Estratégia não é matemática nem física newtoniana

A propósito de melhores-práticas, a propósito da paranóica concentração no que faz a concorrência, a propósito das idiossincrasias nas empresas, a propósito da concorrência imperfeita, a propósito de consultores com respostas enlatadas:

"strategy is not only about analysis, positioning, clever planning and effective implementation, but also about the experiences, convictions and beliefs of the people behind it. It is built on mental constructs, belief systems and ideologies, that are used to make sense of the world, and that determines visions as well as the way goals are pursued (i.e. different strategies to meet an end). Consequently, committing to one ideology almost makes you immune to the arguments at the other end of the spectrum, and even immune to change.
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Hence, awareness of our own business ideologies could be a first step to a more flexible approach to business and business strategy, rather than one based solely on unquestioned beliefs. Understanding the dominating ideology of your peers and of your organisation may also help you understand everyday conflict."

Estratégia não é matemática nem física newtoniana, estratégia é contextual, transitória, pessoal e subjectiva.

Trechos retirados de "Business Strategy: Are You Inside-Out or Outside-In?"

Para calar os geradores de cortisol

Conhecem a metáfora de Mongo aqui no blogue, acerca do advento do Estranhistão, acerca do advento da democratização da produção, acerca do bailado entre tribos cada vez mais numerosas, diferenciadas e a não quererem ser tratadas como plankton e, empresas ou particulares cada vez mais concentrados em as servir.
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Interessante perceber que apesar do século XX ter sido o século do Normalistão e do eficientismo, ainda assim:

"Shares in smaller companies came out on top. Investing £1 in 1955 in the Numis 1000 index, which represents the smallest UK-listed companies, would have produced £12,144 by the end of last year. The same £1 invested in the FTSE All Share would have grown to just £829.
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Most investors will not have a 60-year time horizon. But even over more realistic holding periods, smaller shares still shine. Over 10-year periods, smaller firms outperformed larger ones five times out of six."

E, recordando esta figura:

Este trecho:

"Small firms generally carry higher risks for investors than the big blue-chip firms in the FTSE 100 index."

E para um blogue que aposta nas idiossincrasias como este, o que se segue é poesia:

"“At times when economic growth is weak, which I think will remain the case in the coming years, smaller companies considerably outperform larger companies,” Mr Williams said. “This is because the growth potential of a smaller company tends to be more closely linked with factors specific to the individual company rather than economic trends.”"

Por isso, o conselho de fazer como Ulisses mandou os seus marinheiros fazerem, pôr cera nos ouvidos e não ouvir os geradores de cortisol que encharcam os media.

Trechos retirados de "In numbers: how tiny companies have outperformed the giants over six decades"

O impacte da transição do Normalistão para o Estranhistão

Esta semana vou fazer uma apresentação no 8º Encontro Nacional da AGAP.

O título será "Bem Vindos ao Estranhistão".
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Um convite pode ser lido em "AS EMPRESAS NÃO PODEM ESPERAR PELA MARÉ"
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Num dos slides apresento esta evolução:

No século XX, no Normalistão, (imagem da esquerda) só havia um pico na paisagem competitiva. Só havia uma forma de competir, capturar o máximo de quota de mercado, conseguir o BIG HIT. O paraíso do consumo de massas!
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No Normalistão não era preciso pensar muito em estratégia. A estratégia e as decisões que dela decorrem estavam definidas à partida. Só havia um pico na paisagem, todos queriam subir a esse mesmo pico... A estratégia estava definida à partida, mesmo de forma inconsciente. Não havia alternativa.
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Hoje, no Estranhistão, estamos na paisagem da direita... Um mundo económico repleto de picos. Cada pico é uma opção, cada pico representa uma estratégia diferente, representa escolhas e renuncias diferentes.
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Hoje, as empresas podem continuar a não definir uma estratégia de forma consciente, podem continuar a seguir a tradição, só que hoje isso já não funciona.
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E aquela paisagem da imagem do lado direito não é estática. As empresas movem-se na paisagem à procura do pico que mais lhe interessa, exploration e exploitation. Contudo, ao mesmo tempo a paisagem move-se e o que era um pico pode, em poucos meses ou anos transformar-se num vale cavado. Por isso, diz-se que as estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade, não são eternas.
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Por que escrevo esta introdução?
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Por causa deste artigo que o @pauloperes me enviou "Decisões de CEOs respondem por 25% do lucro obtido pelas empresas". Quando li o título pensei logo na distribuição de produtividades, pensei logo na distribuição de desempenho dentro de um mesmo sector de actividade económica e, sobretudo naquele pormenor de "há mais variabilidade no desempenho intrasectorial do que no desempenho intersectorial", fenómenos que reforçam a importância da idiossincrasia das empresas.
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Contudo, o que me marcou mais foi isto:

"Tim Quigley, professor da Terry College of Business, da Universidade de Georgia, nos EUA, calculou o “efeito CEO” no desempenho de companhias usando dados dos últimos 60 anos. Após isolar aspectos como as condições econômicas do período, diferença entre setores e o histórico de cada empresa, ele chegou à conclusão que 25% dos lucros de uma companhia hoje resultam de decisões tomadas pelo principal nome na cadeia de comando. “Nos anos 50 e 60, esse número ficava entre 6% e 8%. Hoje, CEOs têm um efeito maior nos resultados das empresas”, diz."

Não me interessam os 25% em particular, interessa-me a direcção da mudança... passar de 6 para 25%. O impacte da transição do Normalistão para o Estranhistão.

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No Estranhistão é muito mais importante a decisão de escolher uma estratégia e de a implementar eficazmente.

Boas notícias (parte II)

Parte I.
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Segundo a ABIMOTA as exportações do sector cresceram 40% em 2014 e vão crescer 10% em 2015. No entanto, pode ler-se:

"a empresa de Águeda [Órbita] envia para o estrangeiro 80% das bicicletas produzidas. Há 44 anos no mercado, o fundador da marca, Aurélio Ferreira, diz que “o negócio não está tão bom como se apregoa”. O fundador fala do retrocesso do mercado em Angola e garante que “a maior parte das empresas em Portugal são apenas montadoras de peças que vêm de países como a China”." *

Aquele “o negócio não está tão bom como se apregoa” faz-me recordar aqueles que acreditam na boleia da maré:

• "Acerca da importância de uma estratégia, não acreditar em boleias!";
• "Não há boleias da macroeconomia ...";
• "Sugestão"

Por exemplo, aqui, leio:

"Espanha e França são os principais destinos das exportações desta indústria portuguesa, mas a seguirem rotas diferentes: as compras pelo país vizinho, historicamente o maior comprador, estão em queda pelo menos desde 2010 (menos 9%), enquanto os franceses compraram em Portugal um número recorde de unidades (mais de 400 mil) e que representam um crescimento de 68% em relação ao início da década."

E mais à frente:

"em Espanha o mercado está ainda muito centrado em bicicletas para desporto e lazer, não havendo ainda disponibilidade para o consumo de objectos para mobilidade. Assim sendo, o que lhe é vendido tem-se tornado menos significativo."

Isto é estratégia, boa ou má, é estratégia. Os produtores portugueses não consideram sexy, rentável, produzir "bicicletas para desporto e lazer". Não é bom esperar que a macroeconomia arraste a nossa empresa para resultados positivos, a retoma como uma maré que eleva todos os barcos é uma péssima estratégia. A esperança não é em si mesma uma estratégia!
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Assim como não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas, a retoma não é uma força exógena que age sobre um sistema, a retoma é a consequência, à posteriori, de uma massa crítica de empresas que fizeram pela sua própria vida.
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Vamos admitir que a Órbita produz e vende sobretudo com marca própria. Vamos admitir que o sucesso recente do sector diz respeito a bicicletas produzidas para marcas próprias da distribuição (private label como se diz no calçado). Talvez isto seja sinal de que a Órbita precise de pensar mais na diferenciação e menos na quantidade, precise de não usar os outros como referência, para não cometer o erro de Saul (aqui também). Talvez isto seja sinal de que a Órbita precisa de afinar a sua estratégia.
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Mas o mais certo é isto acontecer:

Eu sei, está-me quase sempre a acontecer...



