Processos vs estrutura

Já escrevi várias vezes neste blogue o quanto aprecio a abordagem por processos, a visão horizontal da organização, a visão que se concentra no que há por fazer, a visão que se focaliza na finalidade do trabalho executado.
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No número de Junho, a revista Harvard Business Review publica "The Decision Driven Organization", um artigo de Michael Mankins, Marcia Blenko e Paul Rogers.
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"Many CEOs assume that organizational structure—the boxes and lines on a company’s org chart—is a key determinant of financial performance.
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nearly half of all CEOs launch a reorg during their first two years on the job. Some preside over repeated restructurings. The immediate motives vary. Some are about cutting costs; others are about promoting growth. Some are about shaking up a culture; others are about shifting strategic focus. Whatever the specifics, though, reorgs almost always involve making major structural changes in pursuit of better performance.
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Despite the fanfare that usually greets them, however, most reorganizations fall flat. A recent Bain & Company study of 57 reorgs between 2000 and 2006 found that fewer than one-third produced any meaningful improvement in performance. Most had no effect, and some actually destroyed value.
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We believe that this failure is rooted in a profound misunderstanding about the link between structure and performance. Contrary to popular belief, performance is not determined solely by the nature, scale, and disposition of resources, important though they may be. An army’s success depends at least as much on the quality of the decisions its officers and soldiers make and execute on the ground as it does on actual fighting power. A corporation’s structure, similarly, will produce better performance if and only if it improves the organization’s ability to make and execute key decisions better and faster than competitors. It may be that the strategic priority for your company is to become more innovative. In that case, the reorganization challenge is to structure the company so that its leaders can make decisions that produce more and better innovation over time.
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The goals of the audit are to understand the set of decisions that are critical to the success of your company’s strategy and to determine the organizational level at which those decisions should be made and executed to create the most value. If you can align your organization’s structure with its decisions, then the structure will work better, and your company’s performance will improve."
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E se pusermos de lado o organigrama e as funções?
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E se nos concentrarmos nos processos que compõem o ser vivo, o sistema que é a organização?
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Recorrendo ao 'canvas' de Osterwalder, ao desenhar o modelo do negócio:
Em função dos clientes-alvo, da proposta de valor, e dos canais para chegar às prateleiras:

• Quais são as actividades-chave?
• Quais são os recursos-chave?
• Quem são os parceiros-chave?
  

Quais são os processos críticos e quais são os processos contexto?
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É nos processos críticos que são realizadas as actividades-chave e são tomadas as decisões que fazem a diferença.
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"Ultimately, a company's value is no more (and no less) than the sum of the decisions it makes and executes. Its assets, capabilities, and structure are useless unless executives and managers throughout the organization make the essential decisions and get those decisions right more often than not."
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Continua.

The Coherence Premium (parte II)

Continuado daqui.

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"Sustainable, superior returns accrue to companies that focus on what they do best. The truth is that simple, and yet it’s incredibly hard to internalize. It is the rare company indeed that focuses on “what we do better than anyone” in making every operating decision across every business unit and product line. Rarer still is the company that has aligned its differentiating internal capabilities with the right external market position. We call such companies “coherent.”

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Most companies don’t pass the coherence test because they pay too much attention to external positioning and not enough to internal capabilities. They succumb to intense pressure for top-line growth and chase business in markets where they don’t have the capabilities to sustain success." (Moi ici: Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)

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"A capability is something you do well that customers value and competitors can’t beat. It’s more than an activity or a function: It’s the interconnection of people, knowledge, IT, tools,
and processes that enable a company to outexecute rivals on some important measure."

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"A company becomes coherent only when its capabilities system is consciously chosen and implemented to support a focused strategic purpose, or way to play, and is aligned with the right product and service portfolio"

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Por que é tantas empresas continuam por não equacionar a construção desta filigrana de sinergias entre capacidades, competências e processos e parcerias?

"The Coherence Premium" parte I

O subtítulo de um dos livros que escrevi é:

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Concentrar uma organização no que é essencial

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Defendemos e explicámos várias vezes neste espaço, a importância de:

• identificar claramente os clientes-alvo (quer utilizadores finais quer os donos "das prateleiras", os donos dos canais de distribuição que os servem);
• definir uma proposta de valor a oferecer-lhes.

A partir destes alicerces conceptuais, situados no exterior da organização (e uma organização, qualquer que ela seja, excepto a tribo e a família, só existe em função do serviço para algo que lhe é exterior) voltamos-nos para o interior e transformamos a nossa organização numa máquina obcecada em servir os clientes-alvo, os "donos das prateleiras" oferecendo a proposta de valor desenvolvida.

