Auditorias internas que acrescentam valor (parte VII)

Acetatos e instrução sobre a redacção de listas de verificação aqui.

Para reflexão

"The Coming European Debt Wars"

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"After Caving On Greece, Angela Merkel Just Ruined Herself"
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"Map Of The Day: Awesome Visualization Of Global Debt Levels"
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"Has Germany agreed to unconditional surrender over Greece? Not yet, I suspect"

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"Guest Post: Is the World’s Second Biggest Economy On the Ropes?" (Atenção ao gráfico com a influência da demografia japonesa)

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"Debt burden weighs on developed nations"

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"Listen To German Leaders Already Freaking Out And Pushing Back Against The Greece Deal"

Agricultura com futuro

Seja qual for o sector da economia: não temos dimensão; não temos vantagens competitivas para triunfar no mundo da quantidade e do baixo-preço.

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Até na agricultura, ou sobretudo na agricultura "Biggest Wheat Glut Since 2002 Means Slump May Worsen", não adianta agir como o Pigarro.

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O que não tem remédio, remediado está!

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Podemos não ser competitivos na quantidade... mas podemos ser diferentes, o clima é um instrumento difícil de adquirir e ... nós já o temos.

Concorrência - pode fazer maravilhas

A propósito deste artigo "Sector do calçado ganha ao têxtil na batalha da internacionalização" saliento um parágrafo que devia merecer reflexão por todos aqueles que têm medo da concorrência:

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"Há ainda outra razão que ajuda a explicar o diferente grau de internacionalização destes dois sectores de actividade e que se prende com a liberalização do comércio mundial. É que, ao contrário dos têxteis, cuja liberalização total só chegou em 2005, o sector do calçado começou muito cedo a ter de competir com os grandes produtores asiáticos, uma vez que não havia quotas de exportação para a Europa. Esta concorrência levou o sector a optar definitivamente pelos produtos de gama mais alta, procedendo a uma forte modernização tecnológica e a uma aposta na componente de moda e design.

Pelo contrário, o sector têxtil esteve durante anos protegido pela fixação de quotas reduzidas à China, iniciando-se a liberalização total das exportações apenas em 2005."

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A concorrência é como o esforço da jovem borboleta para se libertar do casulo, sem ele, nunca conseguirá abrir as asas e ser um borboleta a sério.

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Não esquecer também o papel das Associações. Basta comparar o discurso da APICCAPS quanto à concorrência e à Ásia e o discurso da ATP e em particular do seu director-geral com o seu habitual choradinho contra os malvados chineses.

Para reflexão

"The Greek people are being punished for Europe's errors" ("Yet let us be honest. This is not a bail-out for Greece. It is a bail-out for European creditors that account for most of Greece's €391bn external debt (163pc of GDP). As such it is the first line of defence against greater sums at risk across Club Med. The EU rescue shifts the debacle onto taxpayers in order to prevent a systemic crisis, just like the bank bail-outs after the Lehman failure. The question is whether German Landesbanken with wafer-thin capital ratios can withstand a second crisis after losing so much already on US subprime debt.
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Yet the Greeks are being singled out for punishment under the rescue terms. Mr Johnson says they will have to transfer 8pc to 9pc of GDP each year to foreign creditors from 2012 onwards.

No nation will tolerate such debt servitude for long.
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This crisis stems from the original sin of EMU and the collective self-deception that lured debtors and creditors alike into excess. To lecture Greece gets us nowhere. Default will happen one way or another. So will contagion. ")

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"A Greek bail-out at last but no real solution" ("So will this stave off insolvency? It is important to distinguish the near-term insolvency as a result of the failure to roll over existing debt, and the country’s long-term solvency position. This deal, I am confident, will solve the first issue. As I predicted last week, Greece will not default this year. But I am still sticking with my second prediction that Greece will eventually default. The numbers simply look too bad.")

