embalagens de sumo da XXXX que ao serem abertas, para quebrar o selo interno, tem de ser aplicada uma força tal que descola toda a estrutura.


E as empresas que não conhecem a lei e, continuam a adquirir material sem marcação CE?

E quando chegamos a casa e verificamos que metemos no saco, uma ou duas peças de fruta pôdre?

E quando compramos bolachas e, abrimos a embalagem, para verificar que estão todas partidas?

Espero que a fiscalização de obras camarárias, da Câmara Municipal do Porto, rejeite o serviço sem qualidade, que está a ser feito no Bairro de Contumil (para a semana mostro as fotografias).

Tudo situações em que a produção de não-conformidades, é um fenómeno perfeitamente normal, é uma consequência natural da forma de trabalhar.

Erro nº 5: Failing to use the corrective action process

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Strip it down to the essentials. A corrective action must clearly describe the problem, how it’s caused, actions taken to remove the causes, results of actions taken and how the actions were effective. Only include additional elements when you can prove that they add value.”

As empresas continuam a confundir correcção, com acção correctiva; identificação de sintomas, com identificação de causas; execução das acções, com eficácia das acções.

OK, nem todas as não-conformidades precisam de uma acção correctiva, mas as não-conformidades sistemáticas, ou muito graves, exigem-no.

Há que usar ferramentas da qualidade, velhinhas e desprezadas mas úteis, um pareto, um histograma, uma run-chart, podem fazer milagres, para passar do nível dos eventos, para o nível dos padrões de comportamento do sistema.

Há que perceber o que é o pensamento sistémico, por que não há acasos: aqui e aqui.


Erro nº 7: Focusing audits on petty, nonstrategic details

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
"Auditing is the process of comparing actual operations against commitments the organization has made. It’s a simple, fact-driven process that can generate huge improvements. However, these can occur only if auditors focus on the right things. Too often, internal auditors become preoccupied with petty details and neglect the big issues. They’re uncomfortable examining the big, strategic issues. It’s much easier just to nitpick. Organizations rarely provide enough training and skill-building to their internal auditors, so it’s no wonder that they aren’t prepared to carry out their duties to the fullest."

Já aqui foquei, várias vezes, a necessidade dos auditores internos deixarem de copiar a postura dos auditores das empresas certificadoras. Há que viver na prática a transformação desejada com a norma ISO 9001:2000: “From conformance to performance”.

Para isso era fundamental definir claramente qual o objectivo de uma auditoria interna, quantas organizações o fazem? Aqui e aqui.

É preciso concentração no que é fundamental, não nos pormenores da papelada.

(continua)

Dissonânia cognitiva e sensemaking e sensegiving

"Campos e Cunha atribui declarações de Manuel Pinho a “dissonância cognitiva”" No site do Público de hoje.

Até pareço bruxo, afinal não fui só eu, que me interessei por ver a ocorrência por esse prisma. !!!

Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)

O Primeiro Caderno do Semanário Expresso, de 03 de Fevereiro de 2007, apresenta um artigo muito actual, assinado por Mónica Contreras, na sua página 24, intitulado “Muitas vagas para poucos candidatos”.

Do artigo seleccionei os seguintes excertos:

“As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.

Depois do fecho de escolas primárias (1º ciclo) e das maternidades, Portugal corre o risco de assistir ao desaparecimento de universidades e politécnicos.”

“Um estudo preliminar, a que o Expresso teve acesso, realizado pela comissão de especialidade do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) indica que a situação poderá tornar-se insustentável.”

“Na primeira fase de recrutamento do ano passado foram colocados 34.931 estudantes e oferecidas 43.620 vagas. No entanto, os jovens com idades entre os 17 e os 19 eram 352.183 e os potenciais candidatos (12%) 42.262.
Em Lisboa, sobraram na primeira fase quase dois mil lugares enquanto no Centro rondou os três mil.”

“Se nada for feito, realça o antigo reitor, serão milhares as vagas que ficarão às moscas.

Este ano - se se mantiver o número de vagas para o 1º ano da licenciatura - as universidades e os politécnicos de Lisboa terão menos três mil alunos.”

Situação: excesso de vagas

Ameaça: insustentabilidade do universo actual de universidades e politécnicos.