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Esta transformação passa por melhorar e optimizar os nossos processos críticos, os nossos processos estratégicos, para que sejamos mais eficazes e, por aumentar a eficiência dos nossos processos de contexto, para que não desperdicemos recursos sempre escassos no que não cria valor para os clientes-alvo ou para os "donos das prateleiras".

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Este percurso que acabo de retratar neste pequeno texto é defendido de uma forma interessante num artigo publicado pela Harvard Business Review neste mês de Junho com o título "The Coherence Premium" assinado por Paul Leinwand e Cesare Mainardi.

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Continua

Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor

“sabe perfeitamente que a eficiência não pode ser colocada de lado; as empresas vivem para dar lucro, a isto também se chama eficiência (utilização eficiente dos recursos tendo em conta os resultados obtidos)”

Caro John, primeiro aqui vai a minha introdução ao tema estratégia vs processos. Na página 8 define os conceitos de processos-críticos e de processos-contexto.

Quando falamos de processos-críticos ou nucleares falamos em eficácia. A organização não deve “poupar” nesses processos sob pena de não preparar o seu futuro, sob pena de não se diferenciar, sob pena de não conseguir satisfazer os seus clientes-alvo.

Há anos, via Geoffrey Moore, descobri que além da melhoria da eficácia dos processos nucleares era importante, em simultâneo, aumentar a eficiência dos processos-contexto, para libertar recursos:

· Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave parte 1/3

· Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave parte 2/3

· Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave parte 3/3

· Processos Contexto e Processos nucleares

As empresas não ganham dinheiro por mais que poupem, poupar é importante mas poupar não é o mesmo que ganhar.

Se a proposta de valor for a do preço mais baixo, a poupança interna através da melhoria da eficiência ajuda a empresa a baixar custos e a aumentar a sua capacidade de competir.

No entanto, se a proposta de valor não for assente no preço mais baixo, o futuro, a salvação da empresa não passa pela eficiência mas pela diferenciação.

Já visitei a Autoeuropa, a montagem de um veículo nessa unidade não tem nada a ver com a montagem de um Ferrari. A montagem de um Ferrari é um processo com 42 paragens e não há problema... a eficiência não é a principal preocupação.

Um gestor transferido da VW para a Ferrari, para implementar as práticas da VW provocaria os mesmos problemas que o 6sigma na 3M.

Estratégia vs processos

Recebi, do outro lado do Atlântico, esta questão:

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“Estou então buscando conceitos que me amparem para a defesa desta tese, principalmente que demonstrem de forma inequívoca como se faz a conexão da estratégia com os processos de negócio. Nas minhas pesquisas cheguei ao seu livro “Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial” e gostaria de confirmar contigo se encontrarei no mesmo a conceituação sobre a ligação entre a estratégia e os processos de negócio. Principalmente como fazer o desdobramento da estratégia até o nível operacional de processos.”

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Eis a minha tentativa de resposta "Estratégia vs processos".

Pensamento estratégico para crescer e para cortar

"According to a recent McKinsey Quarterly survey, 79 percent of all companies have cut costs in response to the global economic crisis—but only 53 percent of executives think that doing so has helped their companies weather it. Yet organizations continue to cut. Cost reductions often go wrong, we believe, and our experience suggests that they can be done in a better way." (Moi ici: Para começar, don't get me wrong, se acredito, como acredito, que estamos a viver uma verdadeira recalibração, e que na maioria dos sectores não se voltará tão cedo ao mesmo nível de consumo que existia, antes do fim do deboche consumista internacional que acabou em 2007, há que fazer algo, por que com a redução do consumo vem a redução na venda de unidades, e com a deflação vem a redução na facturação por unidade vendida. Assim, se se reduzem as entradas de dinheiro e se o fenómeno vai durar, há que ser realista e reduzir as saídas de dinheiro. Logo, há que reduzir custos. Mas que custos?)