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" Gonzalo Lira: “Systemic Contradictions”: The Eurozone De Facto Currency Peg, and the Death Spiral We Are Currently Witnessing" ("But by the time they all realize that the GR-€ is destroying their economies—much like the dollar-peg in ’82 trashed the Latin American economies—it will be too late. The European Union will be wrecked, much as Latin America was wrecked in ’82. And that crisis ushered in all sorts of foolish craziness in many many places.

God Alone knows what will happen once the Eurozone is wrecked.

We are currently watching this wreckage—we just don’t realize it. Greece is not an aberration—it’s not even the canary in the coal mine: It’s the beginning. The GR-€ is wreaking havoc on all the other countries of the Eurozone, starting of course with the weakest, Greece. But it won’t end there—far from it. The GR-€ will take out, in no particular order, Portugal, Italy, Spain, until it eventually hits France.

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Reuters is reporting that a “senior [Greek] official” said that, over the next three years, Greece will need an additional €40 billion—this is, on top of the €30 billion that were pledged today by Europe and additional €10 by the IMF.

In other words, THIS YEAR’S bailout for Greece is €40 billion, while 2011 and 2012, they’ll need an ADDITIONAL €40 billion.

That is, €80 billion ($108 billion) to tide Greece over until 2012—just Greece. Nobody else. €80 billion to salvage an economy whose nominal GDP for 2009 (according to Wikipedia) was €250 billion.")
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"Greece Saved For Now - Is Portugal Next?" ("The Portuguese therefore are not at all out of the woods. If they do not start making serious moves towards cutting their deficit, they are next for a test. (Moi ici: Pois, depois digam que a culpa é de Miguel Frasquilho)
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Surely the eurozone will bail Portugal out also - but where would it stop after that? The stronger Europeans, by coming to Greece's rescue at this time with little conditionality, are effectively showing all the weaker nations that they too can get a package.")

Para reflexão

"China on ‘Treadmill to Hell’ Amid Bubble, Chanos Says" ("The world’s third-biggest economy may need to keep up the pace of property investment because up to 60 percent of its gross domestic product relies on construction, said Chanos. The bubble may begin to “run its course” in late-2010 or 2011, he said in an interview on “The Charlie Rose Show” that will air on PBS and Bloomberg TV.
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China is “on a treadmill to hell,” said Chanos, who said in January the nation is Dubai times a thousand. “They can’t afford to get off this heroin of property development. It is the only thing keeping the economic growth numbers growing.”")

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"Corte de salários na função pública é “inevitável”" (Moi ici: Não vai ser decisão política, vai ser decisão matemática)

2º Qual é a proposta de valor?

Depois de responder à pergunta "Quem são os clientes-alvo?" vamos a uma 2ª questão: "Qual é a proposta de valor?" a oferecer aos clientes-alvo.

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Consideremos os clientes da Hipótese 1.

O que os fará sentirem-se satisfeitos? Que experiências os satisfarão?

Agora, para cada atributo, para cada experiência, como é que os vamos produzir, proporcionar de forma sistemática? E ainda, como é que vamos comunicar que trabalhamos para os proporcionar? Ou seja qual é a disciplina interna que vamos seguir e respeitar para oferecer a proposta de valor?

O negócio não é "levamos legumes frescos a sua casa", os legumes frescos levados a casa são uma justificação para o desenvolvimento de uma relação... se tivéssemos optado pelos clientes-alvo da hipótese 2 ainda mais evidente isso seria.

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A seguir: 3º Qual o modelo de funcionamento da organização, com base na abordagem por processos e quais os processos críticos?

De onde sairá a autoridade?

A propósito da crença no Grande Desígnio Nacional, na virtude do Grande Planeador e do Grande Geómetra, a propósito das crenças ingénuas(?) no centralismo socialista que tudo sabe e prevê, alguns recortes do artigo "Controversy: the essence of strategy" de Aneel Karnani publicado na Business Strategy Review Winter 2008:

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"strategy is always controversial; in fact, the very essence of strategy is controversial choices and trade-offs. In order for one firm to outperform its competitors and gain a competitive advantage, it must act differently: make choices and choose alternatives that are distinct from its competitors. Strategic decisions also imply making trade-offs; otherwise every company would choose the same alternatives and there would be no difference among companies.

