Animador hem! (parte III e em contagem)

O presidente disse "“Empresários e gestores submissos em relação ao poder político não são, geralmente, empresários e gestores com fibra competitiva e com espírito inovador. Preferem acantonar-se em áreas de negócio protegidas da concorrência, com resultado garantido”" e disse ainda "“muitos dos agentes que beneficiaram do status quo – e que tiveram um papel activo nesta crise financeira – continuam a ser capazes de condicionar as políticas públicas, quer pela sua dimensão económica quer pela sua proximidade ao poder político.”" (segundo o sítio do Público)
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O primeiro extracto é muito semelhante ao que aqui fomos escrevendo ao longo dos anos, basta pesquisar pelas palavras "carpetes" e "corredores do poder".
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O segundo extracto fez-me recordar trechos deste interessante artigo:
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"The downward spiral that follows is remarkably steep. Enormous companies teeter on the brink of default, and the local banks that have lent to them collapse. Yesterday’s “public-private partnerships” are relabeled “crony capitalism.” With credit unavailable, economic paralysis ensues, and conditions just get worse and worse. The government is forced to draw down its foreign-currency reserves to pay for imports, service debt, and cover private losses. But these reserves will eventually run out. If the country cannot right itself before that happens, it will default on its sovereign debt and become an economic pariah. The government, in its race to stop the bleeding, will typically need to wipe out some of the national champions—now hemorrhaging cash—and usually restructure a banking system that’s gone badly out of balance. It will, in other words, need to squeeze at least some of its oligarchs.
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Squeezing the oligarchs, though, is seldom the strategy of choice among emerging-market governments. Quite the contrary: at the outset of the crisis, the oligarchs are usually among the first to get extra help from the government, such as preferential access to foreign currency, or maybe a nice tax break, or—here’s a classic Kremlin bailout technique—the assumption of private debt obligations by the government."

Sinto-me preso... cada vez mais preso (parte I)

Vocês não sentem o mesmo?

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Não se sentem cada vez mais presos?

Não se sentem marionetas num filme que já viveram e que vão ser forçados a viver... outra vez?Não sentem que estão presos, agrilhoados até sei lá quando?

Os arames, as máscaras e as comportas começam a ruir e a mostrar o que aí virá ...

continua

A diferenciação pode ser uma arma mais eficaz do que o preço

No Diário Económico de hoje o artigo "Abra os olhos, os seus clientes mudam"
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Sublinho o trecho:
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"Com uma incidência completamente distinta, o El Corte Inglés iniciou um processo de abertura de novos supermercados da sua marca Supercor, com a inauguração de um estabelecimento em Aveiro e dirigido a um segmento de clientes que valorizam a qualidade e a variedade da oferta. A diferenciação pode ser uma arma mais eficaz do que o preço, dependendo do perfil de cliente."
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Confesso a minha dificuldade em convencer nuitos gestores a estudarem esta perspectiva. O preço... o preço, o preço, o preço... só se equaciona o preço.
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Será falta de confiança na capacidade dos seus produtos e serviços?

Evolução do retalho

Na revista Harvard Business Review deste mês não perder "Five Rules for Retailing in a Recession" de by Ken Favaro, Tim Romberger, e David Meer.
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"It was great to be in retailing during the past 15 years. Inflated home values, freely available credit, and low interest rates fueled unprecedented levels of consumer spending. Retailers responded by aggressively adding new stores, launching new concepts, building an online presence, and expanding internationally.
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While the U.S. economy grew 5% annually from 1996 to 2006, in nominal terms, the retail sector grew at more than double that rate—an eye-popping 12%. Revenues rose sharply, profits ballooned, and share prices soared.
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But that’s all gone now. Even before the financial crisis and recession began, retailers were hitting a wall. Same-store sales—or “comps”—have dropped by double digits for many chains, store closures have accelerated, store openings have slowed, and shareholder-value destruction has been massive."
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Um trecho de uma das sugestões oferecidas:
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"Customers who are loyal to you represent market share you already have. Protecting your most loyal customers is an obvious priority in a downturn. But if they are suddenly spending 25% less, most of that will come directly out of what they spend in your stores. Your headroom, therefore, lies with customers who are loyal neither to you nor to your competitors—we call them “switchers.” You may be collecting only 20% of what they’re spending today; taking that to 30% will represent a net gain even when their total spending drops by 25%."
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Tenho dúvidas, não sei se poderemos continuar a pensar em crescimento...

