Há 2/3 anos, com os Verões de seca que vivêmos, apercebi-me, através da comunicação social, que em algumas localidades mais de 50% da água captada é perdida no trajecto até à torneira dos consumidores.
Assim, foi com curiosidade que encontrei uma referência ao IRAR, Instituto Regulador de Águas e Resíduos.
A curiosidade aumentou quando li a mensagem "A regulação como instrumento para a melhoria da eficiência e da eficácia nos serviços públicos de águas e resíduos", por exemplo aqui.
No entanto, pesquisando o resto da apresentação, pesquisando o sítio do IRAR, em nenhum lado encontro um indicador que permita medir a eficiência, um indicador que leve o regulador a exigir investimentos na redução das perdas no trajecto entre a torneira e a captação. Por exemplo, o acetato 30 da apresentação não inclui um rácio simples como "água vendida sobre água captada".
Por outro lado o acetato 13, a par dos relatórios de actividades de vários anos, disponíveis no sítio, deixam-me desanimado... um dos principais indicadores do IRAR é... prepare to be dazzled... O número de documentos entrados no IRAR
terça-feira, abril 24, 2007
segunda-feira, abril 23, 2007
Fim das Ilusões, Ilusões do Fim
O Bloguítica chama a atenção para um livro que apreciei bastante «Fim das Ilusões, Ilusões do Fim», de Joaquim Aguiar.
Producer, manufacturer, beware...
Sábado à noite lia o semanário Expresso, enquanto ouvia o noticiário da SIC Notícias.
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.
O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.
Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:
"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."
Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?
O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"
Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.
"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."
Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.
O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.
Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:
"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."
Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?
O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"
Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.
"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."
Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!
Ser o segundo também traz vantagens
A propósito de uma conversa telefónica com uma antiga colega da faculdade, conversa em que ela se queixava de ter tido algumas ideias para negócios que depois eram "roubadas", lembrei-me deste trecho, retirado do livro que mudou a minha vida:
"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."
O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.
Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker
"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."
O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.
Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker
domingo, abril 22, 2007
O perigo da inovação
Quem participou, nos dias 19 e 20 de Abril, na acção de formação sobre Balanced Scorecard, promovida pelo Grupo Vida Económica, já conhece o caso ALTEX.
A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.
Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."
A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.
Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.
Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"
Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)
Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!
A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.
Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."
A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.
Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.
Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"
Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)
Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!
Por que somos assim? (parte II)
Em 1996 foi publicada a directiva 96/61/EC relativa à prevenção e ao controlo integrado da poluição, também conhecida pelo acrónimo inglês IPPC.
Como, para muitos países, se tratava de uma revolução na abordagem às questões ambientais por parte das empresas, foi dado um período de 11 anos (!!!), para fazer a transição até à aplicação integral da directiva.
Lembro-me de maldosamente ter pensado:
-Se isto se aplica a partir de Outubro de 2007, lá para 15 de Setembro de 2007 vão começar a ouvir-se vozes a pedir um adiamento porque...
Afinal não foi a 16 de Setembro de 2007, foi a 13 de Abril!!!
Deliciosa é aquela afirmação do jornal: "há uma nova ameaça". Cara Gilda Sousa, faça o trabalhinho de casa, medeie acontecimentos e cidadãos, não se deixe transformar e instrumentalizar em jornalista megafone.
Como, para muitos países, se tratava de uma revolução na abordagem às questões ambientais por parte das empresas, foi dado um período de 11 anos (!!!), para fazer a transição até à aplicação integral da directiva.
Lembro-me de maldosamente ter pensado:
-Se isto se aplica a partir de Outubro de 2007, lá para 15 de Setembro de 2007 vão começar a ouvir-se vozes a pedir um adiamento porque...
Afinal não foi a 16 de Setembro de 2007, foi a 13 de Abril!!!
Deliciosa é aquela afirmação do jornal: "há uma nova ameaça". Cara Gilda Sousa, faça o trabalhinho de casa, medeie acontecimentos e cidadãos, não se deixe transformar e instrumentalizar em jornalista megafone.
sábado, abril 21, 2007
Experiência formativa sobre o Balanced Scorecard (Vida Económica) - 2º dia
Como combinado, os acetatos relativos à sessão de 20 de Abril podem ser encontrados aqui:
Indicadores
Iniciativas e modelo
Gente competente
Que monitorização
Ligação com a ISO 9001:2000
Mãos à obra
Questões, desafios, dúvidas, sugestões,... são bem vindas!!!
