Align Everything

Isto é quase poético!!!

"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.

This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything.

In fact, every organization with a new competitive strategy will face a moment of truth in which it needs to decide whether it was really serious about the competitive strategy or not (Daí o sentido da citação que abre o capítulo II do nosso livro: "Em verdade vos declaro que, se tiverdes fé e não hesitardes, não só fareis o que foi feito a esta figueira, mas ainda se disserdes a esta montanha: levanta-te daí e atira-te ao mar, isso se fará") . These moments of truth arise from a fundamental principle of markets: to gain leadership in one market segment requires you to not secure leadership in a segment with conflicting requirements for the organization.

Whatever the moment of truth, they are tests of whether the organization has the resolve to execute strategy. You can be sure individuals in your organization will be looking at these tests to understand the real message about what’s important or not important. Therefore, when you face and resolve your moment of truth, communicate it broadly throughout the organization as to why you arrived at the decision and took the steps the strategy suggested.

Alignment answers the following questions:
• How do we create the differentiation in fact?
~ What are the key processes that build the core competency and create the organization’s differentiation?
~ What processes must I get "right" to meet minimum customer requirements to be considered?
~ What process goals should we establish to achieve our key strategic goals?
• How should we organize to manage and run the company on a daily basis to insure key processes achieve what we need them to achieve?
• Do we need a marketing department?
• How will we achieve our sales and margin goals?
• What must we change in our key processes and other operational activity to support the sales-marketing plan and achieve process goals?
• What partners do we need?
• How will we measure success?
• What must the leadership team accomplish working as a team to enhance the capacity of the organization to succeed?
• Is our competitive strategy still aligned with the evolving market place and competitor dynamics?

Este texto pode ser encontrado aqui, a não perder, também, na página 187, esta preciosidade:

"How Do We Create the Differentiation in Fact?
The outcomes of any system are a perfect reflection of what the system was designed to accomplish. Beyond this, the first step to change is to acknowledge that you are accountable for any of the results you don’t like."...

"The creation of differentiation (or the maintenance of differentiation) is accomplished by designing and operating key processes that are at the heart of differentiation. This is true whether the differentiation is in a product or service or the business model. And, if you lack the distinction you desire, you look first and foremost at how your processes are working.
There are a number of steps to creating "process-based" differentiation:
• Identify the key processes that create the differentiation, what I’ll refer to as strategic processes
• Redesign or improve key processes to eliminate problems, create competitive advantage and secure differentiation
• Create a culture of continuous improvement in processes
• Deploy limited resources to redesign and improve processes that are at the heart of competitive victories and that promise financial payback
• Create measures that will help you better understand how the organization is doing and better align individual and group activities to desired outcomes
• Keep the leadership team focused on the unique role of leadership so that the operational agenda does not crowd out critical organizational change work

"Culture eats strategy for lunch"

Na sequência da reflexão feita nos últimos dias, sobre o desenvolvimento da perspectiva de recursos e infra-estruturas, reencontrei esta afirmação "Culture eats strategy for lunch".

Uma das barreiras que dificulta a execução da estratégia: 95% dos trabalhadores não compreende a estratégia da sua organização.

A maioria dos colaboradores não faz ideia de como pode contribuir para o sucesso da organização.

Experiência formativa sobre Balanced Scorecard - 1º dia

Como combinado, os acetatos relativos à sessão de hoje podem ser encontrados aqui:

• Arranque (2,5 MB)
• Não há acasos (2,7 MB) (acesso livre)
• BSC da 1ª geração (2,4 MB)
• BSC da 2ª geração (3,0 MB)
• Quem é o cliente? (11,4 MB)
• Mapa da estratégia (2,0 MB)

Acerca do conceito de proposta de valor, aqui está uma versão actualizada.

Relativamente ao caso ALTEX, uma reflexão paralela.

Relativamente à ferramenta curva de valor, uma reflexão aqui; aqui e aqui.

Relativamente à estratégia para as universidades, uma reflexão aqui.

Sobre a sina dos hotéis de 5 estrelas, uma reflexão aqui.

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" e ainda sobre experiências.

Natureza

Esta tarde, pelas 18h00, na estação de caminho-de-ferro de Vila Franca de Xira duas ocorrências a registar:

• Não posso jurar, já há quase dez anos que deixei de praticar "bird-watching", mas quase que o faço, um gavião (Accipiter nisus) a voar sobre a linha férrea, vindo do parque junto ao Tejo e desaparecendo no alto de uns prédios.