A Fábrica de Chocolates

"se este é o modelo de desenvolvimento ideal, no qual o Estado injecta centenas de milhões de euros, o melhor é emigrarmos todos para a Patagónia. A Fábrica de Chocolates dos Willy Wonka nacionais rebentou nas mãos do Estado."
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Continuo à espera dos números ... Já estou instalado e aguardo...
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O semanário Sol no passado sábado começou a levantar o véu sobre os dinheiros envolvidos...

Animador hem! (parte II)

"IMF warns over parallels to Great Depression"
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"IMF Warns Downturn Will Be Prolonged and Recovery Shallow"
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"From Recession to Recovery: How Soon and How Strong?" World Economic Outlook, April 2009"
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"Financial crises typically follow periods of rapid expansion in lending and strong increases in asset prices. Recoveries from these recessions are often held back by weak private demand and credit reflecting, in part, households’ attempts to increase saving rates to restore balance sheets."

Os saxões que paguem a crise

"TAP regista prejuízos superiores a 320 milhões de euros em 2008"

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Ah! Ganda CUCO!!!
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Trabalhem saxões que os senhores normandos estão com fome, têm de ser alimentados.

Um macro-economista não sabe e não consegue sair do seu molde mental

Ontem, o Jornal de Negócios publicou a tira que se segue:

A tira caricaturiza uma das afirmações que o governador do Banco de Portugal fez, que será a retoma da Europa a puxar pelo retoma portuguesa...

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Esta mentalidade faz-me recordar uma conversa com um familiar no passado Domingo, perguntaram-me "Conheces algum sector de actividade onde haja uma oportunidade para arrancar com um negócio?"

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Os macro-economistas olham para uma época de crise como uma maré-baixa:

Assim, esperam que a maré suba.

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Quando a maré sobe, todos os barcos aproveitam. Até lá há que aguardar.

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"Conheces algum sector de actividade onde haja uma oportunidade para arrancar com um negócio?"

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Todos os sectores estão cheios de oportunidades!

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Quem procura uma nesga de terreno livre, um mercado com procura superior à oferta, segue uma miragem.

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A micro-economia não se pode fiar em marés que subam. Tem de seleccionar clientes-alvo concretos, não abstracções estatísticas e procurar satisfazê-los, oferecendo-lhes uma proposta de valor superior.

"Esta situação, este estado de sentir é algo pelo qual estou a passar" e não "algo que sou"

"As pessoas mais criativas que conheço aprenderam, com o tempo, a sentir-se mais à vontade durante estes momentos de impasse. Não é que gostem da experiência de se sentirem refreadas ou presas; tal como nós, gostam da emoção de estar envolvidas num novo projecto ou empreendimento. Mas já não gastam energia a evitar a experiência do impasse e, ainda mais importante, já não temem essa experiência. Desenvolveram uma capacidade de viver os momentos mais sombrios e pesados como parte de um ciclo maior de criatividade e mudança. Já não se identificam com o impasse; são capazes de dizer "Esta situação, este estado de sentir é algo pelo qual estou a passar" e não "algo que sou".
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Trecho precioso extraido de "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.

A realidade irrompe sempre, mais tarde ou mais cedo

"Provavelmente, porque se comprou a tese de que uma crise cuja existência não se admite, é uma crise que não existe. Mais tarde ou mais cedo, a realidade havia de demonstrar ser mais teimosa do que as cautelas técnicas ou o ilusionismo político. Tão fatal como o destino."
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João Cândido da Silva no artigo de opinião "As reticências de Constâncio" publicado no Jornal de Negócios de ontem.

Animador hem...

"In that sense I’m saying that debt is the actual cause of the disease and and the cause in the American case is pretty close to 1.5 to 2 times as bad as the Great Depression. So, I think it’s going to be… we’ll be lucky to come out of things as well as the Great Depression. We’ll certainly come out worse than 1990. People who believe we’re going to stop at less than double digit rates of unemployment are, I think, deluding themselves. And that’s unfortunately what economists normally do."
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Trecho retirado do obrigatório "Debtdeflation"

Para reflexão

"The beauty of recycling China's surplus into metals instead of US bonds is that it kills so many birds with one stone: it stops the yuan rising, without provoking complaints of currency manipulation by Washington; metals are easily stored in warehouses, unlike oil; the holdings are likely to rise in value over time since the earth's crust is gradually depleting its accessible ores. Above all, such a policy safeguards China's industrial revolution, while the West may one day face a supply crisis. "

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"Trecho extraído de "A 'Copper Standard' for the world's currency system?"