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"Here’s an example of how things can go wrong. An international energy company that needed to save money fast started by simply defining the amount of savings it needed and then required each department to cut costs by a similar amount, primarily through head count reductions, which varied from 17 to 22 percent. The reality, however, was that the company needed to invest more in certain technological areas that were changing quickly, as well as in operations, where performance was far below industry benchmarks. What’s more, the HR and IT departments substantially duplicated certain activities because different layers in the organization were doing similar things. Much deeper cuts could therefore be made in these functions, with little strategic risk. But the company cut costs across the board, and just six months later, technology and operations were lobbying hard to bring in new staff to take on an “uncontrollable workload,” while substantial duplication remained in HR and IT." (Moi ici: o corte nos custos realizado sem pensamento estratégico, procurando ser justo e equitativo. Pero todavia, já deviamos ter aprendido com o Rei Lear que a vida não é justa nem injusta, a vida é a vida. Cortar nos custos não pode ser guiado pela justiça! Uau, como esta última frase pode ser mal interpretada!!! Cortar nos custos tem de ser uma questão de estratégia!)

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"We suggest a better way: companies should start any cost-cutting initiative by thinking through whether they could restructure the business to take advantage of current and projected marketplace trends (for instance, by exiting relatively low-profit or low-growth businesses) or to mitigate threats, such as consolidating competitors. An important part of the analysis is to understand a company’s financial situation and the range of potential outcomes under a number of different external economic scenarios. Second, within the resulting strategy, take time to understand which activities drive value—in the public and nonprofit sectors, a good proxy might be mandated outcomes, such as the number of workers, health metrics, or school performance—and which activities do or could make the organization competitively distinctive. Organizations should invest in value-creating activities and cut costs in others while meeting clear financial goals in a set time frame." (Moi ici: This is the answer, estratégia de criação de valor, realizar os cortes nos custos orientado pela estratégia de criação de valor. Quais são as áreas onde podemos e queremos fazer a diferença? Nessas temos de continuar a investir, parar é definhar e iniciar o processo de corrosão da imagem da empresa na mente dos clientes-alvo. Nas outras áreas, naqueles processos que não são críticos para a execução estratégica, aí sim, realizar os cortes nos custos. Exactamente, estava em Vouzela quando, há anos, escrevi este texto no carro sobre os processos críticos e os de contexto (parte I, parte II e parte III)

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Trecho retirado de "A better way to cut costs".

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Que resultados para a inovação (parte III)

Há dias reflectia neste espaço sobre a “Intuição vs Procedimentação” onde, com base nas palavras de Gary Klein:
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“Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed.
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Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures.This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
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Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.”
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Aquela última frase “but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions“ está em linha com o artigo de Julho-Agosto da Harvard Business Review “Restoring Competitiveness” de Gary Pisano e Willy Shih.
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“Recognize the limits of financial tools.
Most companies are wedded to highly analytical methods for evaluating investment opportunities. Still, it remains enormously hard to assess long-term R&D programs with quantitative techniques—even sophisticated ones like real-options valuation and Monte Carlo simulations. Usually, the data, or even reasonable estimates, are simply not available. Nonetheless, all too often these tools become the ultimate arbiter of what gets funded and what does not. So short-term projects with more predictable outcomes beat out the long-term investments needed to replenish technical and operating capabilities. Managers would serve their companies more wisely by recognizing that informed judgment is a better guide to making such decisions than an analytical model loaded with arbitrary assumptions. There is no way to take the guesswork out of the process.”
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Pois bem, através do blogue de Don Sull onde se pode ler isto:
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“Rely exclusively on process to execute. Many managers equate execution with standardized processes. They re-engineer key procedures and employ process disciplines, including six sigma, or total quality management to ensure continuous improvement. These approaches work well for activities–such as processing transactions or manufacturing cars–that can be laid out in advance and repeated thousands or millions of times per year with minimal variation. Process tools work less well for activities that consume much of the typical knowledge workers time, including coordinatinating work across a matrix or generating innovative solutions to unique problems.”
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Descobri este artigo “TQM, ISO 9000, Six Sigma: Do Process Management Programs Discourage Innovation?” onde se pode ler:
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“Yet Wharton management professor Mary J. Benner says now may be the time to reassess the corporate utility of process management programs and apply them with more discrimination. In research done with Harvard Business School professor Michael Tushman, she has found that process management can drag organizations down and dampen innovation. "In the appropriate setting, process management activities can help companies improve efficiency, but the risk is that you misapply these programs, in particular in areas where people are supposed to be innovative," notes Benner. "Brand new technologies to produce products that don't exist are difficult to measure. This kind of innovation may be crowded out when you focus too much on processes you can measure."”
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Antes de continuar a leitura recomendo um postal que escrevi em Junho de 2007 “Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!“ de onde retiro o seguinte trecho:
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“Como procuro demonstrar aqui, num mercado muito competitivo, é muito difícil conciliar na mesma organização, duas posturas mentais distintas. Não se pode impunemente, à segunda, terça e quarta apostar na eficiência, para depois, à quinta, sexta e sábado apostar na "boutique" das pequenas séries, no "atelier" das novidades. O 6 Sigma é uma ferramenta talhada para apoiar os negócios na redução dos custos, eficiência, não é uma ferramenta dedicada à eficácia, à criação do UAUUUUU, associado à inovação, à diferenciação.”
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Neste postal Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3) refiro algo a que costumo chamar a atenção nas acções de formação, os processos que constituem uma organização podem ser divididos em duas categorias: os processos contexto e os processos nucleares.
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Aos processos contexto podemos e devemos aplicar os métodos de melhoria da eficiência.
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Aos processos nucleares, fundamentais para a execução e diferenciação estratégica, devemos preocupar-nos acima de tudo com a eficácia. As preocupações com a eficiência nestes processos corta as pernas ao potencial de explosão estratégica.
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"Benner & Tushman (2003) warn agains explicit focus on incremental innovation which is achieved by process management orientation which results in innovation that is closesly related to existing technological or market competencies. Organizations that must meet current customer requirements and new customer demands must deal simultaneously with the inconsistent demands of exploitation and exploration. Authors suggest that appropriate answer is an ambidextrous organization which allows for both exploratory and exploitative activities to be spurred by loose and tight organizational arrangements. Benner & Tushman (2003) suggest that within processes, the tasks, culture, individuals, and organizational arrangements are consistent, but across subunits tasks and cultures are inconsistent and loosely coupled. Tight exploitation units in technologically stable settings, will benefit by reducing variability and maximizing efficiency and control by introducing process management techniques. On the other hand, n turbulent environments, for new customer segments and for radical innovation, process management activities are less conducive to organizational effectiveness. Exploratory units will succeed by experimentation, which is encouraged by introducing variety and loose control."