• Hoje, deve ter sido um daqueles dias da Primavera em que centenas de pequenas aranhas começam a abandonar o ninho e a fazerem-se à vida adulta.

Um dia ...

Um dia, os jornalistas deixarão de fazer perguntas deste tipo:
"Qual é a taxa de execução do Plano Tecnológico?"

Resposta:
"No último balanço era de 90%. Houve ..."

Entrevista de Alexandra Machado a Carlos Zorrinho, Coordenador do Plano Tecnológico, na última página do DN de hoje.

Um dia, os jornalistas perguntarão:
"Que resultados concretos, que resultados palpáveis, que evidências positivas, a execução do Plano Tecnológico provocou?"

O Plano Tecnológico, seja lá isso o que quer que seja, não é um fim, é um instrumento.

Dos jornais de hoje

Hoje estou a escrever estes postais de um cibercafé. Deslocado e com a manhã livre, já tive oportunidade de ler o DN de hoje em versão papel, e:

Realmente, o ponto de vista de Manuel Alegre toca em qualquer coisa de importante, de muito importante:

"O ex-candidato ao Palácio de Belém destaca a importância de se promover a qualificação dos recursos humanos e de se intensificar a promoção da escolaridade. Mas discorda profundamente da "humilhação" de certas profissões implícita nestes anúncios. "O País precisa de todos. Carlos Queiroz e Judite Sousa podem ser excelentes profissionais. Mas o ofício de jardineiro é tão relevante como outro qualquer. Um empregado de comércio ou uma mulher-a-dias são tão dignos como um médico ou um futebolista."" Já São Paulo dizia o mesmo (numa carta aos Coríntios) quando falava do corpo ter muitos membros e da importância de todos eles. Todos são necessários para o sucesso da unidade, do corpo.

Para meu espanto, os critérios editoriais do novo DN (os tais critérios superiores que o seu novo director exemplificou recentemente, numa mesa "redonda de jornalista", num programa da SIC-Notícias sobre o caso Sócrates e a Universidade Independente) colocaram em letras grandes na primeira página do jornal de hoje, um jornal que se pretende de referência, o seguinte título "Escândalo Berlusconi".
Bom - pensei - o caimão meteu-se em mais complicações jurídico-gaffes-político-...
Até que li o subtítulo "Nova traição. Apanhado com cinco mulheres em férias na Sardenha"

OK, estou KO!!!

Da próxima vez que um jornalista me falar da diferença entre jornais de referência e tablóides, vou-lhe esfregar esta capa na cara.

O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como político, e isso é relevante para os cidadãos que votam nele.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como pessoa (como eu, infelizmente também tenho) mas, IMHO, isso não devia ser relevante para os jornais de referência.

Há dias estive a conversar com a minha filha adolescente sobre o filme "Hotel Ruanda", sobre como é fácil seguir o espírito de matilha e, qual piranha, entrar num frenesim de violência (física, ou verbal), e como é difícil fazer a diferença, seguir o outro caminho.
Se o político na Sardenha fosse Prodi, será que o mesmo DN faria a mesma capa?
Bom, durante as próximas semanas ficar-me-ei pelo DN digital, abster-me-ei da versão papel enquanto me lembrar disto.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 4 de 4).

Que cultura, que ambiente precisamos, para encorajar os nossos colaboradores a serem mais produtivos?

Esta é o terceiro vector, normalmente associado à perspectiva de recursos e infra-estruturas.

Até hoje ainda não encontrei, nem desenvolvi, uma metodologia que considere adequada, razoável, para captar o essencial. Identificámos processos críticos, identificámos desafios estratégicos a atingir com esses processos críticos, identificámos competências-chave, identificámos equipamentos e sistemas de informação fundamentais para a operação deses processos. Falta assegurar que as pessoas vão utilizar o que têm à sua disposição, e que o vão utilizar de forma sintonizada com a estratégia.

Assim, precisamos de gente: motivada para agir; alinhada e conhecedora da orientação estratégica; conhecedora e situada; empreendedora e que trabalha em equipa.