Solução: solução fácil, no papel, para quem está de fora (o que não quer dizer que seja uma solução incorrecta): “Tal como concluiu o estudo feito pela OCDE, divulgado em Dezembro, é necessário fomentar as fusões e os consórcios entre instituições sob pena de assistirmos a um desastre”. Este tipo de solução é semelhante à proposta pela Comissão Europeia no caso do vinho, em vez de ir à luta, em vez de seduzir o mercado, propõe recuar, recuar, recuar. O que é que quem está de fora percebe do negócio em profundidade, para se substituir à gestão concreta, em circunstâncias concretas e específicas de um empreendimento?

Tal como muitas indústrias, tal como as universidades privadas (como já escrevemos aqui e aqui), agora também as universidades públicas e politécnicos estão a chegar a uma nova realidade, uma realidade em que há que competir, em que há a necessidade de captar, de seduzir alunos.

Durante anos, anos de excesso de alunos, face ao número de vagas nas universidades públicas, ás universidades privadas bastava existirem, terem vagas para assegurarem a sua subsistência.

A demografia minou este modelo de negócio, o número de alunos baixou e, em simultâneo, o número de vagas no ensino superior público subiu…


Mas a demografia continuou a actuar e, agora, é o próprio ensino superior público a sofrer o mesmo choque: “As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.”

Fusões e consórcios podem ser uma solução, para algumas instituições, mas que outras alternativas poderão existir? Como dar a volta à situação?

Confrontando a realidade da situação.
“Confrontar a realidade significa reconhecer o mundo tal como ele é, não como gostaríamos que fosse, e ter a coragem de fazer o que tem de ser feito, não o que gostaríamos de fazer” (2)

A mudança da realidade, abrupta ou gradual, a determinada altura, torna obsoletas as crenças e comportamentos. Ignorar essa alteração da realidade, como fazem muitos gestores, é terrível.

Nos tempos que correm, não basta ter a porta aberta e esperar que os alunos venham a correr matricular-se, é preciso seduzi-los, é preciso convidá-los a vir, porque existe concorrência, quer de universidade privadas, quer de outras instituições públicas.

Assim, há que “calçar os sapatos” de um potencial “cliente” e perguntar:

“Porque é que deverei optar por essa Escola? O que é que eu ganho pessoalmente, se preferir essa Escola, em detrimento das outras?”

A escolha de uma Escola em particular não é feita ao acaso.
Se descobrirmos como conciliar os pontos fortes de uma Escola, com os parâmetros, ou critérios, que motivam a opção de um potencial “cliente”, podemos trabalhar deliberadamente, para produzir um desempenho atraente, ao nível desses parâmetros, ou critérios, e assim conseguir atraí-los.

Como uma Escola não pode ser tudo para todos, tem de escolher quem são os seus clientes-alvo, tem de traçar o perfil do aluno-tipo.

Ou seja, há que mergulhar…
…na actividade mais sexy da gestão, na formulação de uma estratégia.

Para formular uma estratégia, num mercado competitivo, proponho que uma das primeiras etapas a seguir seja identificar os clientes-alvo e a proposta de valor.

Como é que uma Escola pretende competir no mercado, para captar, de forma sustentada, alunos e assegurar o seu futuro?

Será pelos cursos inovadores que proporciona? Cursos que só existem na sua Escola?
Será pelos professores de renome que mantém no quadro? Conhecidos como excelentes técnicos, bons comunicadores, excelentes autores?
Será pelo estatuto, pela tradição da Escola?
Será pelo preço? Por causa de propinas mais baixas?
Será pela conveniência? Por exemplo, horários, cursos e discursos, ajustados à vida de trabalhadores-estudantes?
Será por cursos super-ajustados às necessidades do mercado de trabalho?

E para lá dos alunos, não existirão outros mercados potenciais a explorar. Para aumentar as receitas próprias das instituições?

O mercado da formação e das pós graduações (atenção, o professor universitário-tipo, falha aqui, continua a dar as aulas a clientes, da mesma forma que dá aos alunos. Os clientes votam com os pés, os alunos são “obrigados” a assistir. Têm de ser bons comunicadores!)