Acerca dos clientes-alvo em tempos de crise.

Uma vez mais 'back to the basics'. Agora ainda é mais urgente fazer o que sempre foi o básico:
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"A key part of your comprehensive plan is the determination of which customers to keep. Even in a downturn, not every customer is worth having. It will be easy to eliminate the marginal ones but much more difficult to decide that a large customer simply isn't providing good enough margins or cash return. Customers can put demands on your cash when, for instance, they require you to carry a lot of inventory. You may decide cash is more important to you than a revenue gain.
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The biggest danger is that one of your large customers will go belly-up." (Como estarão os fornecedores da Qimonda?)
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"Although keeping a close eye on weak customers is important, you cannot afford to ignore your best ones. Stressful times present an opportunity to talk with your counterparts at those companies and figure out ways to cement the relationship. More than ever before you have to take the initiative and be proactive toward your best customers."
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Trechos retirados de Leadership in the Era of Economic Uncertainty de Ram Charan

Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda? (parte II)

Neste postal Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda? fizemos a pergunta.
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Hoje, algumas notícias ajudam a compor a resposta. O que diz Constâncio? "Economia portuguesa vai recuar 3,5 por cento em 2009". (Apesar do que prometia o ministro Pinho. BTW, procurem as afirmações dos políticos por esta altura em 2008).
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O que vão fazer os húngaros? "Novo governo húngaro vai suspender o décimo terceiro mês aos funcionários públicos"
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Por que é que em Portugal os políticos da situação não querem Acordar as moscas que estão a dormir (parte XII) ?
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Qual é a diferença entre Portugal e a Irlanda?
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O governo irlandês está na primeira metade do mandato, o governo português está em final de mandato.
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Qual é a diferença entre Portugal e a Irlanda? Eleições em 2009!
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Que cavalos vão ser lançados após essas eleições?

"Andam-se a meter com a construção"

Dizia há dias o presidente de uma construtora.
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Andam-se a meter com o contribuinte "Podem parar de construir auto-estradas?" artigo de opinião de Nicolau Santos no Expresso:
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"Ora de acordo com contas feitas pelo Expresso (4.4.09), nove das actuais auto-estradas não têm razão de existir porque ficam abaixo daquele limite de tráfego: três no Norte (A11, A7 e A24), duas no Centro (A14 e A17) e quatro a Sul (A10, A15, A13 e A6)."

Goals gone wild

A propósito do artigo "Goals Gone Wild" na revista Business Week, e na senda do ditado "Volume is Vanity, Profit is Sanity" este trecho deveria entrar na cabeça de muito boa gente:
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"it wasn’t too long ago that GM executives wore buttons with the number “29” as a constant reminder of the company’s lofty goal of reaching U.S. market share of that level. Six years later, the researchers comment, GM’s U.S. market share is below 20%, and the company faces bankruptcy at least in part due to too much emphasis on that goal. “In GM’s case the relentless pursuit of market share came at the expense of profitability,” Schweitzer noted."
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No entanto, o que me ficou mesmo na mente foi um comentário de um leitor, eis o excerto que me interessa:
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"Dr. Lloyd Nelson in Edwards Deming book "Out of the Crisis" stated that "If you can improve productivity, or sales, or quality, or anything else, by (e.g.,) five percent next year without a rational plan for improvement, then why were you not doing it last year?" (esta postura mental é tão comum... estabelecer objectivos de desempenho superiores sem querer mudar nada na realidade. Esquecendo que o desempenho é sempre um produto natural do funcionamento de uma organização, e que se queremos desempenhos futuros diferentes teremos de ter uma organização diferente)
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If we consider how executives and others are very often given recognition and rewarded on meeting "Y" response output goals without consideration that improvements need to be made to the overall system in order to achieve long-lasting healthy improved performance. A management style of variance to goals can be considered "management by hope," and can lead to playing games with the numbers that result in very destructive behaviors to meet short-term objectives (i.e., Enron effect). "

O primeiro destino das nossas exportações

"Consumo privado deverá sofrer a maior queda da história da Espanha"

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Perante esta migração de valor:

• repensar clientes-alvo;
• repensar produtos;
• reduzir o break-even;
• deixar-se de referenciais ultrapassados;
• reforçar a proposta de valor;
• recalibrar;

Tudo coisas a fazer com urgência. Tudo coisas que os subsídios e apoios tornam menos urgente...

