É nestes momentos de mudança ... (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Agora vou correr o risco de ser mal interpretado. Costumo escrever aqui que muitas empresas se preocupam mais com a concorrência do que com os clientes-alvo. É a velha metáfora de "ver passar motards" ou aquilo a que chamo as empresas Dick Dastardly nas Wacky Races.

As empresas não devem focar-se demasiado na concorrência, mas ao iniciar um processo de transformação convém perceber onde estamos, quem pode competir connosco no novo espaço para onde poderemos pensar ir, e se poderemos ter alguma hipótese nele.

Por exemplo, em "Acerca do papel da estratégia (parte IV)", dou o exemplo de uma empresa que sente que precisa de mudar:

"empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado." 

Desenhamos em conjunto o panorama competitivo e reconhecem-se aqui:

Depois, chega a provocação:
- Será que podem competir neste campeonato? Por que há-de alguém escolher-vos em vez de escolher um concorrente chinês? (No postal listo uma série de justificações, como por exemplo: Os macacos não voam! Ou a primeira lição da Teoria dos Jogos, "Do not play a strictly dominated strategy". BTW, quando na parte II da presente série escrevo "mesmo quando se faz tudo bem, a paisagem competitiva pode alterar-se e "estragar" tudo", estou a falar da segunda lição "Rational choice, choosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck")
- Não fará mais sentido abordar o mercado com outro referencial competitivo?
Por isso escrevi: "Talvez a aposta em vectores alternativos: Flexibilidade? Rapidez?"

Devemos ser capazes de olhar para a empresa e para o seu contexto competitivo sob diferentes perspectivas, para tentar percepcionar como poderá ser o mundo da empresa em cada uma dessas situações.

No mundo da melhoria da qualidade, perante um desafio, abrimos opções (com o diagrama de causa-efeito, por exemplo), para depois as fecharmos (com testes, com verificações). O grande Richard Normann propunha 3 questões:

• What business are we in? What are we?
• What business (or businesses) could we be in? What could we be?
• What business should we be in/do we want to be in? What should we be?

Conseguem competir com a fama alemã em desempenho?

Conseguem competir com a fama alemã ou italiana em flexibilidade, rapidez?

Ou seja, antes de avançar uma empresa deve avaliar se o espaço onde vai competir é um espaço onde realmente tem uma vantagem competitiva. Vantagem não é senão uma avaliação comparativa: podemos fazer a diferença?

A análise de onde e quando a empresa foi bem sucedida, pode ser uma pista para inferir quais as fontes do sucesso, qual a vantagem competitiva. Por isso, recomendo pesquisar sempre: Para quem continuamos a vender bem nestes tempos de crise? Porquê?

A resposta a estas perguntas permite-nos manter os pés na terra e evitar erros mirabolantes, recordar Anteu segundo Nassim Taleb.

Depois de confirmada a hipótese de existência de uma vantagem competitiva, vem a definição de quem são os clientes-alvo e quem pode fazer parte do ecossistema da procura.

Por exemplo,

Uma empresa pode identificar os seus clientes-alvo e, perceber que pode em simultâneo trabalhar a relação com aqueles que podem "mandar" nos clientes, ou pelo menos influenciá-los.

Para cada uma destas entidades faz sentido pensar no problema que as faz sofrer, ou no objectivo que as motiva para melhorarem o seu estado. Esta é a base para a entrada no mapa da estratégia do balanced scorecard, a perspectiva dos clientes e outras partes interessadas:

Queremos atingir três resultados:

• Seduzir novos clientes;
• Satisfazer os clientes; e
• Manter os clientes

Estes resultados não hão-de ser resultado de magia ou sorte, mas consequências perfeitamente normais de experiências que os clientes sentem emergir da interacção com a empresa.

Continua.

Entretanto, o mundo mudou

"As corporate priorities change, so should the head of strategy."