O mercado dos serviços (análises, calibrações, estudos, relatórios,…) (atenção, a vida empresarial não se compagina com os ritmos e burocracias da universidade, é preciso flexibilidade e rapidez)

Qualquer empresa privada, minimamente organizada, passa por este desafio várias vezes ao longo da sua existência. Formular uma estratégia, escolher o terreno onde pretende combater, escolher o nicho onde pretende prosperar.

A etapa seguinte é mais difícil, executar a estratégia, aí entra o balanced scorecard em todo o seu esplendor.

(1) “Making Strategy Work; Leading Effective Execution and Change” de Lawrence Hrebiniak
(2) “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy & Ram Charan

Orgulhoso

Estou tão orgulhoso da minha filha...

Treina andebol, está na categoria de infantil, e foi convocada para um jogo federado da categoria de iniciados.

Espero que continue assim, em vez de esperar pelo futuro (mais um ano ou dois, e pelo efeito da idade, por um efeito de osmose, só por estar presente, quase sem esforço, entrará no lote dos convocados), constrói já hoje o futuro.

A minha solidariedade

A minha solidariedade para com este concidadão, história que descobri no Galo Verde. E aquele pormenor do...

"No fim, faltava dinheiro. João Ferreira disse que tudo estava certo, o que obrigou a uma recontagem de duas horas por parte do chefe da repartição. No final, foi passada a guia de pagamento."

The 10 Biggest Quality Mistakes (parte I)

A revista Quality Digest deste mês, apresenta o artigo “The 10 Biggest Quality Mistakes”, assianado por Craig Cochran.

Analisemos aqui alguns desses erros:

Erro nº 1: Limiting quality objectives to traditional quality topics

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“A quality objective might relate to finances, customer feedback, safety, efficiency, speed or innovation. All these attributes relate to quality in one way or another. When selecting quality objectives, organizations should examine what matters most to their success. Whether the resulting measure is tied to traditional quality control or quality assurance is irrelevant.”

Ainda hoje recebi um relatório do sistema de gestão de uma empresa, um relatório com o balanço final do ano de 2006, para os objectivos do sistema (conjunto de indicadores do balanced scorecard da empresa). Em vez de indicadores da treta, indicadores infantis, indicadores pueris, tão habituais nos sistemas de gestão da qualidade, a empresa adoptou como objectivos para o seu sistema de gestão (extracto):

Estes indicadores são fundamentais para gerir a actividade da organização, quando chega o final do mês, as pessoas procuram os resultados, têm curiosidade, não se trata de treta para auditor ver, trata-se daquilo que é importante sobre o desempenho da organização. Olhem bem para estes objectivos, querem apostar em como o director geral os pede, e segue com atenção?

Erro nº2: Holding infrequent management reviews

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Holding management reviews once or twice a year ensures that actions taken won’t be preventive. Only through timely and frequent data review can actions be preventive. Once or twice a year won’t cut it.”

“Instead of a twice-yearly dog-and-pony show, cover the inputs and outputs of management review as they occur naturally during existing meetings.”

Uma empresa com um sistema de gestão assente no balanced scorecard, não tem uma revisão do sistema, tem 12! Uma revisão anual extraordinária, para rever desempenho anual, para rever estratégia, para rever indicadores, para rever metas, para estabelecer iniciativas. Onze reuniões mensais ordinárias, para acompanhamento dos resultados, monitorização do desempenho e tomada de decisões.

Erro nº3: Sending out long, complex customer surveys

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“The days of the long and complicated customer survey are over. People don’t have time to complete them. Even when organizations design shorter surveys, the questions are often confusing and fraught with interpretation problems.”

Para que serve um inquérito de satisfação dos clientes? Para identificar oportunidades de melhoria na óptica dos clientes. Qualquer cliente? Não!!!
Queremos saber a opinião dos clientes-alvo!
Colocamos questões associadas às exigências da proposta de valor, não treta politicamente correcta”

(Continua)

O rei vai nú

"Uma empresa que hesite entre a Irlanda e Portugal que país escolhe?", questionou o presidente da API, sugerindo depois a resposta, com nova pergunta. "Uma que tem mais custos salariais ou menos custos?"

Palavras de Basílio Horta, presidente da API, no artigo "Cavaco Silva e programa do Governo contrariam política de baixos salários" da autoria de Ricardo Dias Felner, no Público de hoje.