Moreover, equally smart managers could have very disparate views on the best strategy for a company," (Moi ici: De onde sairá a autoridade para a escolha da decisão a tomar, sabendo que não há certezas? Do voto? Da idade? Da experiência? Que garantias de sucesso dão?)

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"Strategy consists of a set of integrated choices: the domain in which the firm will compete, the

sources of its competitive advantage, the value proposition it offers its customers, and the

organizational design required to execute its strategy. All of these choices are complicated and

controversial; equally smart managers may have different opinions on these choices. Analyses alone do not yield the answers; managers have to make difficult judgements, often in the context of considerable uncertainty.

One source of uncertainty is that strategy deals with the long-term outlook, and there can be equally plausible forecasts of the future. (Moi ici: De onde sairá a autoridade para a escolha da decisão a tomar, sabendo que não há certezas? Do voto? Da idade? Da experiência? Que garantias de sucesso dão?)

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If you wait to make a decision only after you have attempted to collect all available information and done all necessary analyses (which is impossible to do in the first place), it will be too late.

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Strategy deals with complex issues, and it is difficult to understand the trade-offs because we do not comprehend well the causal ambiguities, the cause and effect relationships that underlie strategic decision making. (Moi ici: De onde sairá a autoridade para a escolha da decisão a tomar, sabendo que não há certezas? Do voto? Da idade? Da experiência? Que garantias de sucesso dão?)

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Strategic choices are intrinsically controversial, so, if at the start of the strategic planning process all the managers seem to agree, this can be a symptom of organizational malaise. Lack of conflict is not the same as real agreement; consensus can be a disguise for disengagement."

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Não há autoridade para estas escolhas a nível central, porque se falharem serão "to big to bail" e por isso serão tratadas e protegidas como "to big to fail" até à última. Só há uma saída para esta incerteza: a variedade de decisões e de escolhas.

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Em vez de pôr todos os ovos num cesto, há que dispersá-los por várias alternativas, com vários actores, com várias sensibilidades e depois:

"Amanhem-se!!!"

Para reflexão

"Bank of International Settlements' Tough Assessments Don't Bode Well for World Economy" ("According to the OECD, total industrialised country public sector debt is now expected to exceed 100% of GDP in 2011 – something that has never happened before in peacetime. As bad as these fiscal problems may appear, relying solely on these official figures is almost certainly very misleading. Rapidly ageing populations present a number of countries with the prospect of enormous future costs that are not wholly recognised in current budget projections. The size of these future obligations is anybody’s guess. As far as we know, there is no definite and comprehensive account of the unfunded, contingent liabilities that governments currently have accumulated.")

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"THE Most Important Chart of the CENTURY" (O nosso gráfico deve ser ainda mais alarmante)

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"In Case You Had Any Confusion About Why Oil Is Surging, This Chart Of Chinese Car Sales Should Clear That Up"

"Agarrem-me senão eu mato-me!".

Esta conversa "Temos mais de mil empresas a fechar por mês" cheira-me a mais uma do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!".

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Então, quer dizer, se todos os concorrentes em Portugal tiverem melhoria dos factores reivindicados ("Temos o quinto gasóleo mais caro da Europa, pagamos mais portagens que todos os outros, temos uma lei de contra-ordenações que em vez de nos favorecer só nos tira competitividade e uma lei laboral que não é adequada à especificidade do sector."), melhora a situação do sector?

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Parece mais conversa de um jogador de bilhar que só tem olhos para a próxima jogada e não consegue pensar nas jogadas seguintes.