* BTW, no final dos anos 90 do século passado fiz um trabalho para uma empresa fabricante de bicicletas, em Sangalhos, já na altura grande exportadora para França e Espanha, que dizia que a Órbita não era fabricante de bicicletas, era montadora de bicicletas, porque importava tudo e montava. A empresa para o qual fiz o trabalho começava os quadros a partir do zero.

Acerca da idiossincrasia nas empresas

Acerca da idiossincrasia nas empresas, acerca de existir mais dispersão entre empresas do mesmo sector do que intersectorialmente:

"In a seminal paper, Nelson (1991) [Moi ici: Impressionante como em 1991, praticamente ontem, isto ainda era assunto para um artigo científico e, ainda por cima, seminal!!! Não admira que tanta gente ainda trate um sector económico como uma realidade homogénea] argued in favor of recognizing differences among companies belonging to the same line of business and against following the common assumption that all firms would behave similarly given a set of environmental circumstances.
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Previous studies generally have found that the business unit explains roughly 32 to 44 percent of the variance in performance, the corporation explains two to 18 percent, and the industry explains four to 19 percent"

Trecho retirado de "Extending the Firm vs. Industry Debate:
Does Industry Life Cycle Stage Matter?" de Ekaterina V. Karniouchina, Stephen J. Carson, Jeremy C. Short, e David J. Ketchen Jr. Publicado por Strat. Mgmt. J., 34: 1010–1018 (2013)

A importância da estratégia, para o bem ou para o mal (parte II)

Parte I.

"we can explain 40 percent of a company’s economic profit by the industry in which it competes
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The industry’s contribution is smaller in the top and bottom quintiles - idiosyncratic factors explain more of the performance differences here.[Moi ici: Boas estratégias e boa execução, empurram uma empresa para desempenhos bem acima da média e vice-versa]
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The remaining 60 percent (the company effect) represents other drivers of value. These could be attributable, first, to a company’s more granular choices about market selection—not just broad industries, but subsegments and geographies too.
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After those are accounted for, there will be a gap representing a company’s unique proprietary advantage, encapsulated in privileged assets and special capabilities. It takes real work to isolate these factors, but the payoff can be worthwhile"

Imagem e trecho retirados de "The strategic yardstick you can’t afford to ignore"

Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões

O Miguel Pires, num comentário, chamou-me a atenção para "Bad Assumptions".
Ao ler:

"Bad Assumption 1: Markets are monolithic

If you look at a market monolithically [Moi ici: Como não recordar "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e "Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento"], simple math dictates that the average will be most heavily influenced by the majority. And, income distributions being what they are, the majority of customers in any market will have less money, and likely be inclined to prioritize price. Ergo, monolithic market analysis necessarily concludes that customers prioritize price.

Markets, though, are not monolithic. They are wildly disparate, able to be endlessly segmented not just by income, but by a whole host of demographic and psychographic factors. In every market there is a segment of people who have the means to buy nice things, and there is a segment that values a superior experience."

E os paralelismos continuam:

"Bad Assumption 2: Consumers only care about speeds, feeds, and priceThe old hoary chestnut that “Apple only wins because its advertising tricks people into paying too much” was raised in my Twitter feed last night, and while the holders of such an opinion are implicitly saying others are stupid, my take runs in the opposite direction: it’s not that people are irrational, it’s that human rationality is about more than what can be reduced to a number. Delight is a real thing, as is annoyance; not feeling stupid is worth so much more than theoretical capability. Knowing there is someone you can ask for help is just as important as never needing help in the first place."