Como é que uma mesma empresa mantém o mesmo BSC há mais de 10 anos? Como é que o mesmo mapa da estratégia continua válido?

Não continua.

A maioria dos gestores que desenharam o mapa da estratégia já deixou a empresa. Os que ocupam os seus lugares agora nunca mergulharam no esforço de desenhar um mapa da estratégia. Por isso, esqueceram-no e esconderam-no. Agora só têm um BSC da 1ª geração.

Entretanto, o mundo mudou. E os erros de Zapatero continuam por aprender...

"Learn from the mistakes of others. You can't live long enough to make them all yourself."(fonte)

Trecho retirado de "Here’s Why Strategy Chiefs Succeed or Fail"

Acerca dos processos (parte I)

"From financial performance metrics to operating and frontline metrics. Financial metrics drive behavior at the top levels of most large organizations today. Yet, these metrics tend to be lagging indicators of performance; they are backward-looking. If you’re serious about getting on an accelerating trajectory, you should identify and rigorously track the relevant leading indicators. [Moi ici: Ainda esta semana numa reunião disse que não interessa ter muitos indicadores, e a empresa tinha e tem, o que interessa é ter os indicadores significativos] Operating metrics are near-term, leading indicators of an organization’s performance. Key operating metrics drive financial metrics and have typically been thought of as measuring the success of a key business process. [Moi ici: Recordar a figura abaixo e o respectivo postal] The connection between operating metrics and frontline activities—and associated frontline metrics—that drive them is generally more immediate and understandable."

Foi isto que eu descobri há muito tempo e me levou a escrever o livro, depois de ter testado o conceito em duas empresas com resultados notáveis. Relacionar o balanced scorecard com a abordagem por processos, para ancorar as mudanças naquilo que é permanente nas organizações, os processos. Recordar o I'll be back!

Continua.

Trecho retirado de "Beyond process How to get better, faster as “exceptions” become the rule"

Formação sem CAP? Um horror!

Na passada quinta-feira despedi-me de uma empresa com uma conversa que começou ainda à volta da mesa e prolongou-se pelo corredor, uma conversa sobre os registos da formação. Representante da empresa dizia-me que todos os anos registavam nos inquéritos oficiais e nos relatórios sociais zero horas de formação, quando na verdade a empresa dá muita formação.

Segundo essa representante só é reconhecida a formação que é dada por formadores com certificado de aptidão profissional (CAP). Quando a empresa manda trabalhadores ao estrangeiro para aprender como se trabalha com uma nova máquina, por exemplo, como não há CAP não há formação "oficial". Acho que há aqui algo de errado na interpretação da lei mas como isto se passa em Portugal é bem provável que a pior interpretação seja a que respeita o espírito da lei.

Quando facilito o desenvolvimento do balanced scorecard de uma empresa, na base do mapa da estratégia costumam aparecer aqueles dois objectivos estratégicos da figura, o R1 e o R4:

Foi deles que me lembrei ao ler "Corporate Learning Programs Need to Consider Context, Not Just Skills":

"to enable strategy execution, learning departments need to reorient from what they’re trying to teach to where these things show up in the work.
.
Organizations need to retool learning, changing it from an obsession on individually focused and content-driven events to learning that is deeply contextual, social, and embedded into real work. Learning needs to be built into how power really works within organizations, organized around peer power, functional power, and hierarchical power.
.
Learning with Peers Happens Through Routines.
People work in context with others. They create social norms, they dictate the unspoken standards, they define whom to collaborate with and whom to avoid, and they decide how much risk to take. All of this is done in “tribes” of employees, beyond the purview of head office. We need learning departments brave enough to move toward social learning through the routines of these tribes and away from the hegemony of abstract competencies and capabilities.
...
Routines are the regular social events that occur that can be seen to differentiate the best performers from average ones in any discrete population within an organization. Competencies tend to cluster in routines. Learning needs to recast its approach by focusing deeply on this context, and not by teaching new content and abstraction.
...
We think of learning as something that requires academic expertise and new models, [Moi ici: Pelos vistos em Portugal requer CAP] but organizations teach all the time.
...
Instead of owning programs and abstracted learning initiatives that most people in the organization treat as recess from work, the most effective learning organizations collaborate with these powerful functions to integrate organizational learning into their processes and practices. [Moi ici: Recordar "Como o tempo me veio dar razão" e o final de "Formação e competência na futura ISO 9001:2008"]