Modelo de negócios e processos (parte II)

Continuado daqui.
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A figura que se segue mostra como um modelo de negócio se divide em duas partes: uma virada para o exterior, concentrada na criação de valor; e outra virada para o interior, concentrada na captação de algum retorno desse valor criado através da organização e desenvolvimento interno.

Espero que a figura ilustre a quantidade de trabalho, a arquitectura, a filigrana a criar, desenvolver e fomentar antes de se olhar para o interior da organização.
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Assim, o que dizer dos projectos de re-engenharia, de melhoria que começam sem se perceber o mecanismo de criação de valor: quem são os clientes-alvo; quem são os distribuidores; qual a proposta de valor; quais os momentos de verdade e de batota.
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Isso por que se parte do princípio de que o propósito da melhoria de um processo é sempre o de o tornar mais rápido e mais barato.
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Contudo, assumir que o objectivo é sempre o de baixar os custos, aumentar a eficiência e reduzir o tempo de ciclo significa admitir que a proposta de valor é a do preço-baixo.
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Se o cliente-alvo não der a prioridade máxima ao preço (order qualifier não order winner), então, simplesmente fazer as coisas mais rapidamente ou mais barato não tornará as coisas melhores.
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Quando o mundo é recalibrado e muda de nível ou de temporada, é fundamental reflectir sobre o que fazer, e não só sobre o como fazer.

Modelo de negócios e processos (parte I)

Qual é o modelo de negócio que uma empresa arquitecta para se desenvolver de forma sustentada?
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Modelo