Indicadores
Iniciativas e modelo
Gente competente
Que monitorização
Ligação com a ISO 9001:2000
Mãos à obra
Questões, desafios, dúvidas, sugestões,... são bem vindas!!!
sexta-feira, abril 20, 2007
Align Everything
Isto é quase poético!!!
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything.
In fact, every organization with a new competitive strategy will face a moment of truth in which it needs to decide whether it was really serious about the competitive strategy or not (Daí o sentido da citação que abre o capítulo II do nosso livro: "Em verdade vos declaro que, se tiverdes fé e não hesitardes, não só fareis o que foi feito a esta figueira, mas ainda se disserdes a esta montanha: levanta-te daí e atira-te ao mar, isso se fará") . These moments of truth arise from a fundamental principle of markets: to gain leadership in one market segment requires you to not secure leadership in a segment with conflicting requirements for the organization.
Whatever the moment of truth, they are tests of whether the organization has the resolve to execute strategy. You can be sure individuals in your organization will be looking at these tests to understand the real message about what’s important or not important. Therefore, when you face and resolve your moment of truth, communicate it broadly throughout the organization as to why you arrived at the decision and took the steps the strategy suggested.
Alignment answers the following questions:
• How do we create the differentiation in fact?
~ What are the key processes that build the core competency and create the organization’s differentiation?
~ What processes must I get "right" to meet minimum customer requirements to be considered?
~ What process goals should we establish to achieve our key strategic goals?
• How should we organize to manage and run the company on a daily basis to insure key processes achieve what we need them to achieve?
• Do we need a marketing department?
• How will we achieve our sales and margin goals?
• What must we change in our key processes and other operational activity to support the sales-marketing plan and achieve process goals?
• What partners do we need?
• How will we measure success?
• What must the leadership team accomplish working as a team to enhance the capacity of the organization to succeed?
• Is our competitive strategy still aligned with the evolving market place and competitor dynamics?
Este texto pode ser encontrado aqui, a não perder, também, na página 187, esta preciosidade:
"How Do We Create the Differentiation in Fact?
The outcomes of any system are a perfect reflection of what the system was designed to accomplish. Beyond this, the first step to change is to acknowledge that you are accountable for any of the results you don’t like."...
"The creation of differentiation (or the maintenance of differentiation) is accomplished by designing and operating key processes that are at the heart of differentiation. This is true whether the differentiation is in a product or service or the business model. And, if you lack the distinction you desire, you look first and foremost at how your processes are working.
There are a number of steps to creating "process-based" differentiation:
• Identify the key processes that create the differentiation, what I’ll refer to as strategic processes
• Redesign or improve key processes to eliminate problems, create competitive advantage and secure differentiation
• Create a culture of continuous improvement in processes
• Deploy limited resources to redesign and improve processes that are at the heart of competitive victories and that promise financial payback
• Create measures that will help you better understand how the organization is doing and better align individual and group activities to desired outcomes
• Keep the leadership team focused on the unique role of leadership so that the operational agenda does not crowd out critical organizational change work
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything.
In fact, every organization with a new competitive strategy will face a moment of truth in which it needs to decide whether it was really serious about the competitive strategy or not (Daí o sentido da citação que abre o capítulo II do nosso livro: "Em verdade vos declaro que, se tiverdes fé e não hesitardes, não só fareis o que foi feito a esta figueira, mas ainda se disserdes a esta montanha: levanta-te daí e atira-te ao mar, isso se fará") . These moments of truth arise from a fundamental principle of markets: to gain leadership in one market segment requires you to not secure leadership in a segment with conflicting requirements for the organization.
Whatever the moment of truth, they are tests of whether the organization has the resolve to execute strategy. You can be sure individuals in your organization will be looking at these tests to understand the real message about what’s important or not important. Therefore, when you face and resolve your moment of truth, communicate it broadly throughout the organization as to why you arrived at the decision and took the steps the strategy suggested.
Alignment answers the following questions:
• How do we create the differentiation in fact?
~ What are the key processes that build the core competency and create the organization’s differentiation?
~ What processes must I get "right" to meet minimum customer requirements to be considered?
~ What process goals should we establish to achieve our key strategic goals?
• How should we organize to manage and run the company on a daily basis to insure key processes achieve what we need them to achieve?
• Do we need a marketing department?
• How will we achieve our sales and margin goals?
• What must we change in our key processes and other operational activity to support the sales-marketing plan and achieve process goals?
