Curiosidade do dia

No JN de ontem:

No JN de Sábado passado:

É também por isto que precisamos de baixar o IRC.

O movimento na vertical está a acontecer, mas temos de acelerar o movimento na horizontal. Recordo de Novembro passado: Menos dor na transição.

A realidade é ... Portugal tem o quarto pior sistema fiscal da OCDE

Duas dúvidas acerca de estratégia e SPC

Há muitos anos que uso e abuso do SPC. Por exemplo:

• Dezembro de 2008 - SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo
• Maio de 2006 - Uns dias são melhores que outros (II)

O SPC é muito bom para evitar a esquizofrenia analítica. Por exemplo:

• Maio de 2023 - Fugir da esquizofrenia

Na passada segunda-feira Roger Martin publicou "Statistical Process Control & Strategy". Como grande apreciador dos contéudos de Roger Martin assim que pude mergulhei a sua leitura.

Apreciei os insights fornecidos no artigo, particularmente a analogia da aplicação do Controlo Estatístico de Processo (CEP = SPC) à estratégia. No entanto, tenho algumas observações que gostaria de partilhar.

"The WWHTBT can be utilized to set control limits for your strategy.

...

Setting control limits in advance is critically important because human beings have an infinite capacity for ex post rationalization.

...

The only protection against your own ex-post rationalization is to set control limits ex ante."

Primeira, no SPC tradicional, os limites de controlo não são algo que definimos arbitrariamente ou com base em expectativas futuras. Em vez disso, emergem de dados históricos do processo, reflectindo a variação natural inerente a um processo estável. Os limites de controlo revelam o que é típico de um processo ao longo do tempo, ajudando-nos a detectar quando ocorre uma variação invulgar (causa especial). Neste contexto, a definição de limites de controlo com base nas expectativas de resultados futuros parece inconsistente com os princípios fundamentais do SPC.

"É extremamente importante não confundir os limites de controlo com as especificações ou com as metas para o processo. As especificações são a voz do cliente ou do mercado, as metas são a voz ou o desejo da gestão, os limites de controlo são a voz do processo, aquilo que o processo é capaz de fornecer." (Fonte - Dezembro de 2008)

Volto ao texto de Roger Martin:

"If outcomes stay within your preset control limits, then keep your hands off the dials — with confidence."

A carta de controlo permite descortinar entre variação aleatória ou variação causada por causas específicas. O que nós fazemos ao executar uma estratégia é perturbar uma realidade. Vamos então à segunda observação.

O próprio acto de executar uma estratégia envolve frequentemente a introdução de mudanças ou “causas especiais” de variação, porque o objectivo é mudar a organização do seu estado actual para um futuro novo e desejado. No SPC, a variação das causas especiais indica normalmente uma necessidade de correcção, mas na estratégia, a introdução de causas especiais (novas iniciativas, mudanças estruturais, etc.) é intencional. Este contraste entre manter a estabilidade do processo (foco do SPC) e impulsionar a mudança estratégica pode ter de ser mais explorado para evitar confusão. Não percebo como Roger Martin conclui que um processo sob controlo estatístico é um processo em que a estratégia está a resultar.

Palhaçada do dia

Pescadores lúdicos vão ter de registar capturas em aplicação a partir de 2026 https://t.co/4k4TuboUHJ

— Agência Lusa (@Lusa_noticias) October 21, 2024

Curiosidade do dia

Vemos, ouvimos e lemos acerca das confusões, lutas, resistências, prepotências, e irrealismos relacionados com as ideias sobre a descarbonização da economia.

Esta manhã, durante a caminhada matinal li:

"Thomas Edison's approach to electric lighting was similarly systemic. Contrary to popular myth, he didn't invent the incandescent light bulb. The great English chemist Humphry Davy laid the groundwork for it in 1809, with other inventors to follow. Edison didn't start by asking how he could solve the technical problem of making a better lightbulb; that came later. Instead, he asked how he could get consumers to switch from kerosene to electricity. He understood that despite the many advantages of electric light, it would replace kerosene only if it had its own economically competitive network." 