...
E agora especificamente acerca daquele R4 da figura:

"Learning Among Leaders Happens Through Dialogue.
Your leaders teach every day; they’re just not aware they are teaching. Leaders wield power in organizations, but that power often involves perpetuating the status quo. If left to their own devices, they will present whatever strategy material was given to them, ask if there are questions, and move on to the things that really matter. This approach doesn’t help organizations make improvements in strategy execution.
.
In a number of organizations, we’ve focused intensely on enabling leader-led learning. To be clear, our approaches are not your parents’ “leader-led learning” of 65 PowerPoint slides covered in 60 minutes. Most people in organizations need to be woken up and provoked to share fresh stories and ideas in the context of their real work. One of the keys is building leaders that provoke the right dialogue.
...
The focus of these sessions was not on content; it was on helping the leader connect differently with their teams and allowing the team to share their insights about what was really happening. New content was in these sessions, but it was camouflaged — it was just part of tackling and looking at real challenges, together, in new ways.
...
People are trapped in organizations, and they learn from the status quo, every day. They react to power in isolated bubbles with familiar populations around known problems. Organizations need to shift from focusing on the traditional content-driven approach of corporate learning to focusing on the context of learning in organizations. [Moi ici: E sem CAP] People are smart — if you give them the right bread crumbs, they’ll find the right way. It is the job of corporate learning to lay out and enable the right bread crumbs."

Paralelismos

"Design thinking can be described as focusing on resources embodied in people and enacted at the level of routines, whilst operations thinking can be described as focused on resources embodied in non-human resources and enacted at the level of processes.
If we dig deeper, however, both design and operations thinking focus on solving problems in the material world."

Interessante este esquema que retirei de "Designing for services: design thinking and operations management – converging or parallel worlds?" de Kate Blackmon

Faz-me lembrar a estrutura do BSC:

Onde investir para poder trabalhar de forma excelente, para ter como consequência bons resultados a nível de partes interessadas e na vertente financeira.

COAR-map e mapas da estratégia (parte VIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"After the capabilities were identified at a high level, the next step is to create an analytical framework as shown in Table 6 (table shows a partial list of capabilities):

Each cell contains a score to reflect the state of the capability the following information:

• 0 (zero): The capability does not exist at all

• 1 (one): The capability needs to be improved

• 2 (two): The capability is good enough for meeting customer and stakeholder outcomes

The cells could be colored green, yellow or red for visual effect.
This analysis prepares the organization for the hands‐on effort in executing strategy. To efficiently carry out the operational activities required for designing and administering sales compensation, the organization needs to:

• For cells with a ‘0’ identify the specific capabilities that are missing

• For cells with a ‘1’ identify the specific capabilities that need to be improved

• Perform a detailed analysis to identify programs and projects that will create or improve the capabilities. This list is a very key input to the strategy execution effort of the organization

• Select programs and projects to implement (see the section on ‘Portfolio Management’ below for some details on how to select a program or project)

• Monitor the core objectives to ensure the strategy execution stays on track (accountability)

• Build organizational processes to ensure continuous improvement"

Isto é muito parecido com a abordagem que seguimos para identificar que investimentos realizar ao nível da perspectiva de recursos e infra-estruturas.