• What partners do we need?
• How will we measure success?
• What must the leadership team accomplish working as a team to enhance the capacity of the organization to succeed?
• Is our competitive strategy still aligned with the evolving market place and competitor dynamics?
Este texto pode ser encontrado aqui, a não perder, também, na página 187, esta preciosidade:
"How Do We Create the Differentiation in Fact?
The outcomes of any system are a perfect reflection of what the system was designed to accomplish. Beyond this, the first step to change is to acknowledge that you are accountable for any of the results you don’t like."...
"The creation of differentiation (or the maintenance of differentiation) is accomplished by designing and operating key processes that are at the heart of differentiation. This is true whether the differentiation is in a product or service or the business model. And, if you lack the distinction you desire, you look first and foremost at how your processes are working.
There are a number of steps to creating "process-based" differentiation:
• Identify the key processes that create the differentiation, what I’ll refer to as strategic processes
• Redesign or improve key processes to eliminate problems, create competitive advantage and secure differentiation
• Create a culture of continuous improvement in processes
• Deploy limited resources to redesign and improve processes that are at the heart of competitive victories and that promise financial payback
• Create measures that will help you better understand how the organization is doing and better align individual and group activities to desired outcomes
• Keep the leadership team focused on the unique role of leadership so that the operational agenda does not crowd out critical organizational change work
"Culture eats strategy for lunch"
Na sequência da reflexão feita nos últimos dias, sobre o desenvolvimento da perspectiva de recursos e infra-estruturas, reencontrei esta afirmação "Culture eats strategy for lunch".
Uma das barreiras que dificulta a execução da estratégia: 95% dos trabalhadores não compreende a estratégia da sua organização.
A maioria dos colaboradores não faz ideia de como pode contribuir para o sucesso da organização.
Uma das barreiras que dificulta a execução da estratégia: 95% dos trabalhadores não compreende a estratégia da sua organização.
A maioria dos colaboradores não faz ideia de como pode contribuir para o sucesso da organização.
quinta-feira, abril 19, 2007
Experiência formativa sobre Balanced Scorecard - 1º dia
Como combinado, os acetatos relativos à sessão de hoje podem ser encontrados aqui:
Relativamente ao caso ALTEX, uma reflexão paralela.
Relativamente à ferramenta curva de valor, uma reflexão aqui; aqui e aqui.
Relativamente à estratégia para as universidades, uma reflexão aqui.
Sobre a sina dos hotéis de 5 estrelas, uma reflexão aqui.
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" e ainda sobre experiências.
- Arranque (2,5 MB)
- Não há acasos (2,7 MB) (acesso livre)
- BSC da 1ª geração (2,4 MB)
- BSC da 2ª geração (3,0 MB)
- Quem é o cliente? (11,4 MB)
- Mapa da estratégia (2,0 MB)
Relativamente ao caso ALTEX, uma reflexão paralela.
Relativamente à ferramenta curva de valor, uma reflexão aqui; aqui e aqui.
Relativamente à estratégia para as universidades, uma reflexão aqui.
Sobre a sina dos hotéis de 5 estrelas, uma reflexão aqui.
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" e ainda sobre experiências.
quarta-feira, abril 18, 2007
Natureza
Esta tarde, pelas 18h00, na estação de caminho-de-ferro de Vila Franca de Xira duas ocorrências a registar:
- Não posso jurar, já há quase dez anos que deixei de praticar "bird-watching", mas quase que o faço, um gavião (Accipiter nisus) a voar sobre a linha férrea, vindo do parque junto ao Tejo e desaparecendo no alto de uns prédios.
- Hoje, deve ter sido um daqueles dias da Primavera em que centenas de pequenas aranhas começam a abandonar o ninho e a fazerem-se à vida adulta.
Um dia ...
Um dia, os jornalistas deixarão de fazer perguntas deste tipo:
"Qual é a taxa de execução do Plano Tecnológico?"
Resposta:
"No último balanço era de 90%. Houve ..."
Entrevista de Alexandra Machado a Carlos Zorrinho, Coordenador do Plano Tecnológico, na última página do DN de hoje.
Um dia, os jornalistas perguntarão:
"Que resultados concretos, que resultados palpáveis, que evidências positivas, a execução do Plano Tecnológico provocou?"
O Plano Tecnológico, seja lá isso o que quer que seja, não é um fim, é um instrumento.
"Qual é a taxa de execução do Plano Tecnológico?"