Em função da dimensão da organização, vários tipos de indicadores podem ser propostos. Numa empresa com uma equipa a trabalhar na área dos recursos humanos, pode fazer sentido, periodicamente, fazer um levantamento, uma sondagem, para avaliar o clima organizacional: o grau de motivação dos colaboradores; a extensão em que os colaboradores conhecem as principais linhas da estratégia; o grau de conhecimento dos objectivos, do nível de desempenho, dos processos.

No passado já experimentei, numa PME, usar um indicador compósito, um index resultante de indicadores nas outras perspetivas, para avaliar até que ponto, no seu conjunto, a viagem estava a correr bem, ou não.

O essencial, o teste do ácido, é que os indicadores seleccionados não sejam treta para preencher o espaço em branco. Se a nossa hipótese de sucesso der certo, se a nossa estratégia resultar e fizermos uma viagem ao futuro, que clima organizacional vamos presenciar? Que cultura, que valores, que comportamentos observaremos?

Se compararmos esse estado futuro desejado, com o estado actual, onde estão as lacunas a colmatar?

Podemos estabelecer marcos, etapas progressivas na evolução até ao futuro? Como nos aferimos face a cada atributo?.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte (2+1/2) de 4).

Mão amiga remeteu-me uma ligação para este texto "ANALYZING CORE COMPETENCE AND VALUE ADD OF SMALL SOFTWARE FIRMS IN TELECOMMUNICATIONS", a propósito da identificação das competências estratégicas das organizações.

Uma imagem vale mais do que mil palavras

Acredito mesmo que uma imagem vale mais do que mil palavras.

Assim, foi com curiosidade que encontrei esta empresa.

De onde retirei este exemplo:

E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o modelo de funcionamento de uma organização?

E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o funcionamento de cada um dos processos de uma organização?

Outra empresa, outro exemplo.

O último?

"We are the last communist country in the world,"

E nós?

Política à minha maneira

Neste endereço do jornal Le Monde podemos comparar as propostas dos diferentes candidatos à presidência da républica francesa.

Os políticos elaboram e colocam ofertas de propostas no mercado das preferências eleitorais. Os eleitores avaliam(?) e votam(?) nas propostas disponíveis.

O candidato vencedor cumpre(?) implementando as propostas feitas.

Só que o mais importante não são as propostas, o mais importante são os resultados. As propostas são instrumentais. Por que é que os políticos não apresentam, antes das suas propostas, metas com as quais se comprometem com os eleitores?

Com metas, a qualquer altura, o eleitorado pode fazer a comparação entre o real e o prometido com um mínimo de objectividade. A política poderia deixar de ser o domínio da retórica.

O candidato olha para a realidade e identifica problemas.
O candidato propõe metas, resultados desejados futuros.
O candidato apresenta propostas.
Os eleitores também percepcionam os problemas, avaliam as propostas e elegem um candidato.
O candidato eleito implementa as propostas e...
O eleitorado pode avaliar, pode comparar resultados reais com as metas prometidas.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 3 de 4).

Já tratamos das pessoas que operam os processos críticos.
E os meios de produção?
Temos os equipamentos adequados ao funcionamento dos processos críticos, ao nível exigido pela estratégia?

Que meios utilizamos actualmente? Que avaliação pontual e global fazemos do estado de preparação desses meios de produção?Qual o nível necessário?

A que nível queremos estar dentro de 24 meses?

COTEC lança magna carta da inovação

O semanário Expresso apresentou ontem um artigo com o título "COTEC lança magna carta da inovação" e assinado por João Ramos.

Em subtítulo pode ler-se "As empresas portuguesas vão ter este ano à disposição ferramentas de gestão da inovação usadas nas multinacionais de sucesso."

E será que a inovação praticada nas multinacionais é a que interessa às empresas portuguesas, ou à sua maioria?

De que falamos quando falamos de inovação?

Actualmente ando a ler o livro "Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution", onde o autor identifica e sistematiza diferentes tipos de inovação. Como refere o autor (Geoffrey A. Moore), a inovação não acontece no vazio, a inovação depende, não só, das capacidades intrínsecas de uma organização, mas também da situação do mercado onde a empresa actua.