Trechos retirados de "Importance of Strategy Execution in Influencing Sales Behavior"

COAR-map e mapas da estratégia (parte VII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

"The Strategy Execution Map provided a blueprint for the organization to think through the execution issues and key activities inherent in defining and administering sales compensation plans.
It provided clarity by:
...
Crisply defining 'success' from the customer viewpoint. This made it easier for the organization to examine funding decisions by evaluating a project request against core objectives.
...
Showing the line of sight from a capability to an outcome.
This provided an unprecedented basis for understanding the intent of the program and gaining commitment to a shared purpose. Every individual could now see exactly how their efforts were contributing to meeting customer and stakeholder outcomes
...
The Strategy Execution Map provided focus by:

• Highlighting the need to develop options that achieve outcomes 
• Requiring the organization to collaborate in selecting options that met customer and stakeholder outcomes
• Stack rank and eliminate options that did not help in meeting customer and stakeholder outcomes or which were otherwise suboptimal

.
Once the options were narrowed down to those that should be implemented, the organization could then focus on the chosen opens. Additionally, the Strategy Execution Map eliminated the churn caused by incomplete understanding of why a decision was made and not understanding why certain options were eliminated."

Sem tirar nem pôr, é isto que gosto num mapa da estratégia: uma ligação directa entre o que fazer e os outcomes. É impressionante como em tantas e tantas empresas o que conta é actividade, quantidade de trabalho, movimento, ... se gera outcomes estratégicos? Isso é muita areia para a camioneta.

Trechos retirados de "Importance of Strategy Execution in Influencing Sales Behavior"

COAR-map e mapas da estratégia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Step 5: Define CapabilitiesAfter identifying customer and stakeholder outcomes, competitive objectives and core objectives, the organization now turned its attention to identifying the capabilities required to achieve success.[Moi ici: O equivalente à perspectiva de recursos e infraestruturas que uso na base do mapa da estratégia]
...

• By aligning the capabilities with the core objectives the organization knew which capability contributed to which core objective

• By knowing which capabilities were weak and which ones were strong, the organization was able to make informed choices on program and project selection"

COAR-map e mapas da estratégia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Step 4: Clarify core objectives
The organization next turned to the question of identifying “success” in using SIC as a lever to influence the sales force behavior. The success measures are termed Core Objectives.
The Core Objectives (see Exhibit 10) served as a platform to unify the various stakeholders who have to collaborate in meeting the customer (sales force) outcomes. By establishing common goals, Cisco could develop new business processes focused on improving collaboration.
Exhibit 11 shows how the Core Objectives align with the competitive objectives and the customer and stakeholder outcomes."

Olho para isto e vejo a relação com:

Que uso quando desenvolvo mapas da estratégia.


Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

COAR-map e mapas da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Step 3: Clarify competitive objectivesAfter identifying the customer and stakeholder outcomes, the next step is to identify the competitive objectives that need to be achieved to gain a sustained competitive advantage in the marketplace.

...

This graphic enabled managers to see why investments had to be matched with the desired outcomes. For example, time, money and effort spent on simply increasing the untargeted productivity of the sales force were unlikely to effectively produce the desired behavior."

Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

COAR-map e mapas da estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

"Step 2: Clarify desired outcomes of customers and stakeholders"

Esta representação é diferente da que uso há mais de 10 anos:

"By defining desired outcomes, the organization gained clarity on how best to use SIC to influence sales force behavior
...
Success was now clearly defined from the customer and stakeholder viewpoint. Multiple planning scenarios could be developed to discover/invent the optimal option based on core competencies and execution capabilities.
􏰀 The organization realized that each target required a different approach.
...
Success was now defined as attaining customer and stakeholder outcomes rather than execution of projects within the traditional “triple constraints”–time, cost and quality. This provided a better guidance on when to invest in a struggling project and when to redeploy resources."

Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

COAR-map e mapas da estratégia (parte II)

Parte I.