Trecho retirado de "Lead from the Future" de Josh Suskewicz.

"Businesses ought to be like artists, not paperclip maximisers"

Na conversa da passada sexta-feira, o meu parceiro das conversas oxigenadoras falou-me de uma aplicação de inteligência artificial que o tem fascinado. Falou-me de vários postos de trabalho que rapidamente terão os dias contados e perguntou-me como será a competição no futuro quando todo o know-how estiver disponível na ponta dos dedos.

Eu não tenho a veleidade de saber o futuro ...

"Vaidade das vaidades, tudo é vaidade!"

Mas respondi com uma ideia que há muito partilho aqui no blogue: a arte!!!

Recordo:

• de Abril de 2017 - A ascensão do artesão e da arte na produção
• de Março de 2020 - Em que lado do teste do lápis está a sua empresa?

 Entretanto, ontem cheguei ao fim do último capítulo de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies e encontro este trecho:

"they don't work by defining an objective function and seeking to maximise it. This is the paradigm shift that might be required - that organisations and systems can be like people, having purposes without a single goal. An artist doesn't have a successful career by maximising their art; they do it by repeatedly producing work that they are proud of.

That's what the world could look like if we got rid of the blind spots. Businesses ought to be like artists, not paperclip maximisers. The economic concept of optimisation, and the institutions of management and government which enforce its use, effectively act as a brutal information-reducing filter. By taking away the pressure to maximise a single metric (and therefore to throw away information that doesn't relate to it), organisations could apply their decision making capabilities much more effectively. They could innovate more, design more sustainable solutions and build less adversarial, longer-term relationships with their people."

Já nas últimas páginas leio:

"Any system which is set up to maximise a single objective has the potential to go bonkers.

It follows from the mathematics of constrained optimisation, combined with the basic laws of cybernetics. Setting up a maximising system involves defining an objective function, and throwing away all the other information. Sooner or later, the environment is going to change, and something which isn't in the information set any more is going to lead the system into destruction.

Consequently:

Every decision-making system set up as a maximiser needs to have a higher-level system watching over it.

...

You can't have the economists in charge, not in the way they currently are.

If every maximising system has to have a higherlevel system governing it (to make sure it doesn't go bonkers), then that logically implies that the top level of any decision-making system that's meant to operate autonomously can't be a maximiser. And so, the governing philosophy of the overall economic system can't be based on the constrained optimisation methodology that's currently dominant in the subject of economics. Otherwise there's a risk that the system will go bonkers, and that it will start pursuing maximising objectives, oblivious to the danger that it's on course for making human life impossible. Like it actually has done."

Recordo de Janeiro deste ano Não é impunemente ... 

Curiosidade do dia

Hoje o jornal espanhol "El Economista" publica o artigo "El dato que desmonta el milagro económico de España: producir más no siempre genera prosperidad". Um texto que deve alimentar reflexão.

A economia espanhola está a crescer rapidamente, com um ritmo que quase triplica o da zona euro, o que gera emprego e ajuda a controlar a inflação. No entanto, este crescimento não se traduz em melhorias significativas na riqueza per capita dos cidadãos.

Apesar do forte crescimento do PIB agregado, o PIB per capita espanhol quase não avançou desde 2019 (apenas 0,1%), em contraste com a Itália, cujo PIB per capita cresceu 4,7% no mesmo período. Isso mostra que o crescimento não está a contribuir para melhorar o bem-estar das pessoas.