A esta pergunta de Basílio Horta, que me faz lembrar a frase "Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo", apetece responder com outra pergunta "Porque é que a Opel optou pelos salários mais altos de Espanha em detrimento dos salários mais baixos de Portugal?" Ou "Porque é que as empresas japonesas de tecnologia, como a Canon, abandonaram as suas fábricas na China e voltaram ao Japão, com custos salariais mais elevados?"

Ou seja, o rei vai nú... como é que a API anda a vender, lá fora, a ideia de escolher Portugal para investir?

Apetece repetir, uma e outra vez, como uma personagem num filme (não me recordo qual), enquanto se abana a cabeça em sinal de estupefacção: "This is not happening, this is not happening, this is not happening,..."

Salários baixos, sensemaking e... (parte II)

O ministro Manuel Pinho não mentiu, não é isso que está em causa.

O que está em causa é a impreparação, ou a ausencia de visão estratégica.

Se uma empresa de baixos salários quiser amanhã vir para Portugal, que venha. Enquanto cá estiver dará trabalho, salário, formação a muitos cidadãos, mas não tenhamos ilusões, virá pelos baixos salários e ponto. Ninguém engana ninguém!

Haverá outro tipo de empresas que o Governo gostaria que escolhessem Portugal por outros motivos. Quais são essas empresas?

Essas é que deveriam ter sido convidadas ao forum onde falou o ministro.

Antes desse forum, antes da visita à China, o gabinete do ministro deveria ter-lhe preparado uma apresentação, em que, se nos colocarmos na posição dessas empresas desejadas, mostrariamos a sintonia entre aquilo que Portugal oferece e, aquilo que pode ser relevante como vantagem, para o negócio dessas empresas.

Só que Portugal não está sózinho, outros países também querem captar essas empresas, esse investimento.

Assim, havendo várias opções, por que é que uma empresa há-de escolher Portugal, para instalar uma unidade de negócio?

Porque:

Há pouca burocracia (Dealing with licenses)?

Os investidores são protegidos (Protecting investors)?

Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva.

Porque:

É fácil contratar e despedir trabalhadores (Hiring and firing workers)?

É fácil o comércio entre fronteiras (Trading across borders)?Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva, pelo contrário, o relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs", considera Portugal o pior do mundo no critério "Hiring and Firing Workers" (atentem só naquele "Rigidity hours index", num mundo onde se exige cada vez mais flexibilidade).

Porque:

As empresas pagam poucos impostos?Oops, também aqui não nos distinguimos.

Porque, ...

Assim, não vamos lá... claro que depois existem negociações entre a API e empresas interessadas, mas só resultam se Portugal criar um regime de excepção, para essas empresas, às vezes colocando as empresas nacionais concorrentes, em desvantagem fiscal, ambiental, ...

Se recorressemos à curva de valor de Kim & Mauborgne, olhando para todos os 39 parâmetros do relatório do Banco Mundial, perguntaríamos:

Já que não podemos ser bons a tudo, como vamos ser diferentes?

* Que parâmetros vamos desprezar?

* Em que parâmetros vamos melhorar o nosso posicionamento?

* Que outros parâmetros (não incluídos no relatório) vamos enfatizar, em favor do nosso posicionamento?

Lembram-se, não me parece que a Opel tenha saído da Azambuja, para Espanha, por causa dos baixos salários dos trabalhadores espanhóis.

O DN de hoje traz um artigo de Rudolfo Rebêlo, intitulado "Custos salariais não são decisivos para investimento ", onde se lê:

"Se os custos salariais já não competem com a Europa de Leste, faz sentido investir em Portugal "como plataforma para a Europa ocidental", já que ainda "temos handicaps sérios" em termos de produtividade ou rigidez laboral. "Nesse sentido", afirma Ribeiro da Silva, "não sendo o futuro para a economia portuguesa, "é um facto que baixos custos salariais" frente a alguns países da Europa (ver texto em baixo), "ajuda a balancear outros factores onde possuímos desvantagens competitivas"."

Este racional é típico de quem aguarda pelo futuro, quando nós precisamos é de construir o futuro que desejamos. Se não começarmos já hoje a fazer dieta, se não abandonarmos o cigarrro já hoje, como poderemos esperar que no futuro vamos ter um peso controlado e o hábito do tabaco abandonado?