"Creating a COAR Map
The starting point in this approach to strategy “executability” is the development of a COAR strategy execution map. This mapping process offers:
􏰀 A visual way to understand the capabilities and projects involved in strategy execution.
􏰀 A guide to the systematic development of strategy execution. There are five steps in creating a COAR Map:

Step 1: Clarify the distinction between customers and stakeholders
Customers and stakeholders are differentiated:
􏰀.
A customer will directly benefit from the outcomes and outputs of strategy execution.
􏰀A stakeholder’s actions can positively or negatively impact the outcomes sought by the customer. [Moi ici: Na nossa linguagem falamos em ecossistema que inclui, além do cliente, por exemplo, o cliente do cliente, o prescriber, o influenciador, o regulador, ... e também beneficiarão dos resultados e saídas da execução estratégica] It is very important to distinguish between the two entities. Stakeholder priorities and outcomes should not be used as a proxy for those of customers. Without a focus on what customers want and need, it is easy to end up investing resources in making stakeholders happy. [Moi ici: Verdade mas nem sempre se verifica] It’s important to ensure that the organization has the means to directly monitor the customer outcomes."


Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

COAR-map e mapas da estratégia (parte I)

Quem conhece este blogue e o meu trabalho profissional recorda facilmente que gosto de começar um desafio de reflexão estratégica pela identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura:

"Strategy execution is a set of interlinked activities [Moi ici: ] that convert business strategy into effective operations. In most companies this is the sequential process starting with defining the business strategy and then trying to execute it, an approach that often falters.
...
A COAR-map framework (Customer, Objectives, Activities and Resources) clarifies the execution imperatives in this case.[1] A COAR map is built around a set of internal objectives that are the keys for delivering customer values profitably. They identify:

1. Customers’ and stakeholders’ outcomes.
2. Objectives (core and competitive).
3. Activities.
4. Resources that collectively form the execution capabilities.

Managers can use COAR maps to graphically link the activities and resources that support these objectives.
.
Core objectives and customer outcomes – the need for clarity
.
The starting point of making a COAR map is articulating the desired customer and stakeholder outcomes. Identifying customer outcomes gives managers insight into what customers truly value. Identifying specific outcomes forces a business to explain how it will deliver value to the customer differently than the other industry participants. Next businesses identify the internal core objectives that can deliver the value with the highest probability of profits. A core objective will be a specific and measurable output generated by the company. It will not only identify the output but also clarify for all members of the organization how it captures the part of the value that the customer is willing to pay for and what everyone has to do individually and collectively to deliver the core objectives.
.
In addition, it is imperative that company managers understand trade-offs that must be made during execution. This is clarified by establishing precisely who customers are and the capabilities that must be invested to meet core objectives.
.
Visualizing the process through the COAR maps brings execution issues to the surface at the design stage. By using the COAR map to visualize the capabilities needed for execution, executives can estimate whether the current assets and investments can achieve the core internal objectives. It is this “peek forward” into a virtual execution setting, and the opportunity to use it as a scenario-like tool to test alternatives, that increases the likelihood that managers will devise a stable and executable strategy."

A base para um mapa da estratégia e para as 4 perspectivas de um balanced scorecard clássico.
Capacidades = perspectiva dos recursos e infra-estruturas (onde investir)
Objectivos internos = perspectiva interna (onde trabalhar)
Clientes e partes interessadas + resultados = perspectiva dos clientes e ecossistema (resultados a nível de clientes)

Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

Analogias interessantes

Nesta interessante apresentação, "14 Tips to Entrepreneurs to start the Right Stuff", encontrei este slide:

Que logo relacionei com o mapa da estratégia e o balanced scorecard:

Orçamento e estratégia (parte II)

 Parte I.

Na sequência de um comentário do amigo @pauloperes cá vai uma tentativa de esclarecimento

"tying budgets to strategic plans correlates more closely with higher growth and profitability than any of the other practices we identified."

"higher growth and profitability" é uma consequência, é um resultado desejado para o futuro.

Como se trabalha para conseguir essa consequência?

Começa-se por formular uma estratégia e, depois, executá-la.