O crescimento do PIB em Espanha tem sido impulsionado pela incorporação de um grande número de trabalhadores, especialmente imigrantes. Embora isto aumente a produção total, também dilui o PIB entre uma população maior, o que explica a estagnação do PIB per capita. O modelo económico de Espanha depende fortemente de sectores de baixo valor acrescentado, como o turismo, e não está a aumentar suficientemente a produtividade. Além disso, a falta de investimento está a prejudicar o crescimento a longo prazo, e o governo não está a adoptar políticas que incentivem a inovação e a produtividade. Ainda hoje Camilo Lourenço contava a estória de um investimento na área da energia que foi para Sines tal a voracidade fiscal em Espanha.

A Itália, ao contrário de Espanha, tem-se focado mais na exportação de bens e no investimento, o que contribui para um crescimento mais sustentável da sua produtividade e do seu PIB per capita.

O problema de Espanha (e de Portugal) é a baixa produtividade, resultante de um modelo económico focado em sectores de baixo valor acrescentado (como o turismo) e de um crescimento sustentado na expansão da força laboral em vez de no aumento da eficiência ou inovação. Embora o PIB esteja a crescer fortemente, esse crescimento não se reflecte em melhorias significativas na riqueza por habitante. 

Curto-prazismo e futuro (parte II)

Quando ontem de manhã publiquei aqui a parte I não fazia ideia de, horas depois, no jornal Público encontrar o artigo "O "samurai" dos custos caminha no fio da navalha - Carlos Tavares":

"Carlos Tavares chegou ao Salão Automóvel de Paris preparado para tudo.

Setembro tinha sido um mês difícil para o gestor português, pressionado por analistas, accionistas, sindicatos e parceiros comerciais.

Em Itália, a falta de interesse no Fiat 500e levou o grupo Stellantis, dono de 14 marcas e presidido por Tavares, a suspender a produção, deixando Turim e a icónica fábrica de Mirafiori à beira de um ataque de nervos.

Nos EUA, os retalhistas das marcas norte-americanas da Stellantis criticaram a "gestão de vistas curtas" do presidente, quando foram cortados postos de trabalho e reduzida a produção nas fábricas norteamericanas, apostando antes na venda de unidades mais antigas que se acumulavam nos armazéns, por causa de uma estratégia que levou o grupo a subir preços na pandemia sem apostar na renovação. Tavares estaria a contribuir para a "rápida degradação" das marcas, acusam. Tal aposta ajudou a engordar os lucros da Stellantis em 2023 e o prémio de desempenho de Carlos Tavares (que embolsou 36,5 milhões de euros), como sugeriram os críticos, mas levou marcas como Jeep (-9%), Dodge, Ram (-19%) e Chrysler a perder vendas (em cinco meses consecutivos) e quota de mercado. Além disso, havia sinais preocupantes de problemas operacionais. Mais de 700 mil unidades da marca Jeep poderiam estar em risco por um problema de motor. O embaraço era evidente."

Monta-se uma vila Potemkine e ... engana-se meio-mundo. 

Curiosidade do dia

Daqui.

Curto-prazismo e futuro

Nunca tinha visto isto escrito desta maneira tão enxuta acerca do curto-prazismo:

"One consequence of focusing on quarterly numbers and short-term delivery is that costs become more important than revenues. To increase its revenue, an industrial company like GE would have to find a customer, win the order, make the product and get paid – hard to do in twelve months, let alone three. An employee can be fired more quickly than that; a business can be shut down or sold. The management has greater control over costs than revenue – they depend less on decisions taken outside the organisation’s perimeter."

Trecho retirado de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies.

Curiosidade do dia

Mão amiga tem-me feito chegar notícias da economia alemã. Eis uma amostra:

Metal and electrical misery - Hundreds of thousands of jobs are eliminate

Job losses again - Brose wants to cut almost 1,000 jobs

Next downfall! The Titanic shipyard is insolvent

Entretanto na última página do FT de ontem "Bargain prices lure buyers to corporate Germany":

"Foreign takeovers of groups listed in London have given rise to much hand-wringing in the City. The situation is spreading to the continent.

"Deutschland im Ausverkauf" is the phrase used to describe this by worried observers in Berlin.