Resposta:
"No último balanço era de 90%. Houve ..."
Entrevista de Alexandra Machado a Carlos Zorrinho, Coordenador do Plano Tecnológico, na última página do DN de hoje.
Um dia, os jornalistas perguntarão:
"Que resultados concretos, que resultados palpáveis, que evidências positivas, a execução do Plano Tecnológico provocou?"
O Plano Tecnológico, seja lá isso o que quer que seja, não é um fim, é um instrumento.
Dos jornais de hoje
Hoje estou a escrever estes postais de um cibercafé. Deslocado e com a manhã livre, já tive oportunidade de ler o DN de hoje em versão papel, e:
Realmente, o ponto de vista de Manuel Alegre toca em qualquer coisa de importante, de muito importante:
"O ex-candidato ao Palácio de Belém destaca a importância de se promover a qualificação dos recursos humanos e de se intensificar a promoção da escolaridade. Mas discorda profundamente da "humilhação" de certas profissões implícita nestes anúncios. "O País precisa de todos. Carlos Queiroz e Judite Sousa podem ser excelentes profissionais. Mas o ofício de jardineiro é tão relevante como outro qualquer. Um empregado de comércio ou uma mulher-a-dias são tão dignos como um médico ou um futebolista."" Já São Paulo dizia o mesmo (numa carta aos Coríntios) quando falava do corpo ter muitos membros e da importância de todos eles. Todos são necessários para o sucesso da unidade, do corpo.
Para meu espanto, os critérios editoriais do novo DN (os tais critérios superiores que o seu novo director exemplificou recentemente, numa mesa "redonda de jornalista", num programa da SIC-Notícias sobre o caso Sócrates e a Universidade Independente) colocaram em letras grandes na primeira página do jornal de hoje, um jornal que se pretende de referência, o seguinte título "Escândalo Berlusconi".
Bom - pensei - o caimão meteu-se em mais complicações jurídico-gaffes-político-...
Até que li o subtítulo "Nova traição. Apanhado com cinco mulheres em férias na Sardenha"
OK, estou KO!!!
Da próxima vez que um jornalista me falar da diferença entre jornais de referência e tablóides, vou-lhe esfregar esta capa na cara.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como político, e isso é relevante para os cidadãos que votam nele.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como pessoa (como eu, infelizmente também tenho) mas, IMHO, isso não devia ser relevante para os jornais de referência.
Há dias estive a conversar com a minha filha adolescente sobre o filme "Hotel Ruanda", sobre como é fácil seguir o espírito de matilha e, qual piranha, entrar num frenesim de violência (física, ou verbal), e como é difícil fazer a diferença, seguir o outro caminho.
Se o político na Sardenha fosse Prodi, será que o mesmo DN faria a mesma capa?
Bom, durante as próximas semanas ficar-me-ei pelo DN digital, abster-me-ei da versão papel enquanto me lembrar disto.
Realmente, o ponto de vista de Manuel Alegre toca em qualquer coisa de importante, de muito importante:
"O ex-candidato ao Palácio de Belém destaca a importância de se promover a qualificação dos recursos humanos e de se intensificar a promoção da escolaridade. Mas discorda profundamente da "humilhação" de certas profissões implícita nestes anúncios. "O País precisa de todos. Carlos Queiroz e Judite Sousa podem ser excelentes profissionais. Mas o ofício de jardineiro é tão relevante como outro qualquer. Um empregado de comércio ou uma mulher-a-dias são tão dignos como um médico ou um futebolista."" Já São Paulo dizia o mesmo (numa carta aos Coríntios) quando falava do corpo ter muitos membros e da importância de todos eles. Todos são necessários para o sucesso da unidade, do corpo.
Para meu espanto, os critérios editoriais do novo DN (os tais critérios superiores que o seu novo director exemplificou recentemente, numa mesa "redonda de jornalista", num programa da SIC-Notícias sobre o caso Sócrates e a Universidade Independente) colocaram em letras grandes na primeira página do jornal de hoje, um jornal que se pretende de referência, o seguinte título "Escândalo Berlusconi".
Bom - pensei - o caimão meteu-se em mais complicações jurídico-gaffes-político-...
Até que li o subtítulo "Nova traição. Apanhado com cinco mulheres em férias na Sardenha"
OK, estou KO!!!
