Acerca das distribuições e da nossa visão do mundo

• "The Left-Siders" "The worst part about being a left sider is that it's lonely. There are not that many out there, the majority - the middle of the bell - don't understand you. They can't see what you see. They can't imagine the world you can.
  
  I have one word of advice for all of you - don't stop. Don't quit. Never give up trying to build the world you can see, even if others can't see it. Listen to your drum and your drum only. It's the one that makes the sweetest sound. And most importantly, when you meet other left-siders, give them a wink, let them know you know...and help them out when they need it.
  
  The only way the left-siders change the world is when they band together to help each other.
  
  If you suspect you're a left-sider - email me and let me know the world you imagine. I may know someone who can help you.
  
  If you suspect you know someone who is a left-sider, stay close to them, protect them and help them. "
• "The Power of Power Laws" um postal que merece leitura e reflexão profunda. "Here’s the problem (or opportunity). Gaussian distributions tend to prevail when events are completely independent of each other. As soon as you introduce the assumption of interdependence across events, Paretian distributions tend to surface because positive feedback loops tend to amplify small initial events. For example, the fact that a website has a lot of links increases the likelihood that others will also link to this website.
  
  McKelvey and Andriani suggest that Gaussian distributions can morph into Paretian distributions under two conditions – when tension increases and when the cost of connections decreases. In our globalizing economy, tension rises as competitive intensity increases and as business landscapes evolve faster than the capacity of most organizations to adapt. At the same time, costs of connections are rapidly decreasing as public policy shifts towards freer movement of goods, money and ideas and rapid improvements in the price-performance of IT infrastructures dramatically reduce the cost of information transmission. Bottom line: Paretian distributions become even more prevalent."
• "Why Gaussian statistics are mostly wrong for strategic organization" e este delicioso trecho "one sees that most of the cases and stories are about extreme events – successes or failures – but seldom about averages. No wonder there is a disjunction: managers live in the world of extremes; researchers using statistics report findings about averages.
  Talk about irrelevant research!
  It is easy for people with no personal experience with an extreme event to think studies of averages are acceptable substitutes."
• "The Black Swan (Taleb book)" Taleb introduces the concepts of Extremistan and Mediocristan. He uses them as guides to define how predictable is the environment one's studying. Mediocristan environments safely can use Gaussian distribution. In Extremistan environments a Gaussian distribution is used at one's peril."

Qual o modelo de negócio?

"Rohde só é viável com marca própria e com 150 dos actuais 984 trabalhadores"

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Qual o modelo de negócio que a administração da Rhode tem em mente?

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O artigo do Público refere propostas de alteração na fábrica e uma marca própria. Fico com curiosidade de conhecer o resto...

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Quem são os clientes-alvo?

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Qual a proposta de valor?

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Quais são as vantagens competitivas para se meter nessa hipótese?

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Quais os processos críticos?

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Quais os recursos e infraestruturas adequados?

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Qual a experiência da Rhode Portugal em trabalhar com marca própria.

Estratégia para as lojas do futuro

Ko Floor em Branding a Store faz um excelente exercício de 'reframing' sobre o futuro das lojas, dando pistas interessantes para as hipóteses de actuação e posicionamento futuro.

“The retail market will become increasingly between functional and emotional shopping. On one side of the market, retail brands will focus on functional and solution-driven shopping of (replenishement) commodities like food, household products, drugs and basic textiles.

On the other side retail brands will operate that sell expressive merchandise with strong emotional appeal, like fashion, domestic accessories and perfumes. Functional stores will mainly choose price, range and or convenience as their positioning attributes. In contrast, emotional stores will mainly position themselves on range and store experience. Retail brands in between, that do not make a clear choice between functional and emotional shopping, will disappear.”

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“There will not only be a clear dichotomy between functional and emotional retail brands: a strong polarization over price will also occur.

Price will continue to be an important driver in retail in the coming years. Consumers want to save money in some stores in order to be able to afford premium prices in other stores. This will cause a clear dichotomy in retail: low-price and high-value mass retail brands on one side of the market, and premium-priced niche retail brands on the other side.

Low-price and especially high-value mass brands will grow rapidly. After all, for most consumers it is not about the lowest price; it is about the highest value.”

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“In contrast to these low-price and high-value brands, premium niche brands will position themselves as deriving their appeal from their exclusivity and very high prices. The difference between these luxury premium retailers and the low-price/high-value retailers will become bigger than it is now. While low-price/high-value stores will emphasize their range and price, premium stores will pay attention to range, service and often to store experience as well.”

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“For years, the middle segment was the largest part of the market, but that is going to change. Just like with the functional and emotional retail brands, the middle segment will also disappear. Retail brands that are stuck in the middle will loose territory at a quick rate. These medium-priced retail brands will get squeezed between the low-price and high-value brands on one side of the market, and the premium brands on the other. To the consumer they do not have a clear offer.”

Isto das marcas não serem claras, não terem uma mensagem coerente e consistente não é treta, por exemplo, o artigo “Building Brands Without Mass Media” de Erich Joachimsthaler e David Aaker, publicado pela Harvard Business Review em Janeiro de 1997 ilustra um exemplo de como uma marca que quer ser tudo não é nada e anda à deriva:

“Consider Farggi. In 1993, a Spanish company called Lacrem launched Farggi as a premium ice cream in Spain--one year after the arrival of Haagen-Dazs. The Farggi name was chosen because it sounded Italian and hence would evoke images of quality ice cream among Europeans. It also drew on the reputation of the successful Farggi line of pastry outlets.

The problem was that the name had too many associations and messages. It had already been used for a standard-quality ice cream sold to food service establishments.

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The Farggi strategy, confusing at best, had too many elements: competing directly with Haagen-Dazs, exploiting ties to Spain, having an Italian-sounding brand, and cashing in on the popularity of American-style ice cream.

(The brand was positioned as being based on an authentic American recipe featuring the best-quality ingredients from Spain.)

Confusing messages were sent by Farggi’s method of distribution as well. It said "premium" by offering the ice cream in 500-milliliter cups for two people (originally pioneered by Haagen-Dazs in Europe) through Farggi-owned or franchised ice-cream parlors reminiscent of nearby Haagen-Dazs stores. At the same time, it said "cut-price" by distributing Farggi through hypermarket stores in low-rent neighborhoods and through concessions at regional soccer stadiums.

In short, the brand was everything and nothing. And we believe that, ultimately, its muddled identity confused consumers and put them off. Not surprisingly, today Farggi is trailing Haagen-Dazs in Spain by a significant margin in both sales and market share."

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Voltando a Ko Floor:

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“The differences between stores will become larger. Mid-priced stores and stores that do not make a clear choice between functional and emotional shopping will disappear. The disappearance of these mid-market stores will lead to a split of the retail market into four extremes: efficient routine, small pleasures, affordable dreams and luxurious experiences.”

Este esquema ajuda a enquadrar os desafios que as lojas têm pela frente, as escolhas que terão de fazer.
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E voltamos a temas já aqui abordados na óptica das empresas, temas como polarização dos mercados, stuck in the middle e fim do middle market.

Um conselho

Quem sou eu para dar conselhos.

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Pero todavia aconselho os decisores na Centromarca a lerem o primeiro capítulo do livro de Ko Floor "Branding a Store".

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O autor, usa o primeiro capítulo como um descritor do cenário de fundo onde operam as lojas, a distribuição, a manufactura, os consumidores e clientes. Assim, lista várias dezenas de factores que estão em ebulição, em trânsito, de onde vêm e para onde eventualmente vão.

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É interessante perceber como, mesmo que a distribuição fosse uma anjinha (que não é), é fácil e inevitável tirar partido da guerra das prateleiras para sacar benesses a um fabricante. É interessante constatar que algumas das críticas que os fabricantes fazem à distribuição não resultam de uma conspiração desta, resultam sim da lógica do modelo de negócio que esta adoptou.

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Por exemplo aqui "Power, But Few Profits - Hey Retailers, if You're so Powerful, Why Aren't You More Profitable?", pode ler-se:

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"The findings suggest that, although the retail sector in these markets is still structurally immature compared to the environment enjoyed by manufacturers, other strategic factors are needed to explain better why retailers have yet to translate power into performance. Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting.
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The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth?
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First, retailers are competing in a world where, increasingly, differentiation is of secondary importance to price. (Moi ici: Uma oportunidade para os contrários agirem!)
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They note that leading North American and European players, (e.g. Wal-Mart, Tesco, Aldi) have chosen to focus on creating cultures that enable continuous performance improvements, mainly by being able to consistently lower prices.
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Second, they suggest that more research is also needed into "smart differentiation" (Moi ici; Cá está!) and pricing techniques that could enable retailers to discriminate price-wise between customers. They note that players in other low-margin sectors (e.g., airlines) have found ways to maximise profitable sales and loyalty through non-price differentiation. Strangely enough, retailers have not yet really done so.

The authors also propose that, for players that are not cost-advantaged, innovative use of customer technology may have the potential to create low-cost, non-price differentiation. In fact, the ultimate alternative for non-innovators might well be being forced into smaller niche markets by low-cost rivals."

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Bom mas já estou a desviar-me, voltando ao conselho, a leitura do primeiro capítulo permite colocar as peças no terreno, permite ler as curvas de nível do terreno, permite equacionar que correntes, que ventos e marés estão no tabuleiro do jogo para começar a desenhar alternativas hipotéticas de actuação. É que não há respostas na prateleira à espera de serem encontradas, têm de ser desenhadas. Se se aposta no marketing para clientes em detrimento do marketing para os distribuidores temos custos, e vice versa outra vez custos. Por isso, há sempre opções a fazer, ou se "aprisiona" o dono da prateleira com inovação, ou se compra a relação com ele, ou... faz-se o by-pass a ele e chega-se directamente ao consumidor.

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Enfim, pensamento estratégico puro e duro em vez de queixinhas e de colocar o locus de controlo no exterior.

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BTW, a inércia também está aqui presente e também faz estragos.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte IX)

Na sequência desta série, chamo a atenção para o texto de André Pires de Carvalho no Jornal de Negócios "O desafio colocado pelas marcas próprias da distribuição".
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"Dada a actual conjuntura e dinâmica do sector de distribuição em Portugal, as marcas próprias ainda têm um elevado potencial de crescimento. A sua penetração actual de 33% no nosso país compara-se a valores superiores a 40% na Inglaterra e na Alemanha, e a 50% na Suíça, sendo que o nível de sofisticação e atractividade do portfólio de marcas próprias que se encontra nas prateleiras dos supermercados portugueses ainda está longe daquela com que se depara o consumidor inglês que realiza as suas compras na Tesco ou na Sainsbury's, por exemplo."
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Bruxaria? Não, estava escrito nas estrelas!

Em Abril deste ano escrevi aqui acerca da distribuição de alimentos:
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"Deixar de vender alimentos e passar a vender alimentos que fazem bem à saúde!!!"
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Pois hoje no WSJ "As Sales Slip, Whole Foods Tries Health Push"
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BTW, "Chocolate linked to stroger heart" Hummm! ou "Eating Strawberries Boosts Brain Power"

Empresas que não querem ganhar dinheiro... (parte II)

Há cerca de um ano escrevi sobre quem não vai de férias e fica em casa "Empresas que não querem ganhar dinheiro..." e sobre as implicações para as empresas de distribuição.
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Encontrei, recentemente, o tema desenvolvido no WSJ em "U.K. Grocers in Price Fight, and It's Drawing Customers"
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"The global recession is spoiling the summer for a lot of industries, but not the U.K.'s supermarkets. They're loving it.
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With an estimated five million Britons staying home this summer instead of traveling, the country's leading grocers are slugging it out for shoppers' time and money. They're slashing prices, launching new budget brands and taunting the price claims of rivals in advertising."
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Nem de propósito, ontem, uma visita ao Pingo Doce de Estarreja confirmou-me que ainda não aprenderam a lição desde o ano passado e, decididamente, não estão na Liga dos Campeões como os ingleses. Ás 12h00 tive de sair da loja sem parte da lista de compras riscada, por que as prateleiras estavam vazias. Exemplos? Os iogurtes Agros biológico, os iogurtes Nesquick e as embalagens de cominhos. Querem mais exemplos?
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Não há por lá, a nível central, quem futurize? Quem estude cenários? Será que as vendas diárias de 2009 estão a ser superiores às de 2008 e de 2007? Mudou alguma coisa na forma de gerir as lojas? Mudou a forma de monitorizar o nível de inventário nas prateleiras?
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BTW, algo off the main topic, aquele pormenor no final do artigo "For all the stores' efforts to stand out on price, some shoppers say the battle only makes them look more similar. "The shops all do the same thing," said Monica Lombard, a 31-year-old video producer, surrounded by discount signs in the center aisle of a large Sainsbury's store one recent morning. "What's on offer here is probably on offer at Tesco as well.""
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Estão a pensar o mesmo que eu? Pois, é assim, que nasce a diferenciação e a fuga ao negócio do preço mais baixo.

Isto é que vai ser uma guerra a sério!

"Ingleses da Tesco apontam baterias à Jerónimo Martins na Polónia"

Empresas que não querem ganhar dinheiro...

Comecemos pelas notícias da estação:
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"o agravamento do custo de vida está a levar os portugueses a reduzir para metade o número de dias de férias."
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Onde é que esses portugueses passam a outra metade do tempo de férias?
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Em casa!
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Assim, as empresas de distribuição que não reformularem a sua política de stocks vão perder a oportunidade de ganhar algum dinheiro extra.
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Se continuarem a manter na prateleira o inventário que era costume manter nos outros anos... vão permitir que pontualmente se esgote o fornecimento nas prateleiras.
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Bem pelo menos esta é a justificação que eu, humano, encontro para o facto do Pingo Doce cá da terra ter uma fila de cerca de 30 números à espera de frango de churrasco esgotado (quantas pessoas, como eu, alteraram a sua opção e foram a outro lado), para o facto do pão do dia estar esgotado, para o facto do inventário de Donuts estar reduzido a uma caixa, ...
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Quem gere uma empresa deve estar sempre a pensar "Como é que posso aproveitar as alterações que estão a ocorrer no contexto onde estamos inseridos?" e não comportar-se como um peão desgovernado arrastado pela torrente do tsunami.
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Para reflexão de quem opera na distribuição: "Whole Foods Looks for a Fresh Image in Lean Times" no The New York Times de hoje.

A prateleira, o poder da prateleira!

A reflexão que se segue surge da leitura deste artigo no Público de hoje “Jerónimo Martins e Sonae Distribuição já dominam metade do mercado nacional”, assinado por Raquel Almeida Correia.

Quem controla a prateleira, controla o acesso ao mercado, controla a relação com os clientes.

Se uma empresa produz um produto, mas não consegue chegar aos consumidores, esse produto e essa empresa não existem!

Dizem os autores Thomassen, Lincoln e Aconis no livro “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”.

Reflectindo agora, tomo consciência que já acreditava e concordava com isto, sem o verbalizar de forma tão directa. Basta analisar a proposta de mapa da estratégia do caso Salix, a Figura 2.33 do nosso livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial”.

A Salix é uma empresa têxtil que fabrica malhas exteriores com marca própria.
A Salix é boa: tem um bom gabinete de design e estilismo; compra matérias-primas de qualidade; sabe produzir bem!

Olhando para o mapa da estratégia, perspectiva interna, onde é que é fundamental para a Salix trabalhar?

Quem entrega os recursos financeiros à Salix são os lojistas, os donos das prateleiras!!!

A Salix não controla as lojas, ou seja, todo o conhecimento, todo o know-how, toda a criatividade da Salix, depende das lojas. Sem o acesso às prateleiras… a Salix morre, ou tem de mudar de proposta de valor (inovação, moda) e concentrar-se na produção para terceiros (preço-baixo).

Assim, a Salix elevou ao nível de aposta estratégica: a satisfação; a fidelização e a atracção de novos lojistas. Os donos das prateleiras!!!

Daí que a Salix tenha apostado em trabalhar, em criar processos internos para fazer o que os autores Thomassen, Lincoln e Aconis chamam “Retailization” no livro “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”

Segue-se a minha última citação do livro “Retailization”:
“The super retailer understands that real power centres on the shelf. If you control the shelf, you control the shopper. You become the choice master. You determine what people choose. Brands need to grasp that essential truth if they are to regain their power and in some cases even survive.
When you control the shelf, you also control its profitability. One of the best ways to squeeze profitability out of a shelf is through a private label.”
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“… stop fighting (or surrendering) and start cooperating. The more enlightened retailers realize that the most successful future will be created through cooperation. The benefits of cooperation between retailer and brand are increased power, lower risks and better sales. The dangers of non-cooperation are well understood and help no one.”

Em sintonia com esta filosofia do livro, segue-se aquela que julgo ser a primeira citação directa(?), que faço no blog, do nosso livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial”:

“A Salix não controla os pontos de venda, mas tem uma marca bem vista junta da camada jovem a que se destina; possui também um conjunto de estilistas, habituados a participar regularmente em desfiles e competições de moda, que funcionam como uma garantia de um caudal permanente e seguro de criação e inovação no mundo da moda.

A Salix não domina os pontos de venda, não tem capacidade financeira para o fazer, nem tem vontade de o fazer.

Para a Salix a situação coloca-se da seguinte forma:

Os pontos de venda são os elementos mediadores entre a Salix e os consumidores, sendo os consumidores os destinatários finais dos produtos da Salix. No entanto, a empresa tem de assegurar que os canais de escoamento dos produtos para o mercado estejam abertos. Daí que a Salix tenha considerado dois tipos de cliente-alvo: os consumidores e os lojistas. A proposta de valor para os consumidores assenta na liderança do produto e a proposta de valor para os lojistas assenta na relação com o lojista (o cliente)."

Quando os autores do livro gritam “Retailization”, a Salix deu prioridade estratégica a 6 vectores de acção:

A - Servir as lojas que interessam - A aposta na relação com o cliente implica um investimento da empresa na promoção dessa relação. Assim, uma primeira preocupação da Salix passa por identificar, seleccionar e conquistar, as lojas com maior potencial de venda, o que evitará o desperdício de recursos em lojas que nunca darão o retorno necessário para compensar o investimento na relação.

B - Estar perto das lojas – Os comerciais da Salix devem visitar periodicamente os lojistas, não só para vender, mas também para tentar perceber a evolução do mercado e identificar oportunidades para criar eventos que transformem a loja.

C - Transformar as lojas – A Salix pretende apoiar os lojistas nas vendas; entre as acções a desenvolver encontram-se: a criação de eventos que atraiam consumidores às lojas; criação e distribuição pelas lojas, de meios de promoção da marca e dos artigos que aumentem a visibilidade da marca.

D - Servir bem – A Salix pretende dar formação aos vendedores dos lojistas para que estes conheçam os artigos, e saibam dar respostas bem fundamentadas, às perguntas técnicas mais frequentes, colocadas pelos consumidores. A Salix pretende também dar resposta rápida a eventuais reclamações e a serviços seleccionados (por exemplo: alargar uma gola, subir uma bainha, …)

E - Cumprir os prazos internos – A Salix pretende tornar-se mais disciplinada e mais cumpridora dos prazos que assume e com os quais se compromete. Especialmente a nível dos prazos de entrega dos produtos acabados no armazém e a nível do cumprimento dos prazos na fase de atelier de concepção.

F - Desfilar – A Salix pretende participar num conjunto de eventos associados à moda que contribuam para o fortalecimento da imagem da marca“

Quatro em seis... dois terços dos vectores estratégicos são cooperação com as lojas. Um-sexto (E) é interno, mas tem uma grande influência na fidelização dos lojistas, e outro um-sexto (F) é global (interno, pois concentra-se em criar produtos novos e interessantes. Externo, pois seduz os consumidores e cria a força de puxo, de solicitação, que cai nos lojistas como cereja em cima do bolo... o que haverá de melhor do que ter um produto na prateleira que se vende por si próprio, os consumidores quando entram já vão à procura dele!!!).

No entanto, o controlo da prateleira tem limites, amanhã contarei um exemplo que me aconteceu na semana que findou, e que demonstra como o tiro pode sair pela culatra dos mestres da distribuição!!!

A política agricola

O DN de ontem, traz um artigo, assinado por Fernando Sousa e intitulado “Proposta de Bruxelas coloca em risco indústria do tomate”, onde se pode ler:

“Portugal receia que, se os subsídios agrícolas, neste sector, deixarem de estar ligados à quantidade produzida, muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos, com impacto negativo no fornecimento de matéria-prima para a indústria transformadora do tomate.”

Ainda se pode ler:

“Portugal apoia a ideia de reforçar o papel das organizações de produtores, incluída na reforma da OCM, o que aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais.”

Lembram-se dos transformadores de arroz?

Este artigo levanta várias dúvidas…

1. Como é que podem acreditar que “aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais”? Basta ler Nirmalya Kumar:

“Historically, retailers used to be at the mercy of powerful multinational manufacturers such as Unilever, Nestle and Procter and Gamble. Today some retailers find themselves much bigger in size than their suppliers, and size brings power. For example, Unilever, the largest packaged goods company, had sales of just over 50 billion dollars last year but that is still less than half of Wal-Mart's sales of 106 billion dollars.
In response to this shift in power, many manufacturers are allocating a larger proportion of their marketing expenditures to trade promotion instead of advertising. This is a self-defeating strategy. While retailers derive their power from size and market access, a manufacturer must derive its power from advertising and product innovation investments in brand equity. If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power. On the other hand, if the customer accepts an alternative brand, then the retailer has the power. This is something that even the largest retailer, Wal-Mart, understands. Manufacturers who under-invest in brand equity lose power to retailers, spend more on trade promotion, offer price and service concessions, thereby getting trapped in a vicious circle."

“The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving” de Nirmalya Kumar, Long Range Planning, Vol. 30, No.8, pp. 830-835, 1997

Só quando “If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power, tudo o resto é treta.

2.” muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos”, e não é uma atitude racional? Não é o tipo de mentalidade que se pretende que o agricultor português… “cultive”?

A mudança chega a todo o lado

A revista Time de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um muito interessante artigo sobre a situação mundial do vinho "Wine Woes".

"A decade ago, France exported three times as much wine as all the so-called New World producers put together; today it has been overtaken, and now sells about 15% less than they do."

"Europe as a whole now imports almost as much wine as it exports, something that would have been unthinkable a decade ago."

Como reagir a esta situação:
"The result is a growing stratification: good winemakers are investing heavily to get better; bad winemakers are facing the prospect of being squeezed out; and the rest, the vast majority of producers caught in the middle, are scrambling to build a better future - or selling up."

"We never bothered about consumers. now we're beginning to wake up. We understand that the consumer is what really matters. We can make the best wine in the world, but if nobody buys it, it's useless."

Quem, em Portugal, protesta contra as cadeias de distribuição, em vez de gritar, estude as alternativas:
"Marie Courselle knows all too well what he means. Château Thieuley, which her grandfather bought in the 1950s, used to sell about 30% of its output to big French retailers. Then, two years ago, it received a blunt message: Cut your prices, or we'll cut back on purchases. The Courselles refused, and their hypermarket sales dropped by half. They are now busy trying to build up a direct commercial network of their own. That means relying on a handful of merchants to sell into major markets, and doing the rest themselves. When they are not harvesting or tending their vines, Sylvie and Marie are on the road — to Luxembourg, Canada and elsewhere — touting their labels and looking for new ways to sell."

Apesar do artigo se centrar em França, na região de Bordeuax, ninguém apela à intervenção do Estado, reconhece-se o papel soberano do consumidor e procura-se mudar para ir ao seu encontro: "Winemakers are putting a new emphasis on appealing more directly to consumers, with less incomprehensible packaging and smarter marketing, but sometimes also with less lofty wines. There are moves afoot to reduce the myriad appellations and weed out some of the châteaus in order to make the wine more consistent and less of a puzzle. Some new brands are even being created that, controversially, are far more New World in spirit and taste than traditional Bordeaux."

O artigo pode ser lido aqui.