Germany, it would appear, is on sale. Deal volumes are inherently lumpy. But the numbers show a trend. So far this year, international companies have been on a $47.2bn German shopping spree, according to Tim Winkel of 7Square. That's nearly 70 per cent higher than the value of inbound M&A in the whole of 2020. It includes high-profile megadeals such as Adnoc's bid for chemicals company Covestro and Danish group DVS's swoop on Deutsche Bahn's logistics business - together worth about $32bn. Concerns will not have been assuaged by would-be suitors stepping into more sensitive sectors such as banking. UnCredit's frenemy hug on Commerzbank, which has raised politicians' hackles, is not counted in the numbers.

Adding to worries, German groups are not out doing some shopping of their own."

Já hoje escrevi no Twitter:

"Lê-se o FT e está polvilhado de sinais negativos da evolução económica na rua comercial e na indústria, a França entra em austeridade, o tecido industrial alemão está a esfarelar.

Por cá está tudo bem pq 1 orçamento socialista vai ser aprovado."

Unreasonable hospitality - parte VIII

"But when you're going for four stars, you're aiming for perfection, so we did everything in our power to make his experience perfect - even when he wasn't there. Because every night that Bruni [Moi ici: O crítico do NYT que atribuía as estrelas] wasn't in the restaurant, which was most of them that year, we designated one random table as the Critic of the Night and used those tables as a dress rehearsal.

...

Most nights, the critic in our restaurant wasn't real, just as the rivalry Michael Jordan created in his head wasn't real, but it doesn't have to be real to work. The ruse was successful.

...

Because the Critic of the Night was for us. It allowed us to role-play so that every single move was rehearsed and polished to a gleam. It also meant that when Bruni did come in, we'd be so practiced, not only would there not be any panic, but we would be ready for him regardless of what table he sat at and what team ended up serving him. The host would make eye contact and nod, and the cascade would begin: He's here, and here we go."

Ao designar um "Critic of the Night", a equipa estava constantemente a treinar e aperfeiçoar os seus processos, mesmo na ausência de um verdadeiro crítico. Nas PME's, isto pode ser adaptado criando situações de simulação de clientes exigentes ou cenários desafiadores. Esse treino constante prepararia a equipa para situações reais, aumentando a capacidade de resposta, melhorando a consistência e contribuindo para um serviço de excelência, independentemente das circunstâncias. Esse treino constante criaria o terreno perfeito para a habituação na procura da melhoria continua, para a inovação, para a subida na escala de valor.

E volto à primeira citação do livro de Guidara aqui no blogue: E por cá, temos esta tradição?

A importância de constantemente esticar a corda para aprender, para melhorar. Por isso, quando li "Conserveira portuguesa mantém métodos de confeção iniciados em 1920", também vi um lado negativo para além da tradição.

Trechos retirados do livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Parte VII, Parte VI, Parte V, Parte IV, Parte III, Parte II e Parte I.

Curiosidade do dia

No JdN de ontem Luís Todo Bom escreveu um artigo, "O último ministro da indústria" que é um elogio a Mira Amaral como ministro da Economia de Cavaco no final dos anos 80, princípio dos anos 90. O artigo começa assim:

"O último ministro da indústria do Governo português ocupou aquela pasta durante oito anos e saiu do Governo no final de 1995. Ou seja, há trinta anos que o sector industrial não está representado no Governo, ao mais alto nível."

A certa altura o autor escreve:

"Os nossos empresários industriais são uns verdadeiros heróis, lutando sozinhos pela manutenção das suas empresas. Não viram nenhum ministro preocupado com a concorrência chinesa à indústria dos moldes e plásticos, com as ameaças ao nosso "cluster" de componentes automóveis, ou com as necessidades de maior automação e robotização, naqueles sectores e nos nossos sectores tradicionais de têxtil, calçado, madeiras e cortiça."

Li o artigo e fiquei dividido. Sei que tenho algumas críticas a Mira Amaral. Por exemplo:

• Março de 2015 - O emplastro iluminado
• Dezembro de 2012 - O provincianismo nortenho!

No entanto, também sou capaz de reconhecer que muitas coisas boas foram feitas e algumas são listadas por Todo Bom no início do artigo. 

Penso que Todo Bom está a ser demasiado exigente no que gostaria de ver num futuro ministro da Economia. O contexto em que Mira Amaral actuou já não é relevante nos dias de hoje. Naquela época, Portugal beneficiava de ser a "China da Europa", competindo através de baixos custos de produção, o que facilitava decisões simples e instintivas para empresários e governo. 

Actualmente, a economia global mudou drasticamente, e a estratégia de competir apenas por custo ficou obsoleta para um país da UE. Hoje, as empresas portuguesas precisam de desenvolver inovações e formular as suas próprias estratégias, adaptando-se a nichos de mercado, tecnologia e especialização. 

Um ministro da Economia moderno não pode seguir uma abordagem única, pois há múltiplas estratégias empresariais em jogo. Por isso, qualquer intervenção governamental correrá sempre o risco de ser ou ineficaz ou quando muito diluída porque só é relevante para alguns.

Talvez o ministro da Economia que Portugal precisaria hoje fosse alguém que não tivesse receio de deixar morrer empresas, que não as enganasse com histórias de festas de Natal e dissesse a verdade ao filho de 5 anos:

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!"

Talvez o ministro da Economia que Portugal precisaria hoje fosse alguém que dissesse claramente que muitas empresas actuais, se não se reinventarem, não poderão continuar a existir num Portugal com uma produtividade a 75% da média da UE. E a reinvenção de cada uma não é geral e feita por template como no tempo da "China da Europa", agora cada caso é um caso

Mas isto sou eu que sou um anónimo da província com mau feitio.

O "accountability sink"

 

"The relationship between experts, decision makers and the general public had become completely dysfunctional. This wasn't really a crisis of managerialism or a crisis of political legitimacyit was a crisis of accountability. 

...

Consider, for example, the following situation. A characteristically modern form of social interaction, familiar from the rail and air travel industries, has become ubiquitous with the development of the call centre. Someone - an airline gate attendant, for example - tells you some bad news; perhaps you've been bumped from the flight in favour of someone with more frequent flyer points. You start to complain and point out how much you paid for your ticket, but you're brought up short by the undeniable fact that the gate attendant can't do anything about it. You ask to speak to someone who can do something about it, but you're told that's not company policy.

The unsettling thing about this conversation is that you progressively realise that the human being you are speaking to is only allowed to follow a set of processes and rules that pass on decisions made at a higher level of the corporate hierarchy. It's often a frustrating experience; you want to get angry, but you can't really blame the person you're talking to. Somehow, the airline has constructed a state of affairs where it can speak to you with the anonymous voice of an amorphous corporation, but you have to talk back to it as if it were a person like yourself.

Bad people react to this by getting angry at the gate attendant; good people walk away stewing with thwarted rage, and they may give some lacerating feedback online. Meanwhile, the managers who made the decision to prioritise Gold Elite members are able to maximise shareholder value without any distractions from the consequences of their actions.

They have constructed an accountability sink to absorb unwanted negative emotion."

 Trechos retirados de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies.

Curiosidade do dia

 

""Temos que conseguir apresentar e materializar novos medidas para que o crescimento seja maior do que os 3,2%, se não não vai haver esse aumento de produtividade", disse, adiantando que foi criado um grupo de trabalho que tem de apresentar medidas que permitam que isso aconteça em 45 dias. O objetivo, explicou, é que Portugal ascenda no decorrer desta legislatura aos 75% da produtividade média da UE, um salto significativo face aos atuais 66%."

Será que o presidente da CIP tem coragem de dizer aos associados que esta subida implica a morte de alguns deles?

Gostava que tivessem coragem de, abertamente, escreverem um roteiro capaz de começar em 66% da produtividade da UE e que ilustrasse passo a passo em como é que em quatro anos passaríamos para 75%. Gostava mesmo que se abríssem ao acompanhamento crítico e não se ficassem por relatórios da treta.

Faz-me lembrar as auditorias em que a empresa tem uma equação complicada com a qual supostamente faz a avaliação anual dos fornecedores, peço para fazermos um exemplo concreto, para ver como se fazem as contas e se chega ao resultado final e ... percebe-se que a coisa nunca foi tentada. 

No livro de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies o autor chama a atenção para o choque entre os economistas e os contabilistas:

"Although modern business schools are much more prestigious and expensive, they’re still regarded as ‘vocational’ rather than ‘academic’; people worried about their status in the academy might very well see them as things to be kept at arm’s length.

But it’s not pure snobbery; there’s also an intellectual self-defence mechanism. Accountancy, with its books of principles and standards, will always bring you face to face with the realities of production and distribution, and that sort of knowledge is difficult to reconcile with economists’ modelling. Teaching young economists how to read a set of accounts might lead to awkward questions about time and information. Even an innocent question like, ‘How do you really calculate depreciation?’ could get in the way of an efficient modelling strategy that delivers a quick and definite answer. Best to protect the youth from such corruption.

Whatever the reason, economists don’t do accounts – at least for the most part. And this matters a lot, because it creates a number of weaknesses in the higher functions of the overall system."

Um relatório da treta é conversa de economista... teoria  

Trecho retirado de "Presidente da CIP diz que aumento de 4,7% nos salários previsto em concertação social só será possível com "novas medidas""

Perceber a necessidade de sair do carreiro

O cabeçalho deste blogue apresenta a figura de David porque ela simboliza a essência da estratégia. A estratégia trata de fazer escolhas – de optar por algumas coisas e rejeitar outras – mas também envolve astúcia: é sobre encontrar ou criar uma oportunidade entre desafios aparentemente intransponíveis, como entre Caríbdis e Cila. É descobrir uma alternativa que ainda ninguém vislumbrou, uma rota fora do "mainstream".

Quando uso a figura de David em contraste com Golias, não é para sugerir que a estratégia nos negócios seja sobre combater os outros, mas sim sobre conquistar os clientes através da sedução. Roger Martin resume bem: "Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action." O que buscamos é que as nossas acções levem os clientes a reagir de forma desejada, reconhecendo que eles são livres e farão escolhas baseadas no que consideram melhor para si.

Isso exige ver os clientes não como uma massa uniforme, um substantivo comum, mas como indivíduos com necessidades e desejos distintos. Como Seth Godin metaforicamente descreve, quem trata os clientes como commodities age como se fossem apenas plancton para uma baleia. A realidade é muito mais rica do que a troca ricardiana de vinho por têxteis.

Assim, quando de um lado temos produtos comoditizados e concorrência por preços baixos, o “David” deve procurar perceber se "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable." Precisa também de estar atento aos avisos: "Doing things like your bigger competitors is how to get killed in the wars out there" e "Customers will try 'low-cost providers,' because the majors have not given them any clear reason not to."

Um "David" precisa de enxergar o mercado de forma diferente, focar-se numa parcela mais pequena, mais apaixonada, mais exigente e atenta – num segmento que procura uma "boa história". Será que vai funcionar? Nunca podemos saber de antemão: "the world is an uncertain place no matter how many Greek letter equations you affix to a problem." O nicho pode ser demasiado pequeno ou já pode haver quem o sirva melhor.

Escrevo isto inspirado por mais um artigo de jornal e pela coluna de citações ali no lado direito do blogue.

No FT do passado dia 15 de Outubro encontrei "Olive oil heartlands battle over the industry's future".