Da próxima vez que um jornalista me falar da diferença entre jornais de referência e tablóides, vou-lhe esfregar esta capa na cara.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como político, e isso é relevante para os cidadãos que votam nele.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como pessoa (como eu, infelizmente também tenho) mas, IMHO, isso não devia ser relevante para os jornais de referência.
Há dias estive a conversar com a minha filha adolescente sobre o filme "Hotel Ruanda", sobre como é fácil seguir o espírito de matilha e, qual piranha, entrar num frenesim de violência (física, ou verbal), e como é difícil fazer a diferença, seguir o outro caminho.
Se o político na Sardenha fosse Prodi, será que o mesmo DN faria a mesma capa?
Bom, durante as próximas semanas ficar-me-ei pelo DN digital, abster-me-ei da versão papel enquanto me lembrar disto.
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 4 de 4).
Que cultura, que ambiente precisamos, para encorajar os nossos colaboradores a serem mais produtivos?
Esta é o terceiro vector, normalmente associado à perspectiva de recursos e infra-estruturas.
Até hoje ainda não encontrei, nem desenvolvi, uma metodologia que considere adequada, razoável, para captar o essencial. Identificámos processos críticos, identificámos desafios estratégicos a atingir com esses processos críticos, identificámos competências-chave, identificámos equipamentos e sistemas de informação fundamentais para a operação deses processos. Falta assegurar que as pessoas vão utilizar o que têm à sua disposição, e que o vão utilizar de forma sintonizada com a estratégia.
Assim, precisamos de gente: motivada para agir; alinhada e conhecedora da orientação estratégica; conhecedora e situada; empreendedora e que trabalha em equipa.
Em função da dimensão da organização, vários tipos de indicadores podem ser propostos. Numa empresa com uma equipa a trabalhar na área dos recursos humanos, pode fazer sentido, periodicamente, fazer um levantamento, uma sondagem, para avaliar o clima organizacional: o grau de motivação dos colaboradores; a extensão em que os colaboradores conhecem as principais linhas da estratégia; o grau de conhecimento dos objectivos, do nível de desempenho, dos processos.
No passado já experimentei, numa PME, usar um indicador compósito, um index resultante de indicadores nas outras perspetivas, para avaliar até que ponto, no seu conjunto, a viagem estava a correr bem, ou não.
O essencial, o teste do ácido, é que os indicadores seleccionados não sejam treta para preencher o espaço em branco. Se a nossa hipótese de sucesso der certo, se a nossa estratégia resultar e fizermos uma viagem ao futuro, que clima organizacional vamos presenciar? Que cultura, que valores, que comportamentos observaremos?
Se compararmos esse estado futuro desejado, com o estado actual, onde estão as lacunas a colmatar?
Podemos estabelecer marcos, etapas progressivas na evolução até ao futuro? Como nos aferimos face a cada atributo?.
terça-feira, abril 17, 2007
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte (2+1/2) de 4).
Mão amiga remeteu-me uma ligação para este texto "ANALYZING CORE COMPETENCE AND VALUE ADD OF SMALL SOFTWARE FIRMS IN TELECOMMUNICATIONS", a propósito da identificação das competências estratégicas das organizações.
Uma imagem vale mais do que mil palavras
Acredito mesmo que uma imagem vale mais do que mil palavras.
Assim, foi com curiosidade que encontrei esta empresa.
De onde retirei este exemplo:
E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o modelo de funcionamento de uma organização?
E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o funcionamento de cada um dos processos de uma organização?
segunda-feira, abril 16, 2007
Política à minha maneira
Neste endereço do jornal Le Monde podemos comparar as propostas dos diferentes candidatos à presidência da républica francesa.
Os políticos elaboram e colocam ofertas de propostas no mercado das preferências eleitorais. Os eleitores avaliam(?) e votam(?) nas propostas disponíveis.
O candidato vencedor cumpre(?) implementando as propostas feitas.
Só que o mais importante não são as propostas, o mais importante são os resultados. As propostas são instrumentais. Por que é que os políticos não apresentam, antes das suas propostas, metas com as quais se comprometem com os eleitores?
Com metas, a qualquer altura, o eleitorado pode fazer a comparação entre o real e o prometido com um mínimo de objectividade. A política poderia deixar de ser o domínio da retórica.
Os políticos elaboram e colocam ofertas de propostas no mercado das preferências eleitorais. Os eleitores avaliam(?) e votam(?) nas propostas disponíveis.
O candidato vencedor cumpre(?) implementando as propostas feitas.