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O volume de produção e de importações do país baixou, o sector ficou sobredimensionado para a nova realidade. Qualquer motorista despedido pode, potencialmente, transformar-se num empresário em nome individual com uma estrutura de custos muito reduzida e, começar a bater à porta das PME's a oferecer os seus serviços a preços competitivos, o que põe em marcha uma espiral deflacionista que gera mais desemprego nas empresas estruturadas e mais concorrência e assim por diante.

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Quando uma equipa de futebol desce da primeira para a segunda liga não sobe automaticamente no ano seguinte...

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Ao descer aterra num novo campeonato, onde a concorrência continua a existir.

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Agora se todos os clubes da primeira liga descerem para a segunda a concorrência será menor? Go figure...

Estava escrito nas estrelas

Nestes postais de 2007 estava escrito nas estrelas:

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"Vai uma aposta?" e "Et voilá, estava escrito nas estrelas" foi deles que me lembrei esta tarde quando ao conduzir, ouvi isto na rádio "Bastonário critica recurso a hospitais espanhóis".

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Para reflexão

"An Introduction To The Coming European Debt Wars" ("Government debt in Greece is just the first in a series of European debt bombs that are set to explode. The mortgage debts in post-Soviet economies and Iceland are more explosive.")

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"Here It Comes: Europe Is Facing A Three-Decade Debt Nightmare" ("Ridiculous debt levels are coming -- worse than the U.S. national debt and worse than the Greek debt")

1º Quem são os clientes-alvo?

A propósito deste interessante artigo no Jornal de Negócios "Os negócios porta a porta estão de volta"...

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Consideremos o exemplo dos legumes biológicos à porta de casa.

A primeira decisão, ao montar um modelo de negócio, passa por identificar os clientes-alvo. Quem são os clientes-alvo?

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Hipótese 1

• valorizam a frescura dos legumes;
• valorizam o factor entrega à porta por falta de tempo;
• valorizam a confiança na origem dos legumes;
• valorizam a diversidade de legumes;
• vivem em grandes centros urbanos;
• têm uma vida ocupada;
• dominam o acesso à internet.

Hipótese 2

• valorizam a frescura dos legumes;
• valorizam a proximidade;
• têm mobilidade reduzida;
• têm restrições físicas;
• têm pouca autonomia;
• vivem em centros urbanos;
• têm receio pela sua segurança;
• têm uma reforma interessante;
• (não?) dominam o acesso à internet.

A raiz, a base da motivação para a realização do negócio, é a frescura dos legumes. Depois, a questão seguinte é: quem é que aprecia legumes frescos e está disposto a valorizar esse atributo?

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As grandes cadeias de distribuição, seja através de lojas grandes ou pequenas, podem competir com legumes muito frescos e com uma rastreabilidade total até à origem?

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As duas hipóteses acima descrevem um conjunto de experiências e atributos que diferentes grupos homogéneos de clientes valorizam e alguns comportamentos que exibem. Entre a hipótese 1 e a hipótese 2 a grande diferença começa por ser a condição física do cliente (idade, mobilidade reduzida, debilidade) e o acesso à internet.

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É possível servir os dois tipos de clientes com o mesmo modelo de negócio? Se não, quais as diferenças?

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Consideremos então, os dois grupos de clientes-alvo. Passo seguinte: Qual é a proposta de valor a oferecer a cada um destes grupos de clientes-alvo?

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Continua.

Como nos comparamos com a concorrência?

"the market started to shrink after the Iron Curtain fell and national defense budgets were cut, whereas the volume market, which was more price-sensitive and less demanding with regard to performance, grew rapidly. Both market segments were still considered attractive, because new segments opened up outside the defense sector. Where should strategy development begin in such a situation? With the market or the company’s own competencies? It is often better to start with the question “What can we do?” or “What do we do better than our competitors?”"

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Retirei estas duas figuras do livro "Hidden Champions of the Twenty-First Century" de Hermann Simon.