Set themselves up for destructive competition...

"Bad strategy often stems from the way managers think about competition, he noted. Many companies set out to be the best in their industry, and then the best in every aspect of business, from marketing to supply chain to product development. The problem with that way of thinking is there is no best company in any industry. "What is the best car?" he asked. "It depends on who is using it. It depends on what it's being used for. It depends on the budget."

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"Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. (Voltar atrás e reler este trecho) "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

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One more mistake managers make is confusing operational effectiveness with strategy. Operational effectiveness is, in essence, extending best practices. Good operations can drive performance, Porter said, but added: "The trouble with that is it's hard to sustain. If it's a best practice, everybody will do it, too."

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"None of this is easy, he conceded. "The real challenge of management is you have to do these things together at the same time. You have to keep up with best practices while solidifying, clarifying and enhancing your unique positions."

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"Managers often tend to let incremental improvements in operations crowd out the larger strategy of building a unique business that will retain its competitive advantage", (melhorias incrementais... despachar a responsabilidade pelo aumento da produtividade dos gestores para os operacionais) Porter noted. To bypass this problem, managers must keep the competitive strategy in mind at all times. "Every day, every meeting, every decision, has to be clear.... Is this an operational best practice or is this something that's improving on my strategic distinction?"

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"He went on to describe key principles of strategic positioning, including a unique value proposition, a tailored value chain, clear tradeoffs in choosing what not to do, and strategic continuation, or ongoing improvement. The underpinnings of strategy are "activities that fit together and reinvigorate each other." (disciplina de valor assente em trade-offs que obrigam a escolhas).

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Trechos retirados de "Michael Porter Asks, and Answers: Why Do Good Managers Set Bad Strategies?"

Produtividade (parte VIII)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Este trecho retirado do livro de Thomassen e Lincoln "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands" ilustra bem o que contámos sobre o poder da originação de valor na parte VI.
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"Steve Feniger, a manufacturing expert in Hong Kong who has spent 27 years obtaining goods from China, says the threefold mark-up by the US retailer that buys all the Tianjin factory’s work boots is rather low, compared with that for products that carry well-known brand names.
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‘If you took Calvin Klein jeans it would be more like four or five times’, said Feniger, who is managing director of SSPartners, a trading company, and who previously ran factories making products for Warnaco Group, which owns such brands as Calvin Klein, Nautica and Chaps. A Ralph Lauren polo shirt, Feniger said, is made in China for about $3.50 and then sold in the United States for $30. ‘The power is very much with the buyer rather than the seller’, he said.
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‘It’s a hard and lonely job being at the manufacturing end of the industry.’
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A decade ago the typical profit margin for Chinese shoe and garment factories was about 10 per cent. Now they are very lucky to get 5 per cent, factory owners and economists say.

Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda?

A resposta correcta é uma única palavra. Um única palavra que explica tudo.
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"Ireland is ECB's sacrifical lamb to satisfy German inflation demands"
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Reparem bem:
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"It would not be tossing away its low-tax Celtic model to scrape together a few tax farthings – supposedly to stop the budget deficit exploding to 13pc of GDP this year, or 18pc says Barclays Capital. If the tax raises were designed to placate rating agencies, they made no difference. Fitch promptly booted Ireland from the AAA club anyway.
Above all, Ireland would not be the lone member of the OECD club to compound its disaster by slashing child benefit and youth unemployment along with everything else in last week's "budget from Hell"."
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"Brian Lenihan, Ireland's finance minister, said the economy would contract 8pc this year on top of the terrifying 7.1pc drop in the final quarter of last year.
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But what caught my ear was his throw-away comment that prices would fall 4pc, which is to admit that Ireland is spiralling into the most extreme deflation in any country since the early 1930s. Or put another way, "real" interest rates are rocketing.
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This is torture for a debtors' economy. You can survive deflation; you can survive debt; but Irving Fisher taught us in his 1933 treatise "Debt Deflation causes of Great Depressions" that the two together will eat you alive."
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Qual é a resposta qual é?