Executar uma estratégia traduz-se na transformação da organização actual na organização do futuro desejado, a única capaz de gerar as consequências desejadas de forma sustentável.

Muitas organizações formulam estratégias que nunca chegam a ser executadas porque não passam de conversa. A transformação requer um investimento para alinhar a empresa com a estratégia. No entanto, a gerência nunca chega a pôr o dinheiro onde diz que deve pôr, segundo a sua estratégia. Umas vezes porque a estratégia formulada e comunicada não passa de "window dressing" para enganar papalvos e, acredito, muitas vezes porque a gerência não consegue descer da estratosfera das formulações estratégicas para planos operacionalizáveis do género: o que fazer, por quem, quando e com que recursos.

Segundo o estudo referido na parte I a capacidade de manter a coerência entre a estratégia e o orçamento é o factor com uma correlação mais forte com o cumprimento da consequência de "higher growth and profitability".

BTW, esta é uma grande vantagem do balanced scorecard, transformar uma narrativa da estratégia (mapa da estratégia) num conjunto de projectos (iniciativas) e poder associar a cada um deles: tarefas; responsabilidades; prazos e recursos financeiros.

Uma estratégia deliberada?

"Pick a LaneWith enough money, you can be better and faster. Without the investment, you can only be cheaper. If you choose to be better, you have to charge more so that you have the ability to create greater value.
.
Most sales organizations don’t spend enough time explaining to their sales force the competitive strategy they have chosen and why they have chosen it. This leaves many salespeople with the belief that they should have the best product, service, or solution while also having the lowest price. This mythical and unobtainable competitive strategy exists in only two places on earth: in the minds of some clients and some salespeople."

Uma PME quando vai para o divã e toma consciência dos seus pontos fortes e formula uma estratégia deliberada e a traduz num mapa da estratégia, fácil de ler e de interpretar, fica com uma poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento, útil para os operários na linha de produção, útil para os comerciais no mercado, útil para os criadores de novos produtos e serviços.

A sua empresa tem uma estratégia deliberada? A sua empresa divulga internamente a sua estratégia?

Podemos ajudar?

Trechos retirados de "Once You Choose to Compete on Price"

BSC e algumas regras simples

Lembro-me de num dos primeiros projectos balanced scorecard em que participei ter entregue uma cópia do artigo da HBR,  "Strategy as Simple Rules", ao empresário da então PME. Na semana seguinte fiquei agradavelmente surpreendido quando ele comentou o artigo.
.
Agora, descubro este artigo de Outubro último, "Simple Rules for Business Strategy":

"How do you translate your broad objectives into a strategy that can provide guidelines for your employees from day to day?
...
Developing a strategy and implementing it are often viewed as two distinct activities — first you come up with the perfect plan and then you worry about how to make it happen.
...
The authors argue that companies can bridge this gap between strategic intent and actual implementation by following three steps:
.
Figure out what will move the needles.
Choose a bottleneck.
Craft the rules."

Interessante como a metodologia do balanced scorecard da 3ª geração se enquadra tão facilmente nisto:

"1. Moving the Needles
...
The authors believe the best way to answer this is to sit down with your management team and ask them to work as a group to answer the following three questions:
.
Who will we target as customers?
What product or service will we offer?
How will we provide this product at a profit?
.
When you are trying to massage out these answers remember to use inversion as well.
.
Equally important are the choices on who not to serve and what not to offer."

Isto representa o formular da estratégia e a sua tradução num mapa da estratégia. Actividade que comigo começa por identificar os clientes-alvo (identificar os JTBD que a empresa ajuda a resolver) e, depois, continua com a identificação das relações de causa-efeito que transformam a organização numa máquina obcecada em conquistar, satisfazer e desenvolver a relação com os clientes-alvo.

"2. Bottlenecks...
Speaking of inversion, in order to complete our goal we must also figure out what’s holding us back from moving the needles — the bottlenecks standing in our way."