"shows how the customers perceived the company’s performance attributes in relation to those of the strongest competitor. A position to the right of 100 signifies performance leadership, and to the left of 100 it means that a competitor is stronger."

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"shows the matrix of internal competencies for the company’s special market and the volume market, with competencies measured in relation to the strongest competitor."

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"Not surprisingly, it transpired that the company performed extremely well in the special market. By contrast, its position was weak in the volume market, where business had previously only been done opportunistically.
In all important competencies the competition was stronger. Manufacturing flexibility and financing were the only advantages, both of lesser importance."

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O que podemos fazer melhor que a concorrência? Quem são os clientes-alvo e o que esperam de nós?

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E por favor, não tentar misturar numa mesma unidade de negócio as duas realidades.

Gostava de perceber esta mensagem

"Economia tem de resistir à armadilha do ‘low cost’"

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O que quer dizer "os projectos ‘low cost' podem ser verdadeiros casos de suicídio ao nível da redução de emprego e de poder de compra nas sociedades."?

Resposta

A propósito deste comentário

Atenção!! Não sou macro-economista, por isso vou ultrapassar o que domino.

O Japão também teve uma bolha imobiliária e um crash! As soluções que o governo adoptou foram semelhantes às que os governos agora adoptaram e que agora deu nisto “No mundo ocidental "o crescimento económico será praticamente inexistente"”.

O Japão é o país em que a demografia está mais desequilibrada para uma sociedade muito envelhecida. As pessoas não consomem, a deflação reina há mais de 10 anos. Ou seja, o mercado interno está a implodir (Ver Japan Economy Watch e no Facebook as teses de Claus Vistesen sobre a influência do envelhecimento das sociedades no crescimento da economia)

A minha deriva profissional da engenharia química para a gestão começou pela qualidade. Qualidade no final dos anos 80 do século passado era sinónimo de Japão! Quando se falava em qualidade à japonesa, falava-se da mensagem do livro Kaizen de Masaaki Imai: conformidade (ausência de defeitos); custo e entrega.

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Se reparar, esta tríade: conformidade; custo e prazo de entrega é a base da proposta de valor do preço mais baixo.

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A seguir à II Guerra Mundial o mercado interno japonês criou uma sociedade super competitiva que quando na década de 60/70 começou a exportar, trucidou a competição no Ocidente. Por exemplo, as companhias americanas de automóveis só se comparavam com as europeias… as japonesas eram aliens desconhecidas, como contou no Porto há anos numa conferência James Womack. O que aconteceu foi isto. O Ocidente mudou, reconverteu-se e as empresas japonesas não conseguiram estar à altura do desafio de mudança: cristalizaram.

Para reflexão

"Greece and the Fatal Flaw in an IMF Rescue" (Greece's 2010 "austerity" program is striking only for its lack of credibility. Under that program Greece, even in 2010, does not pay the interest on its debt - instead the government plans to raise 52bn euros in credit markets to refinance all its interest while at the same time it borrows 4% of GDP more. A country's "primary budget" position measures the budget without interest expenses -- at the very least, the Greeks need to move from a 4% of GDP primary budget deficit to a 9% of GDP primary surplus - totalling 13% of GDP further fiscal adjustment, in the midst of what will be a massive recession, just to have enough funds to pay annual interest on their 2012 debt. This is under the rather conservative assumption that interest rates would settle near 6% per year, where they stand today. The message from these calculations is simple: Greece needs to be far more bold if its austerity program is to have a serious chance of success.) (Moi ici: 6% já foi ultrapassado ontem!!! Chegou aos 7.161% e fechou a 7.040%)

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"Rates Rise as Fear Returns on Greece"

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"Spain Is Getting Its Economic Vision From Peggy Lee and Frank Sinatra"

O tempo de feedback associado a um plano (parte II)

Continuado daqui.

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Agora imaginemos que o Grande Planeador desenha um plano espectacular e avança-se para a sua implementação.