E estas análises, baseadas nas "bad assumptions", são mainstream na Europa mas muito mais mainstream num país sem paciência estratégica como os EUA.


BTW, interessante este ponto:

"Apple lost more money to currency fluctuations than Google makes in a quarter"

Shift happens! (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

A parte I desta série começou com a revolta perante os que continuam a achar que um estado, um governo, um académico pode indicar o caminho para os empreendedores investirem sem risco, só porque detêm um suposto conhecimento superior. Spender, mais uma vez, volta ao ataque:

"it presumes the facts are (a) knowable, (b) relevant, and (c) available. Yet when relevant facts are available, the added value gets competed away unless the process is structured as both rent-yielding and sustained by non-economic forces. In which event the added value is perhaps more due to those political, cultural, or institutional forces rather than to economic ones; political shenanigans often lead to someone’s profit, which is why lobbying is so prevalent. But this book is about the private sector, the market economy, and the economic value that springs from (p) occupying a unique knowledge absence and (q) demarcating, operationalizing, and “owning” it via the exercise of entrepreneurial judgment.
...
it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them—and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, [Moi ici: Recordar o marcador "distribuição de produtividades" e a explicação para o facto de, num mesmo país, haver mais variabilidade no rendimento intra-sectorial do que no rendimento inter-sectorial] profit, and growth. My core proposition is that the firm is a unique human artifact, a particular act of the entrepreneurial imagination, partially reflecting the entrepreneur’s cognitive sense of the opportunity but ultimately her/his deeply practical and tacit knowledge, so resistant to rigorous analysis but able to occupy the instant of practice."

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

O crescimento da desigualdade

Quando se fala no aumento da desigualdade social eu penso logo nisto "‘Gazelles’ widen company growth gap" como a verdadeira causa:

"The divide between midsized UK companies that are merely surviving and the better-performing “gazelles” is widening, according to a new report.
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Figures compiled by Experian, the credit checking agency, noted that although the overall number of medium-sized companies – defined as those with turnover of £2.5m-£100m – has been broadly flat at 24,955 over the past 12 months, the number of businesses within that group which have achieved high levels of growth has increased by 10 per cent to 4,353."

É a velha história que os macroeconomistas não incluem nos seus modelos, qualquer sector de actividade económica está carregado de heterogeneidade, de variabilidade, de diversidade de abordagens, de diversidade de visões, de diversidade de interpretações do que é problema e do que é solução. E é essa diversidade que torna as sociedades e as economias resilientes.
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Recordar a série "Lugar do Senhor dos Perdões", com especial relevo para as partes II e III.

Lugar do Senhor dos Perdões (parte VI)

"cada empresa deve ter a política salarial adequada aos seus resultados, cumprindo um segundo objectivo: nas actuais circunstâncias"
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Bem vindo ao clube parte II e parte III.
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Gostava de rever os últimos minutos da entrevista que António Costa e Gomes Ferreira fizeram a Manuela Ferreira Leite na SIC, sobretudo a última questão que António Costa colocou.
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Trecho retirado daqui "Os salários... dos outros"

Lugar do Senhor dos Perdões (parte V)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III e parte IV.

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Voltando ao livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh:

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"Like most people, policymakers and bureaucrats evince a reluctance to acknowledge mistakes. Consequently, targeted policy programs tend to persist beyond the point of economic desirability, and they are likely to be managed in a way that obscures evidence of policy failure. (Moi ici: Qimonda, Aerosoles, ...) Once again, this political economy argument is not new, but it acquires added force in light of the dominant role of idiosyncratic determinants of business performance. To minimize job loss and business failure - thereby helping to preserve the image of a successful policy - the least successful businesses in targeted sectors often receive more generous subsidies or other forms of assistance."