Só que o mais importante não são as propostas, o mais importante são os resultados. As propostas são instrumentais. Por que é que os políticos não apresentam, antes das suas propostas, metas com as quais se comprometem com os eleitores?
Com metas, a qualquer altura, o eleitorado pode fazer a comparação entre o real e o prometido com um mínimo de objectividade. A política poderia deixar de ser o domínio da retórica.
O candidato olha para a realidade e identifica problemas.
O candidato propõe metas, resultados desejados futuros.
O candidato apresenta propostas.
Os eleitores também percepcionam os problemas, avaliam as propostas e elegem um candidato.
O candidato eleito implementa as propostas e...
O eleitorado pode avaliar, pode comparar resultados reais com as metas prometidas.
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 3 de 4).
Já tratamos das pessoas que operam os processos críticos.
E os meios de produção?
Temos os equipamentos adequados ao funcionamento dos processos críticos, ao nível exigido pela estratégia?
E os meios de produção?
Temos os equipamentos adequados ao funcionamento dos processos críticos, ao nível exigido pela estratégia?
Que meios utilizamos actualmente? 
Que avaliação pontual e global fazemos do estado de preparação desses meios de produção?
Qual o nível necessário?
A que nível queremos estar dentro de 24 meses?
domingo, abril 15, 2007
COTEC lança magna carta da inovação
O semanário Expresso apresentou ontem um artigo com o título "COTEC lança magna carta da inovação" e assinado por João Ramos.
Depois, em função da situação no ciclo de vida o autor organiza quatro vectores, quatro zonas de orientação estratégica da inovação (em sintonia com as propostas de valor que tanto apreciamos):
Por fim, para cada uma das zonas, o autor identifica diferentes tipos de inovação adequados ao posicionamento no ciclo de vida da categoria de produtos.:
Perante esta proposta de inovação situacional que me parece razoável, fiquei com dúvidas quanto à pertinência do subtítulo. Será que as empresas portuguesas estão na mesma zona que as multinacionais?
Agora num outro registo. O artigo refere também a certificação da gestão da inovação!!!!!!!!!!!!
Paranóia das certificações!!! Para quê? Qual o valor acrescentado? Para mim a melhor certificação da inovação é um, ou dois, ou três indicadores, do género (para o caso da zona de liderança do produto):
O presidente do IPQ refere que a certificação permite adquirir "universalidade, credibilidade e transparência"...
Só que as certificações são atribuídas com base em auditorias que têm por finalidade verificar a conformidade com um referencial, não são atribuídas com base em resultados.
Ooops, Houston, we have a problem!
Em subtítulo pode ler-se "As empresas portuguesas vão ter este ano à disposição ferramentas de gestão da inovação usadas nas multinacionais de sucesso."
E será que a inovação praticada nas multinacionais é a que interessa às empresas portuguesas, ou à sua maioria?
De que falamos quando falamos de inovação?
Actualmente ando a ler o livro "Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution", onde o autor identifica e sistematiza diferentes tipos de inovação. Como refere o autor (Geoffrey A. Moore), a inovação não acontece no vazio, a inovação depende, não só, das capacidades intrínsecas de uma organização, mas também da situação do mercado onde a empresa actua.
O autor sistematiza o ciclo de vida de uma categoria de produtos do seguinte modo:
Depois, em função da situação no ciclo de vida o autor organiza quatro vectores, quatro zonas de orientação estratégica da inovação (em sintonia com as propostas de valor que tanto apreciamos):
Por fim, para cada uma das zonas, o autor identifica diferentes tipos de inovação adequados ao posicionamento no ciclo de vida da categoria de produtos.:
Perante esta proposta de inovação situacional que me parece razoável, fiquei com dúvidas quanto à pertinência do subtítulo. Será que as empresas portuguesas estão na mesma zona que as multinacionais?
Agora num outro registo. O artigo refere também a certificação da gestão da inovação!!!!!!!!!!!!
Paranóia das certificações!!! Para quê? Qual o valor acrescentado? Para mim a melhor certificação da inovação é um, ou dois, ou três indicadores, do género (para o caso da zona de liderança do produto):
- % das vendas totais da responsabilidade de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;
- rentabilidade média dos projectos de inovação;
- margem média de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;
O presidente do IPQ refere que a certificação permite adquirir "universalidade, credibilidade e transparência"...
Só que as certificações são atribuídas com base em auditorias que têm por finalidade verificar a conformidade com um referencial, não são atribuídas com base em resultados.
Ooops, Houston, we have a problem!
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