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Donella H. Meadows no seu livro "Thinking in Systems - A Primer" chama a atenção para um factor que permite actuar sobre os sistemas, o tempo de feedback.

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"Delays in feedback loops are critical determinants of system behavior.
They are common causes of oscillations. If you’re trying to adjust a stock (your store inventory) to meet your goal, but you receive only delayed information about what the state of the stock is, you will overshoot and undershoot your goal. The same is true if your information is timely, but your response isn’t.
…
A system just can’t respond to short-term changes when it has long-term delays. That’s why a massive central-planning system, such as the Soviet Union or General Motors, necessarily functions poorly.
...
A delay in a feedback process is critical relative to rates of change in the stocks that the feedback loop is trying to control. Delays that are too short cause overreaction, “chasing your tail,” oscillations amplified by the jumpiness of the response. Delays that are too long cause damped, sustained, or exploding oscillations, depending on how much too long. Overlong delays in a system with a threshold, a danger point, a range past which irreversible damage can occur, cause overshoot and collapse."

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Seria bonito...

Campeões nacionais versus campeões escondidos

Os campeões nacionais são:

• grandes;
• apoiados pelos políticos;
• conhecidos dos media;
• têm muitos empregos;
• têm apoios e subsídios negados ao comum dos mortais;
• têm impostos que o comum dos mortais nem pode sonhar;
• têm muito buzz associado;
• o deleito dos pregadores e governantes socialistas de todos os partidos.

E quanto valor criam? E qual o valor acrescentado do investimento feito pelo país nessas benesses todas?

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Uma ponta do véu acerca da realidade "Dez maiores exportadoras aumentam défice externo"... já passou mais de um ano e continuo à espera das contas.

O tempo de feedback associado a um plano (plano I)

Sou um aficionado do planeamento... sou mesmo um fanático do planeamento.

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No entanto, não vejo o planeamento como um mandamento que não pode ser violado de maneira nenhuma. Um plano é uma ferramenta, é a nossa melhor tentativa para organizar os recursos necessários a concretizar um dado objectivo. A meio da concretização do plano, no entanto, podemos concluir que o melhor é reformular, é rever o plano.

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O grande risco de quem faz planos é o de se tornar prisioneiro deles.

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"Organizations create plans to prepare for the inevitable, preempt the undesirable, and control the controllable. Rational as all this may sound, planning has its shortcomings. Because planners plan in stable, predictable contexts, they are lulled into thinking that the world will unfold in the expected manner, a lapse that Henry Mintzberg calls “the fallacy of predetermination.” When people are in thrall of predetermination, there is simply no place for unexpected events that fall outside the realm of planning.
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Plans, in short, can do just the opposite of what is intended, creating mindlessness instead of mindful anticipation of the unexpected.
…
Strong expectations influence what people see, what they choose to take for granted, what they choose to ignore, and the length of time it takes to recognize small problems that are growing. When people impose their expectations on ambiguous stimuli, they typically fill in the gaps, read between the lines, and complete the picture as best they can. Typically, this means that they complete the picture in ways that confirm what they expected to see. Slight deviations from the normal course of events are smoothed over and quickly lose their salience. It is only after a space shuttle explodes or illicit trading is exposed or vehicle tires come apart that people see a clear and ominous pattern in the weak signals they had previously dismissed.
By design, then, plans influence perception and reduce the number of things people notice. This occurs because people encode the world largely into the categories activated by the plan. Anything that is deemed “irrelevant” to the plan gets only cursory attention. And yet it is these very irrelevancies that are the seedbed of the unexpected events that make for unreliable functioning.
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… that plans presume that consistent high quality outcomes will be produced time after time if people repeat patterns of activity that have worked in the past. The problem with this logic is that routines can’t handle novel events."

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Tendo isto em conta imaginem o que seria acreditar e aplicar o Grande Plano, a Grande Estratégia definida pelo Estado?

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Continua.

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Trecho retirado de "Managing the Unexpected" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.