Interessante esta linguagem dos gargalos porque depois do mapa da estratégia e dos indicadores, a minha atenção concentra-se na criação das iniciativas estratégicas que com Dettmer aprendi a construir a partir dos gargalos (teoria das restrições).

"3. Craft the Rules"

A captura das novidades introduzidas pelas iniciativas naquilo que é "permanente" nas organizações, os processos. Estratégia encontra a abordagem por processos.
.
Nunca esquecer esta realidade:

"There’s nothing wrong with strategy. In fact, without a strategy, it’s hard to figure out what to do; some strategy or another must guide your actions as an organization. But it’s simply not enough: Detailed execution, at the employee level, is what gets things done.
...
Strategy, in our view, lives in the simple rules that guide an organization’s most important activities. They allow employees to make on-the-spot decisions and seize unexpected opportunities without losing sight of the big picture."

Acerca da preparação da agenda estratégica

Acerca da importância do balanced scorecard e do mapa da estratégia para o processo de (re)formulação da estratégia:

"In this paper, we examine whether organisations that use SPMSs [strategic performance measurement systems] engage in strategy formulation processes differently from those that use performance measurement systems (PMSs) which do not qualify as SPMSs, or those which do not use any type of PMS. In particular, we hypothesise that the use of SPMSs will relate to 1) a greater frequency of strategy (re)formulations, and 2) a more comprehensive strategic agenda, reflected through a greater number and a wider variety of strategic decisions in each strategy (re)formulation.
...
Our findings suggest that the use of SPMSs (as opposed to other forms of PMS) by an organisation’s top management team translates into a more comprehensive strategic agenda. Prior studies have shown that strategic agendas shape the extent and direction of corporate strategic change.
...
The results of our study are consistent with the claim that the use of SPMSs influences strategy-making by increasing the managers’ ability to develop more comprehensive strategic agendas.
...
the use of SPMSs has an impact on the nature of the strategic agendas arising from the strategy (re)formulation processes.
...
the use of SPMSs helps frame managers’ mental representations because of their informational effects. These effects are manifested in three broad areas of strategy formulation processes: decision content (e.g. more informed content), analytical dimensions of the process (e.g. more rigour, coordination, efficiency) and social dimensions of the process (e.g. provision of a forum for negotiation and legitimisation).
...
Interestingly, we observed no difference in any of these variables when we compared firms using PMSs that do not qualify as SPMSs and firms that do not have any PMS in place. These findings lend support to the argument that it is precisely the specific configuration of features that sets SPMSs apart from other PMSs that is most relevant here. Furthermore, a separate analysis of the effects of each of the dimensions constituting a SPMS suggested that the detected effects of their use are primarily associated with the inclusion of multi-perspective indicators and of cause-effect linkages in the design of the SPMS."

Trechos retirados de "The Role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Processes" publicado em Long Range Planning 43 (2010) 477-497.

Sugestões para um mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
.
Aqui um exemplo de mapa da estratégia, a nível de perspectiva de Recursos e Infraestruturas, de um projecto do 1º semestre deste ano:

Nos Recursos e Infraestruturas cá estão os vectores de preocupação. Os indicadores medem a evolução. As iniciativas reúnem as actividades a desenvolver para mudar a realidade que se traduzirá em alterações a nível dos indicadores.
.
BTW, mapa da estratégia para empresa que resolveu apostar no negócio do preço mas num campeonato a nível europeu.

Sugestões para um mapa da estratégia

Neste postal "uma extraordinária ferramenta de visualização e de comunicação da estratégia" referimos que mão concordávamos com este mapa da estratégia:

Não digo que ele esteja mal. Como dizia Deming, todos os modelos estão errados, alguns são úteis. Se este mapa da estratégia for útil para a empresa ... cumpre a sua missão. No entanto, o meu modelo mental recomenda algumas alterações, por exemplo: