É deixá-las morrer

Viva a destruição criativa.

Maquilhar um mapa da estratégia e algo mais

Outra dissertação, outra proposta de alteração.
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Desta vez a dissertação vem do Chile "DISEÑO DE UN BALANCED SCORECARD PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA DE HORMIGÓN PREMEZCLADO".
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Concentremos-nos no mapa da estratégia:

Não vamos pôr em causa a estratégia, vamos sim apresentar uma proposta de reformulação do mapa da estratégia, já que não concordamos com o uso dado à perspectiva dos clientes.
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Com base nas pistas do mapa da estratégia, o que é que os clientes-alvo procuram e valorizam?

Ou seja:

E voltando ao mapa da estratégia:

O que é que é preciso fazer na perspectiva dos processos para que os clientes fiquem satisfeitos?

Reparar que preferimos investir na melhoria dos processos de fabrico, para conciliar o inconciliável. Jogar em simultâneo na flexibilidade e na eficiência. Apostar na inovação do produto, como proposto na dissertação, não vai reduzir defeitos ou melhorar a pontualidade.
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Assim, teríamos, para as perspectiva dos processos e clientes:

O mapa da estratégia original não prevê nenhum objectivo estratégico, nem indicador, para medir o crescimento das vendas e a conquista de novos clientes. Nem nenhuma acção concreta para desenvolver a relação com os clientes-actuais. Por isso, acrescentaria:

Claro que desconfiaria sempre da inevitabilidade do Conformity-Cost-Delivery, como aposta estratégica, sobretudo, num mercado onde operam 3 multinacionais fortes.

"mass is dead in more ways than we can count"

"Since we can share resources, expanding to use all of something (a car, a boat, a vacation home) isn't just inefficient, it's wasteful.
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Now that it's cheaper and faster to share, an enormous number of new opportunities exist. Short runs, focused projects, marketing to the weird - mass is dead in more ways than we can count."

E quantas empresas não acompanham a mudança do espaço competitivo onde operam, com uma mudança no seu modelo de negócio?

Trecho retirado de "LTL as a strategy"

Curiosidade do dia

Recordo muitas vezes uma história que ouvi poucos anos depois do 25 de Abril de 1974.

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Uma organização norueguesa terá apoiado a construção de escolas primárias novas para crianças alentejanas. Terão cedido o dinheiro e o projecto.

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Quando um dia um norueguês veio visitar as escolas edificadas, alguém teve a coragem de lhe perguntar, para que servia algo que estava no projecto e que eles construíram, mas que não conseguiam perceber qual era a utilidade da coisa. O norueguês fez um sorriso amarelo e explicou que era uma instalação para guardar os esquis durante os dias de Inverno.

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A quantos quilómetros do mar está Paris?

"Jardim do Torel vai estar transformado em "Urban Beach" durante todo o mês de agosto. Espaço no coração da cidade terá zona de banhos, solário, jogos e festas diárias ao final da tarde"

Trecho retirado de "Centro de Lisboa vai ter praia"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Analisemos a perspectiva dos processos internos, os objectivos estratégicos e os indicadores seleccionados.

Em relação ao objectivo estratégico 1 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda do cliente", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e incómodos para os clientes (erros de aviamento, reclamações). Rápido, ontem à noite falhou a luz em vossa casa? Não? E lembraram-se de agradecer à EDP por ela ter cumprido o que prometeu? Um cliente fica satisfeito só porque o fornecedor não cometeu erros?
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Em relação ao objectivo estratégico 2 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda ao fornecedor", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e o tempo de encomenda (rupturas de stock, tempo desde a encomenda à recepção em armazém). A competitividade da empresa passa por menos falhas de stock?
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Em relação ao objectivo estratégico 3 "Maximizar a qualidade do subprocesso da recepção e conferência da mercadoria em armazém", os indicadores revelam que o que se pretende é ser mais rápido e cometer menos erros no armazém aquando da recepção de mercadoria.
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Estes 3 objectivos contribuem para seduzir clientes? Os concorrentes são assim tão maus que se cometermos menos erros, seremos competitivos?
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Em relação ao objectivo estratégico 4 "Potêncializar o subprocesso do marketing", os indicadores escolhidos têm a ver com indicadores financeiros (variação do volume de negócios) e não com as acções a desenvolver para vender mais, ou para aumentar a notoriedade da empresa, ou para chegar a novos clientes.
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Em relação ao objectivo estratégico 5 "Maximizar a eficiência do subprocesso da tesouraria", será que faz sentido que faça parte do BSC? Talvez sim, talvez não... por exemplo, pode servir para identificar clientes que não merecem ser servidos pela empresa. E ser uma forma de medir até que ponto a empresa sabe escolher os clientes que lhe interessam.

O engenheiro social

"O dirigente socialista António Costa defendeu que Portugal não tem licenciados a mais, mas antes empregos qualificados a menos, acrescentando que é preciso alterar o tecido empresarial português.
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"A alteração do tecido empresarial português" e da "qualificação da sua gestão", para "podermos melhorar o processo de laboração", exige "necessariamente uma qualificação acrescida dos recursos humanos", sublinhou o actual presidente da Câmara de Lisboa, que falava num encontro com jovens."

Aquele, "é preciso alterar o tecido empresarial português", tão top-down, tão engenheiro social, tão socialista, tão iluminado, fez-me lembrar uns trechos de "Why Nations Fail" de Acemoglu:

"Portuguese and Dutch visitors to Kongo in the fifteenth and sixteenth centuries remarked on the “miserable poverty” there. Technology was rudimentary by European standards, with the Kongolese having neither writing, the wheel, nor the plow. The reason for this poverty, and the reluctance of Kongolese farmers to adopt better technologies when they learned of them, is clear from existing historical accounts. It was due to the extractive nature of the country’s economic institutions.
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Taxes were arbitrary; one tax was even collected every time the king’s beret fell off. To become more prosperous, the Kongolese people would have had to save and invest—for example, by buying plows. But it would not have been worthwhile, since any extra output that they produced using better technology would have been subject to expropriation by the king and his elite. Instead of investing to increase their productivity and selling their products in markets, the Kongolese moved their villages away from the market; they were trying to be as far away from the roads as possible, in order to reduce the incidence of plunder"

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BTW, será que António Costa conhece a composição anual dos licenciados por área de formação? Por exemplo, estará à espera de mais vagas de Filosofia nas empresas? E de Sociologia? E de Jornalismo? E de Formação de Professores e Ciências da Educação?
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Teria o meu apoio se defendesse o fim dos apoios e subsídios, para deixar morrer as empresas menos competitivas.
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Trechos retirados de "António Costa defende que país não tem licenciados a mais mas empregos a menos"

"é preciso que haja alguém que se sinta seduzido"

Há dias, em conversa, discutia o pensamento das PMEs que querem competir no negócio do preço mais baixo, apesar de não estarem preparadas, nem poderem ganhar esse jogo. Caricaturava dizendo que o truque passa por não pagar a fornecedores e a trabalhadores.
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Competir no negócio do preço mais baixo é uma ciência relativamente conhecida, olhar para dentro e baixar custos e subir o volume a produzir para diluir o mais possível o custo por unidade.
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O problema é aquele, "olhar para dentro"...
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Não basta ser eficiente, não basta crescer e ser muito eficiente, não basta espremer os fornecedores e ser muitíssimo eficiente... é preciso que haja alguém disposto a comprar, é preciso que haja alguém que se sinta seduzido.
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É preciso olhar de fora para dentro!



"Where the World's Unsold Cars Go To Die" e "World's Unsold Cars Piling Up Everywhere: Fact or Fiction?"

Um desempenho notável, outra vez

Enquanto os Grupos do regime definham, agora que acabou o dinheiro e o conluio com o Estado.
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Apesar de não terem MBAs, apesar de não serem sexys para dar emprego aos filhos das famílias do regime, há um grupo de gauleses que prospera e vai cada vez mais longe.
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Depois de ontem termos referido o desempenho notável do calçado no primeiro semestre deste ano, com um crescimento homólogo de 11%, hoje é a vez do têxtil:

"As exportações portuguesas de têxteis e vestuário mantiveram em maio um "forte crescimento", de 10,6%, acumulando desde o início do ano uma subida de 11,2% face a 2013, para 1,960 milhões de euros, divulgou hoje a associação setorial.
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"As exportações de vestuário em malha cresceram 12% e as de vestuário em tecido cerca de 17%. Os artigos têxteis confecionados, onde se incluem os têxteis para lar, registaram um crescimento superior a 4% nas suas exportações e as exportações de matérias-primas têxteis cresceram 10%, com destaque para as exportações de filamentos sintéticos ou artificiais, que aumentaram 43%, as de pastas, feltros e artigos de cordoaria, com cerca de 19%, e as de artigos de algodão, que aumentaram 12%", destaca."

 Por isso, não me incomoda este resultado global "Exportações caem 3,6% em maio, arrastadas pelos combustíveis" pois ele esconde o desempenho das PMEs:

Excluindo os combustíveis, e a produção de automóveis as exportações cresceram 2,6% face ao mesmo período homólogo (trimestre terminado em Maio) (números do INE).

Curiosidade do dia

Ontem, por volta das 11h saía de uma reunião na Zona Industrial das Travessas em São João da Madeira. Tinha outra marcada para o princípio da tarde... 1h30 até ao almoço dá para dar uma caminhada de 9 ou 10 km no parque, enquanto se lê no tablet.
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A certa altura, na erva, algo se moveu. Parei, recuei e dei com um coelho a olhar para mim. Depois, escondeu-se... pensou ele:

Os meus 2 cêntimos

Momento hilariante do dia de ontem começou logo pelas 8h15 na Antena 1. O perguntador de serviço coloca a questão:

- Mas acha que Portugal tem transportes públicos adequados?

Eheheh, escangalhei-me logo a rir, o que é que um burocrata que estuda impostos pode saber sobre os transportes públicos de norte a sul do país?
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Aqui vão os meus 2 cêntimos. Há cerca de 3/4 semanas programei a minha vida para uma semana sem carro. Tive de usar o comboio para ir para o Porto e Coimbra, mas isso já é o habitual.
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Já para ir para São João da Madeira e Vale de Cambra tive de mergulhar no desconhecido e experimentar os serviços da Transdev.
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Resultado:

• cumprem os horários
• camionetes limpas, embora às vezes, talvez a pedido da 3ª idade, com o aquecimento ligado para uma temperatura demasiado alta para o meu gosto
• motoristas atenciosos

Num dos dias estava na central em Oliveira de Azeméis, à espera de camionete para regressar e tive oportunidade de apreciar o conjunto de camionetas. Em cerca de 7 ou 8 camionetes presentes, era possível reconhecer 6 ou 7 marcas diferentes. Pensei logo que seria o resultado de um crescimento por aquisição sucessiva de outras empresas e pensei logo no enorme esforço logístico de manutenção de peças para as manter operacionais.

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A grande questão dessa semana com que um outsider como eu ficou na cabeça foi:

- Por que continuam a usar camionetas tão grandes, para a quantidade de passageiros que conseguem recolher? Aposto que uma "chapa" de Luanda daria bem conta do recado, seria mais económica, seria mais rápida e mais ágil, sobretudo nos trajectos mais apertados (as camionetas raramente circulam pelas estradas modernas, circulam sobretudo por estradas antigas e ruas muito antigas)
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Será imposição dos contratos de concessão com o Estado?

Um filão promissor...

Ontem, no Twitter, Tom Peters deu um grito de indignação acerca de um Golias de quem é cliente:

"TOO BIG TO CARE"

Esta é uma lição que várias PMEs já aprenderam.
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Os Golias são tão grandes que não podem ser flexíveis, não podem ser atenciosos, não podem ser ágeis, têm de seguir o script, têm de fazer a oferta mais madura.
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Os Davids têm aqui um filão promissor...
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Como é que a sua PME pode demonstrar aproveitar este filão?

Um desempenho notável

A escalada continua, "Exportações de calçado aumentam 11% até maio":

"As exportações de calçado aumentaram 11% de janeiro a maio, com o setor a vender mais de 30 milhões de pares de calçado, no valor de 730 milhões de euros, divulgou hoje a associação setorial."

E para os que acham que estar no euro diminui a competitividade dos sectores tradicionais portugueses:

"Na sequência desta aposta, as exportações de calçado português para fora da UE "mais do que duplicaram" nos últimos quatro anos, ascendendo atualmente o peso das exportações para países como China, Estados Unidos da América (EUA), Japão ou Rússia a 13% do total exportado, contra os apenas 8% de 2008.
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Segundo os dados da APICCAPS, as exportações do setor aumentaram, de 2010 a 2013, "praticamente em todos os importantes mercados", tendo crescido 31% na UE, para 1.513 milhões de euros, e mais de 160% para fora da Europa."

E tenho de escrever sobre as exportações no seu todo, por detrás do efeito dos combustíveis, o resto continua a bombar e a gerar emprego.

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Antes de olhar para a perspectiva dos processos internos voltemos à perspectiva dos clientes.
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Ontem, no Twitter, @rags escreveu:

"Don't look for your competitor. Look for your target customer's alternatives."

Quantas páginas na dissertação sobre os concorrentes? E quantas sobre os clientes?
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Costumo escrever aqui no blogue sobre os fantasmas estatísticos, os clientes não são fantasmas estatísticos, são gente de carne e osso. Conseguem olhá-los olhos nos olhos?
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Lembro-me de um comercial, licenciado em Farmácia, que contava como deu a volta aos concorrentes espanhóis que lhe comiam mercado na raia com preços mais baixos. Apostou na relação, até ajudava os veterinários quando precisavam de mais um par de mãos perante um parto mais difícil de um vitelo.
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Entretanto, cheguei a este artigo muito bom "What You Need to Know About Segmentation":

"Segmenting, at its most basic, is the separation of a group of customers with different needs into subgroups of customers with similar needs and preferences. By doing this, a company can better tailor and target its products and services to meet each segment’s needs. This isn’t, as McKinsey’s John Forsyth says, simply for marketing or retail firms. “We see many, many companies saying, ‘I want to get more consumer-driven and customer-facing. But sometimes the organizations don’t know how to start. I’d say you really start with a basic understanding of your consumers or customers, right? And that’s segmentation.”
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It sounds straightforward but often it isn’t."

Quem são os clientes-alvo?

"you have to ask yourself why you want to segment and what decisions you’ll make based on the information. “Many companies say, well, I think I just need a segmentation,” says Forsyth. “But before you even start the segmentation, you need to really understand why you’re doing it and what some of the actions are that you’re planning to take, based on what you think you might see. It helps you understand what’s actionable in terms of driving a company’s business.”
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Once you’ve answered these questions, you have to decide whether you want to start segmenting by needs or behaviors. “If you’re doing something strategic and you’re trying to figure out if you have the right brands, the right value proposition, the right product line, then I would say you should start with needs or attitude segmentation,” explains Forsyth. This is basically trying to identify what needs your product or service is or could meet." 

Sem esta informação básica... não há estratégia.
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Sem estratégia... não há BSC.
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Continua.

Mãe! Repara, sem troika!

"Espírito Santo Engages in Financial Gymnastics to Survive Crisis"

Para reflexão

"“Companies make a mistake in adopting a mantra of ‘customer centricity' to assume all customers matter equally and you must bend over to meet their every need. Yes, all customer promises should be fulfilled; that's what a trusting brand does. But a lot of promises should never be made. Just like in a functional family, boundaries are important.”
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At what point should a customer be fired? Plantes suggests drawing the following lines in the sand:
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(1) “When it wants to take your firm in a direction that is neither strategic nor opportunistic for you.”
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(2) “When the customer deals with you in a way that is not consistent with your core values. Otherwise, your core values become words only.”"

Nunca esquecer: "Don't be afraid to fire a customer"

“I Think the Government’s Likely to Collapse Under Its Own Weight.”

"We agree that this is very possible. Government is so large, so out of control, so unaccountable, and so expensive it is indeed likely to collapse one day. Less in a dramatic heap of rubble and more of a slow rusting rot. But perhaps a dramatic heap."

Trecho retirado daqui.


"Tudo no Estado, nada contra o Estado, e nada fora do Estado."
                                                                             Benito Mussolini

Mais um exemplo da reacção dos incumbentes a Mongo

Lê-se "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu e percebe-se o pavor que os incumbentes, políticos e económicos, têm da destruição criativa.
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O exemplo da ascensão de Veneza, com base na liberdade económica e instituições inclusivas, e que depois entra em espiral de decadência, motivada em parte pelo proteccionismo dos instalados, políticos e económicos, que preferem desenvolver instituições extractivas, é uma boa referência.
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Cá está a reacção a Mongo, por parte das instituições extractivas que têm de alimentar as suas clientelas: "Governo catalão quer bloquear acesso à plataforma de partilha de quartos Airbnb".

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte III)

Parte I e parte II.

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Sem definir em que mercados se pode fazer a diferença!

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Sem escolher os clientes-alvo!

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Sem definir qual a proposta de valor!

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Sem desenhar o ecossistema da procura!

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Pode-se desenhar um mapa da estratégia?

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Poder pode, mas ...

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O mapa da estratégia apresentado na dissertação é:

Na minha abordagem, a perspectiva dos clientes é uma perspectiva de resultados, uma perspectiva de consequência. Assim:

• o objectivo estratégico "Aumentar a proposta de valor para o cliente", em minha opinião, devia fazer parte da perspectiva dos processos internos. Se olharmos para os indicadores (nº de novos produtos oferecidos, novos serviços, acções de marketing... são acções que a empresa desenvolve, não resultados a nível de clientes). BTW, se a proposta de valor não foi definida, como pode ser aumentada? A empresa vai oferecer mais produtos low-cost ou mais produtos Tech? Acham que pode oferecer as duas coisas em simultâneo? Recordo a experiência da Electrolux em "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
• o objectivo estratégico "Diversificar mercados" tem como indicador "Volume de negócios por segmento de mercado." Um indicador financeiro? Optaria por colocar este objectivo na perspectiva dos processos internos para contemplar os desafios do trabalho a desenvolver para diversificar mercados. Na perspectiva clientes, preferia colocar um indicador que medisse o número de clientes novos conquistados por tipo de mercado.

No próximo postal analisaremos a proposta de objectivos e indicadores para a perspectiva dos processos internos.

Curiosidade do dia

Soito, Sabugal, hoje:

O lado negro das boas-práticas

A propósito das chamadas boas-práticas, "THE DARK SIDE OF BEST PRACTICES - Concerns and questions to ask":

"Just because a practice, process or capability has been associated with success in one setting, does not mean that it will lead to success in another. All firms are unique. They differ, often substantively, along a wide range of dimensions, such as size, location, history, and culture. All these differences can profoundly affect how firms operate.
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In other words, best practices are imperfectly mobile. While they may work like a charm in one environment, they may fall flat in another.
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By adopting industry best practices, firms in essence give up the ability to differentiate themselves from competitors on the basis of that practice. This problem is particularly acute when best practices are incorporated into business process re-engineering plans promoted by consulting firms, or built into enterprise software packages, like SAP. Because these systems are based on standardized processes, and because customizations can be very expensive and disruptive, firms within industries that have high rates of SAP adoption end up looking a lot alike."