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Qual grande restrição, qual o grande constrangimento ao desenvolvimento de uma empresa?
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A escassez de clientes!
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Assim, tudo deve convergir para eles. Por isso, a primeira parte do modelo é virada para o exterior:
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Quem são os clientes-alvo?
Por que não podemos servir bem todo o tipo de clientes.
Por que não conseguimos defender-nos dos imitadores se não os obrigar-mos a fazer opções, opções difíceis, opções 'perigosas', temos nós, empresa, de fazer escolhas e seleccionar o tipo de clientes que melhor se ajusta ao nosso posicionamento, à nossa essência, aos nossos recursos e experiências.
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Como vamos cultivar a relação com esses clientes-alvo?
Que momentos de verdade vamos 'engenheirar' para criar as experiências que captarão os clientes-alvo e os prenderão à nosa oferta?
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Se não vendemos directamente aos clientes, se temos distribuidores entre nós e os utilizadores, que relações, que experiências, que momentos de verdade vamos criar, cultivar, alimentar e desenvolver com eles?
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Qual é a proposta de valor que vamos oferecer?
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Primeiro: Focar todo o esforço na criação de valor.
Sem criação de valor nunca teremos clientes dispostos a trocar o seu dinheiro por algo que lhes oferecemos.
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Uma vez criado o valor há que garantir que a empresa consegue ser paga e ganhar com isso.
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Muitas empresas carregadas de encomendas fecham por que fazem com que os clientes ganhem, capturem valor, mas elas próprias não conseguem captar o minimo para a sua subsistência, quanto mais para o seu desenvolvimento.
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O interior da empresa deve ser disciplinado, moldado, adequado à produção sistemática, dedicada, paranóica da proposta de valor e momentos de verdade para os clientes-alvo e distribuidores. Tudo o que se afaste disto é canga, é desperdício, é treta.
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Quais são os processos em que temos de ser bons, execelentes? Aqueles onde o que é importante é a eficácia e não a eficiência.
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Em que recursos e infra-estruturas devemos investir?
Aqueles que farão dos processos críticos máquinas de competição impecáveis!
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Será que faz sentido recorrer a parceiros externos que nos podem ajudar a queimar etapas, que nos podem ajudar a reforçar as nossas competências?
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Agora, depois desta viagem, convido a uma reflexão sobre os projectos de melhoria dos processos, sobre os projectos de re-engenharia dos processos.
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Continua na parte II

Comentários (parte II)

Ainda acerca do livro de Kaplan e Norton "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage":

“The figure shows a 2 x 2 contingency table that explains the link between process improvements and Balanced Scorecard strategic priorities. (A figura que se segue concretiza, exemplifica a relação entre objectivos estratégicos e processos do negócio)

The columns classify the organization’s existing processes as either “excellent” or “needs improvement” according to, say, EFQM or Baldrige process excellence criteria. The rows distinguish between processes identified on the Balanced Scorecard as strategic – contributing to the differentiation of the company’s strategy – and those that are vital: necessary for the company’s success but not creating a strategic difference. (ao contrário da terminologia de Juran, Kaplan e Norton classificam de vitais os processos que têm de existir mas não são críticos para o negócio, pessoalmente prefiro a designação de processos contexto)

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Examples of vital but not strategic processes are processing the payroll, closing the books each period, providing basic housekeeping, grounds maintenance, and security, and operating the phone system and computer network. The company needs its employees to be paid, its financial books closed on time and properly, its properties cleaned, maintained, and secured … But being the world’s best at any of these vital processes does not create innovative products, a differentiating experience for customers, or a productivity breakthrough for financial performance.

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Vital processes are analogous to vital human processes such as those that determine body temperature, blood pressure, and heart rate. If any of theses is erratic or out of control, the body cannot function and immediate corrective action must be taken. But an individual with superb control over body temperature, blood pressure, and heart rate still has not created the conditions required for a long-term successful career in a chosen profession."

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Tendo em conta a segunda figura:

• os processos 6, 7, 8 e 9 são classificados como processos vitais;
• os processos 1, 2, 3, 4 e 5 são classificados como estratégicos.

Voltando à primeira figura:

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Algum dos processos vitais tem um desempenho negativo que não pode ser sustentado? Se sim encaixa-se no quadrante inferior esquerdo. Deve ser melhorado até atingir um nível de desempenho tolerável.

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Algum dos processos vitais tem um desempenho excelente? Se sim encaixa-se no quadrante inferior direito. Aos processos contexto aplica-se o que descobri e escrevi aqui, aqui e aqui, ou seja, como estamos a desperdiçar recursos, devemos tomar medidas para os poupar. Para quê ter o melhor processo vita/de contexto do mundo se isso não nos traz vantagens competitivas? De certeza que os recursos poupados podem ser canalizados para os processos estratégicos.

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Esta filosofia está em desacordo com as ideias dos prémios de excelência!

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Algum dos processos estratégicos tem um desempenho negativo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior esquerdo, temos de o melhorar para ter um desempenho excelente. Aqui ser excelente vale a pena, compensa o investimento. Esse investimento materialisa-se na segunda figura com a entrada das iniciativas. As iniciativas mudam os processos estratégicos para que se atinjam os objectivos estratégicos.

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Algum dos processos estratégicos tem um desempenho positivo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior direito, temos de manter o seu nível de desempenho.

Processos contexto e Processos nucleares

Ainda antes do aparecimento da ISO 9001:2000, já a leitura do livro de Rummler e Brache “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” me tinha aberto os olhos para o conceito de processo. Conceito que aprendi a operacionalizar com o IDEF.