Lugar do Senhor dos Perdões (parte IV)

Continuado daqui, daqui e daqui.

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Voltando ao livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh:

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"First, the great heterogeneity of plant-level job growth and productivity outcomes suggests that businesses probably exhibit sharply different responses to policy interventions, even within narrowly defined industries or other sectoral groupings. Because businesses are not easily classifiable into sectors with homogeneous behavior, policies that grant preferential treatment to identifiable groups of firms can be poor tools for encouraging or discouraging particular economic activities. For example, when an industry successfully lobbies for import protection in the name of protecting jobs, some firms may not use the resulting increase in cash flow to preserve jobs."

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"the large role played by idiosyncratic factors makes it more difficult to discern the impact of policy interventions on the performance of affected firms."

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"the idiosyncratic determinants of business performance exacerbate the cost and difficulty of evaluating targeted commercial policies. As a consequence, useless or harmful targeted policies are more likely to persist over time before recognition of their inefficay sets in."

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"Debates about targeted industrial policy often center on the government's capacity or lack of capacity to identify potential winners. (Moi ici: Pois, o Grande Planeador, o Grande Geometra que tudo sabe) In our view, an even more serious problem with targeted industrial policies involves the government's ability to respond appropriately to economic losers. By their nature, targeted policies engender political constituencies with a special interest in preserving the benefits of preferential tax, subsidy, or regulatory treatment. Once organized, these political constituencies continue to press for preferential treatment regardless of whether the targeted policy continues to promote greater economic efficiency. Thus, targeted policies encourage the formation of special interest groups that, in turn, undermine the application of economic efficiency criteria to future economic policy decisions. (Moi ici: Como diz o miúdo do filme "O Sexto Sentido", "All the time!!!" )

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This line of argument is not new, but it acquires greater force from the evidence of heterogeneity in plant-level employment and productivity outcomes. The large magnitude of job creation and destruction, including the important role of births and deaths, suggests that trial and error play a central role in economic growth and in the evolution of businesses and industries. Put differently, large-scale business failure and job destruction are normal, probably essential, elements of a successful market economy. But targeted policies impede the trial-and-error process by inhibiting business failure and job destruction when such outcomes are economically desirable. ... Market mechanisms for dealing with economic failure are likely to operate more efficiently and expeditiously than political mechanisms."

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Continua.

Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)

Continuado daqui e daqui.

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Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento
O segundo capítulo do livro "How We Compete - What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy" de Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center começa com esta citação:

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"When reports about the impact of globalization start from the macro picture of pressures toward a single world market, they usually predict that companies competing under the same constraints around the world will have to imitate the successful models. (Moi ici: ainda vamos voltar a esta estória dos modelos únicos) If that's the case, they would end up looking much the same, as they converged on a set of common organizational patterns and best practices.

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But that is not at all what we discovered in our interviews. On the contrary, because we started at the micro level - from experiences we have analyzed in hundreds of companies competing in the same markets - and traced out their evolution, we found great and lasting diversity." (Moi ici: o contacto com a realidade da micro-economia, com pessoas que arriscam, com pessoas que desenvolvem relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, com pessoas que têm uma fé num optimismo não documentado)
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Voltando ao livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh, sobre a heterogeneidade de cada sector industrial encontramos:

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"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines.

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One likely reason for heterogeneity in plant-level outcomes is the considerable uncertainty that surrounds the development, adoption, distribution, marketing, and regulation of new products and production techniques. Uncertainty about the demand for new produccts or the cost-effectiveness of alternative technologies encourages firms to experiment with different technologies, goods, and production facilities. Experimentation, in turn, generates differences in outcomes. Even when motives for experimentation are absent, uncertainty about future cost or demand conditions encourages firms to differentiate their choice of current products and technology so as to position themselves optimally for possible future circumstances.