O autor sistematiza o ciclo de vida de uma categoria de produtos do seguinte modo:

Depois, em função da situação no ciclo de vida o autor organiza quatro vectores, quatro zonas de orientação estratégica da inovação (em sintonia com as propostas de valor que tanto apreciamos):
Por fim, para cada uma das zonas, o autor identifica diferentes tipos de inovação adequados ao posicionamento no ciclo de vida da categoria de produtos.:
Perante esta proposta de inovação situacional que me parece razoável, fiquei com dúvidas quanto à pertinência do subtítulo. Será que as empresas portuguesas estão na mesma zona que as multinacionais?

Agora num outro registo. O artigo refere também a certificação da gestão da inovação!!!!!!!!!!!!

Paranóia das certificações!!! Para quê? Qual o valor acrescentado? Para mim a melhor certificação da inovação é um, ou dois, ou três indicadores, do género (para o caso da zona de liderança do produto):

• % das vendas totais da responsabilidade de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;
• rentabilidade média dos projectos de inovação;
• margem média de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;

IMHO a melhor certificação são os resultados!!!
O presidente do IPQ refere que a certificação permite adquirir "universalidade, credibilidade e transparência"...

Só que as certificações são atribuídas com base em auditorias que têm por finalidade verificar a conformidade com um referencial, não são atribuídas com base em resultados.

Ooops, Houston, we have a problem!

Are you playing to play, or playing to win?

Um manifesto é sempre um apelo, uma chamada, um desafio.
Os trechos que se seguem, foram retirados do primeiro capítulo (Hardball Manifesto) do livro "Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win".

"Above all, hardball players play to win. They employ strategies that will gain them competitive advantage, which in turn will bring them substantial sales margins, above -average profit margins and earnings, lower-than-average debt, higher-thanaverage credit ratings, and most important, leading market share."

"Hardball players don’t settle for competitive advantage, however. As they build revenues, profits, and market share, they also relentlessly cut costs, improve systems, and introduce new products and services to draw new customers in. Their goal is to strengthen their competitive advantage until it becomes so decisive they are able to set the agenda and pace of innovation in their industry. But because they continue to feed the virtuous cycle, they never sit on their lead and usually enjoy a much-longer-than-average lifespan." Todos os dias, nunca parar. Parar é ficar para trás!!!

"Hardball players create competitive advantage and build it into decisive advantage by keeping their focus on the heart of the matter—a very small set of vital issues whose resolution will determine the future of the organization. Hardball leaders get their people to deal with the heart of the matter and do not allow them to get distracted from it." Concentração no que é essencial!!!

"They focus relentlessly on competitive advantage. The history of business is littered with the remains of companies whose competitive advantage, once robust, has withered away. Hardball players strive to continually widen the performance gap between themselves and competitors. They are not satisfied with today’s competitive advantage—they want tomorrow’s.

Hardball players believe in empirically proven advantage. They know what their advantage is and exploit it relentlessly. They don’t deceive themselves or cheat.
They measure their competitive advantage and differentiate theirs from their competitors. Softball players talk about competitive advantage, but few of them are able to put a finger on exactly what theirs is or quantify it."

"To achieve competitive advantage, people must be action-oriented, always impatient with the status quo."

Hardball players jogam duro, mas jogam limpo. Não dão abébias, não colocam a fasquia em baixo, têm instinto de matador.
Hardball players expulsam do mercado concorrentes que não evoluiram, permitindo que a sociedade aplique melhor os seus escassos recursos, em apostas competitivas bem sucedidas.

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Programa aqui.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 2 de 4).

Uma sugestão para medir a evolução do grau de competência dos colaboradores da organização.


Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:Consideremos a função "Operador".

O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?

Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.

Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças?

Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.

Qual a panorâmica global?

Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto.

Generalizando, para outro caso:

Etapa 4

Etapa 5

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 1 de 4).

Consideremos uma empresa que presta serviços de injecção de peças plásticas, para um conjunto de clientes-alvo que privilegia o preço-baixo. A figura que se segue ilustra os atributos mais valorizados:O que a empresa pretende é satisfazer os clientes-alvo, para conseguir resultados financeiros interessantes, e recompensar os investidores.

Clientes-alvo satisfeitos não são obra do acaso, são o fruto de processos do negócio operados de forma excelente, não todos os processos, mas aqueles que são mais relevantes. Consideremos um modelo do funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:O cumprimento dos atributos relevantes para satisfazer os clientes-alvo resulta de uma concentração no que é essencial. E para os clientes-alvo que privilegiam o preço-baixo, os objectivos a perseguir são:
Relacionando estes objectivos com o modelo de processos, identificamos os processos críticos:
A relação entre objectivos e processos críticos pode ser ilustrada da seguinte forma: Por exemplo, só através de um bom desempenho do processo "Comprar materiais", se conseguem bons resultados nos desafios: reduzir custo de aquisição; reduzir "importação" de defeitos; reduzir inventário; e reduzir atrasos nas entregas.