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Depois, algures no tempo, com a descoberta dos conceitos de sistema e de pensamento sistémico, emergiu na minha mente, a interpretação, a razão de ser, para o requisito decorrente da cláusula 4.1 – alíneas a) e b) - da ISO 9001:2000: "Um modelo do funcionamento de uma organização" (muitas organizações são como os seres humanos, quando nasceram, nasceram. Nasceram sem consciência de Si. Independentemente da ausência anterior de pensamento estratégico ou não, a organização - um sistema de processos interrelacionados e interactuantes - já existe)

Depois, abandonei a terminologia “Objectivo do processo”, em que me concentrava, e levava as empresas a concentrarem-se “no propósito do documento que descrevia o processo”, e abracei a terminologia “Finalidade do processo”, em que focava as atenções na resposta à pergunta “Para que é que existe este processo?” - Concentração, enfoque no desempenho, para que é que existe um processo?.
Que uma vez respondida, solicitava logo outra pergunta: “Como posso medir se a finalidade está a ser cumprida ou não?”

Esta abordagem representava um salto, e que salto, face ao meu ponto de partida em 1988 ou 89(?), relativamente à ISO 9001.

Contudo, depois percebi que a abordagem tinha um ponto fraco. Eu acreditava que se optimizasse todos os processos isoladamente, emergiria um sistema de gestão melhorado. A verdade é que as organizações não têm recursos, para melhorar tudo simultaneamente! (IMHO é o grande defeito de base dos modelos de excelência tipo EFQM e MBNQA, se se for excelente a tudo...)

Assim, quando comecei a trabalhar com sistemas integrados de gestão, e fui obrigado a mergulhar no sentido profundo da definição de sistema de gestão da ISO 9000, e quando comecei a operacionalizar a ferramenta balanced scorecard, fez-se luz:

Modelamos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, representamos o funcionamento quotidiano da organização. É a organização actual, que gera os resultados actuais, através da interacção e interacção dos processos actuais.

Quando conjugamos mapa da estratégia, com os respectivos objectivos estratégicos, e o modelo de uma organização, com base na abordagem por processos, classificamos dois tipos de processos: os processos críticos e os processos de contexto.
Os processos de contexto são objecto de monitorização operacional e ponto, não têm “dignidade” estratégica. Por mais excelentes que sejam, não geram, nem mais clientes, nem mais satisfação, nem mais facturação. Basta monitorizá-los e assegurar que o seu desempenho não se deteriora. (Por exemplo: por mais excelente que seja o processo de pagamento de salários, nunca gerará uma vantagem competitiva, nunca contribuirá para clientes-alvo mais satisfeitos).

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Os processos nucleares vão ser transformados, e melhorados pelas iniciativas estratégicas, a caminho da excelência. São processos que fazem a diferença!

Assim, a minha metodologia de abordagem pressupunha que os processos nucleares eram objecto de melhoria e monitorização estratégica, enquanto que os processos de contexto eram apenas objecto de vigilância operacional.

Depois, através da leitura do livro “Dealing with Darwin”, descobri que não é suficiente optimizar os processos estratégicos, ou críticos. Os processos de contexto consomem demasiados recursos, que podem ser canalizados para os processos nucleares!!!

Chegamos a este estado actual:

A deterioração do desempenho dos processos de contexto pode gerar insatisfação de: clientes; trabalhadores; accionistas; vizinhança; comunidade; autarquia; Estado.

Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.
Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou? E na noite em que a cegonha apagou Lisboa?

A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.

Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto:


“The strategic initiatives developed in Stage 2 consist of the short-term projects (lasting as long as 12 to 18 months) selected to help achieve the strategy map’s objectives. However, to execute their strategies, companies generally must also enhance the performance of their ongoing processes (generally? Por mim é always!!! Os resultados de uma organização são um fruto da interacção e interrelação dos seus processos actuais, se queremos resultados futuros desejados diferentes e sustentáveis, temos de “mexer”, temos de modificar os processos actuais) - measured, for example, by their responsiveness, speed, quality, and cost. Companies will get the biggest bang for their buck when they focus their business process management, total quality management, lean management, Six Sigma, and reengineering programs on processes directly related to the objectives on their strategy maps and scorecards (verdade, 100% de acordo. Contudo, e os outros? Não fará sentido aumentar-lhes a eficiência?). The goal is to align near-term process improvements with long-term strategic priorities.”