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Another likely reason is that differences in entrepreneurial and managerial ability lead to differences in job and productivity growth rates among firms and plants. These differences include the ability to identify and develop new products, the ability to organize production activity, the ability to motivate workers, and the ability to adapt to changing circumstances. There seems to be little doubt that these and other ability differences among managers generate much of the observed heterogeneity in plant-level outcomes.

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sources of heterogeneity among seemingly similar businesses underscore the remarkable complexity of economic growth and change. They underscore the continuous, large-scale job creation and destruction activity required to allocate resources toward their highest value uses. And they underscore the extremely limited degree to which the precise patterns of job creation and destruction can be explained in terms of business characteristics that are easily observable to economists and policymakers. Indeed, the current state of economic science provides little knowledge about the relative importance of various idiosyncratic factors or the precise reasons why they generate such tremendous heterogeneity in outcomes.

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(Moi ici: se o desempenho das empresas num sector depende, sobretudo, de factores idiossincráticos... então, o que pensar das leis voluntaristas para, supostamente, criar ou salvar empregos?)

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The predominant role of idiosyncratic factors in job creation and destruction, and our highly incomplete understanding of these factors, incline us toward a prudent stance regarding economic policy interventions intended to create more or better jobs. Absent an understanding of which factors drive employer decisions about job creation and destruction, policy interventions may impede the allocation of workers and other inputs to their highest value uses."

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E quando os políticos se auto-nomeiam, sem qualquer experiência profissional, em grandes augures, qual Vitorino no último Prós e Contras, capazes de ler o futuro e saber quais as experiências que têm futuro.

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Em comentário no twitter na altura escrevi com ironia "O Estado é que sabe qual o futuro"... alguém comentou "Prefiro estar na "mão" do Estado do que na de um privado, gostos"

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Os privados, individualmente, não têm mais capacidade do que o Estado para fazer escolhas. Só que no agregado, os privados têm uma larga vantagem sobre o Estado, como são muitos, têm mais hipóteses de alguns acertarem. É a velha citação de Hamel acerca da resiliência da Vida no planeta Terra:

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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?

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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003

Continua.

Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)

Continuado daqui.

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A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar.

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Comecemos por um texto retirado do livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh:

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"To be sure, it is widely understood that market economies reallocate employment and other factor inputs in response to the emergence of new products and new production techniques, changes in the scope and composition of international trade, changes in economic policies and patterns of government expenditure, and many other events. Sectors facing favorable changes in cost and demand conditions expand, whereas sectors facing unfavorable changes contract. In recent years, much has been made of employment shifts away from basic manufacturing industries (e.g., steel and autos) and toward advanced technology (e.g., computers) and service industries." (Moi ici: até aqui nada de novo)

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"Although these between-sector employment shifts are often important, our statistical portrait shows rather strikingly that they are dwarfed by the magnitude of within-sector shifts in employment across plants." (Moi ici: aqui é que a porca começa a torcer o rabo... não se pode olhar para um sector como uma realidade homogénea, como um bloco uniforme, como um todo coerente. E quando se diz que um sector está obsoleto... está-se a ver o bloco homogéneo)

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"Chapters 3 and 4 document large within-sector employment reallocation regardless of wether sectors are defined in terms of industry, region, plant age, plant or firm size, wage level, degree of product specialization, energy intensity, capital intensity, or degree of exposure to foreign competition. In short, employment growth outcomes exhibit enormous heterogeneity among plants and firms that operate in the same classifiable sectors.

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The heterogeneity of job growth outcomes within narrowly defined sectors parallels recent findings on plant-level productivity growth patterns... Hence, most of the variation in job and productivity growth rates across plants reflects within- rather than between-sector differences." (Moi ici: se a variação no emprego e na produtividade é maior dentro de um sector do que entre sectores ... então há algo aqui que merece ser investigado e percebido)

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Está-se já a ver o impacte de medidas homogéneas, de medidas gerais como as da anedota, para fazer face a estas heterogeneidades sectoriais.

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Continua