Um desempenho excelente dos processos críticos não ocorre por acaso.

Um processo, para funcionar pode precisar de:

• pessoas que desempenham as tarefas;
• equipamentos utilizados durante a execução das tarefas;
• sistemas de informação que facilitam a realização das tarefas;
• uma cultura que embebe e lubrifica todo este conjunto.
  

A base de um mapa da estratégia é composta pela perspectiva de recursos e infra-estruturas, onde se elegem os indicadores estratégicos relevantes para suportar um desempenho excelente na perspectiva interna, nos processos.

Assim, pode ser importante definir desafios a nível das pessoas, a nível dos equipamentos e sistemas de informação e a nível da cultura da organização.

Como desenvolver indicadores estratégicos na a perspectiva Recursos e Infra-estruturas, sem confundir com as iniciativas estratégicas?

(continua)

FMEA e a rede de causas entrelaçadas

"Let’s imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.

Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else.

Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually only makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort. What’s difficult about widening the scope of the inquiry is that it’s not at all clear at first glance, from a local perspective, how far the problem system sprawls."

Retirado do artigo "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System" de Jeff Dooley.

Esta citação veio-me ontem à cabeça, em plena sessão de desenvolvimento de um FMEA numa organização. O esquema típico de desenvolvimento de um FMEA não pertencerá a um tempo já ultrapassado? Um tempo em que o mundo era visto como uma realidade linear e não uma floresta de causas inter relacionadas?

Identificamos um modo de falha. Listamos os impactes dessa falha. Listamos as causas dessa falha... mas como ilustrar a rede de causas entrelaçadas? Confesso as minhas dúvidas!

French Exodus

Hoje, ao final da tarde, ao chegar a casa, encontrei na caixa do correio mais um número da revista TIME.

A capa chamou-me logo a atenção: "The French Exodus (Europe)"
By PETER GUMBEL, Why a growing number of talented and ambitious young people are leaving France behind.

Alguns trechos desse artigo deviam fazer com que muito mais gente pensasse:

"an estimated 2.2 million French citizens, about 4% of the population, who have joined a wave of emigration. According to the Foreign Ministry, there has been a 40% increase in the number of those registering at French consulates abroad since 1995. "

""France is like an old lady. It is paralyzed by the fear of what it could lose.""

"Ségolène Royal wants to hand out $13,000 interest-free loans to aspiring entrepreneurs, and says she will create 500,000 state-funded jobs to get young people into the workforce." Caso para dizer, they just don't get it.

"The French diaspora isn't waiting. Emigrés are voting with their feet, and that has turned them into an election issue"

"Royal's Socialist Party briefly mooted whether to institute a tax on French who move abroad, but soon dropped the idea" ???????!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

"More than 7% of French university graduates in their late 20s are unemployed — one of the worst records in the European Union and about 50% higher than the E.U. average. Moreover, many of the jobs that are available to young people, even highly skilled ones, tend to be short-term and poorly paid. That's a consequence of a skewed labor market, which provides so much protection to full-time employees that firms are reluctant to hire people for anything other than temporary positions. "

Qual o objectivo de uma auditoria?

Ontem, durante a minha volta diária de bicicleta, ouvi a conferência de imprensa do ministro Mariano Gago. Dessa conferência, ficou-me na mente:

"Durante quase uma década, esta instituição foi avaliada e auditada e em nenhum momento foi indicado um problema grave" (retirado do DN de hoje).

Tendo em conta este relato:

"As carências financeiras eram, no entanto, cada vez mais evidentes, pois outros professores não recebiam salários, o que sucede ainda hoje. Como a situação era desesperada apareceram novos investidores, como a família Neiva de oliveira e a Fundação Ilídio Pinho, que depressa deixavam de ser accionistas e partiam."

Lembrei-me logo deste postal sobre as auditorias e os seus resultados:

"Inspecção periódica - 30 centros visitados, 30 reprovados"... apesar de aprovados, e com o selo do IPQ