O artigo discute a evolução da paisagem na produção de azeite em Espanha, particularmente o contraste entre os pequenos agricultores tradicionais e as mega-explorações superintensivas e de alta tecnologia. Os agricultores tradicionais em regiões como a Andaluzia enfrentam desafios devido às alterações climáticas, nomeadamente secas, que resultaram em menores colheitas. Entretanto, as explorações superintensivas, que utilizam irrigação e colheita mecanizada, estão a crescer e a obter maior produtividade e lucros. Estas mega-explorações estão a expandir-se por Espanha e além (recordo este postal), impulsionadas pelo interesse de investidores e pelo aumento dos preços do azeite. Os agricultores tradicionais argumentam que, embora as superexplorações produzam mais, a qualidade do azeite é inferior. Eles enfatizam o sabor superior e os benefícios para a saúde do azeite produzido sob condições de stress, que gera níveis mais elevados de polifenóis. Apesar dos custos mais elevados e da dependência dos subsídios da UE, os pequenos agricultores esperam diferenciar o seu produto através da qualidade e da sustentabilidade ambiental.

Again, diferentes estratégias em torno de um mesmo produto.

As explorações tradicionais focam-se na produção de azeite de alta qualidade, geralmente rico em polifenóis, que conferem ao azeite o seu amargor característico e benefícios para a saúde. Utilizam métodos de colheita manuais e laboriosos, como varas vibratórias, devido ao terreno inclinado que dificulta a mecanização. Estas explorações dependem fortemente de condições meteorológicas favoráveis, tornando-as vulneráveis às alterações climáticas, especialmente à seca. Como resultado, têm custos de produção mais elevados e rendimentos mais baixos em comparação com as explorações superintensivas.

As explorações superintensivas focam-se na quantidade e eficiência, utilizando plantações densas (800 a 2.000 árvores por hectare) e colheitas mecanizadas, o que resulta em rendimentos muito mais elevados e custos mais baixos. Localizadas em terrenos planos próximos de fontes de água, estas explorações beneficiam da irrigação e do uso de grandes máquinas para colheitas mais rápidas, reduzindo os custos laborais. No entanto, a elevada produção e rapidez podem resultar em azeite de qualidade inferior, com menos polifenóis, o que pode não corresponder aos padrões esperados nos países mediterrâneos, mas atrai mercados novos como os EUA. Estas mega-explorações conseguem adaptar-se rapidamente às exigências do mercado, aproveitando os avanços tecnológicos e o investimento de capital.

Como é que as explorações tradicionais podem ter uma hipótese de sucesso? Uma hipótese, atenção, não uma garantia. Os produtores de azeite tradicionais podem competir através da diferenciação, em vez de se focarem na quantidade. E como podem construir essa diferenciação?

Qualidade e benefícios para a saúde: Os produtores tradicionais podem destacar a qualidade superior do seu azeite, com especial enfoque no elevado teor de polifenóis, que lhe confere um sabor único e comprovados benefícios para a saúde (propriedades anti-inflamatórias e antioxidantes). Ao comunicar estes atributos a consumidores conscientes da saúde, especialmente em mercados premium, é possível justificar um preço mais elevado.

Indicações geográficas e narrativa: Muitos destes produtores pertencem a regiões com denominações de origem, como Poniente de Granada. Ao realçar o património cultural, os métodos tradicionais e a ligação aos ecossistemas locais, podem atrair consumidores que valorizam autenticidade e produtos artesanais.

Sustentabilidade e foco ambiental: A olivicultura tradicional tem frequentemente um menor impacte ambiental, particularmente no que toca ao uso de água. Ao comercializarem os seus azeites como ecológicos, destacando a mínima dependência de irrigação e o contributo para a preservação das comunidades rurais e da biodiversidade, os produtores podem captar a atenção de consumidores ambientalmente conscientes.

Foco em mercados de nicho: Em vez de competirem com azeites produzidos em massa, os produtores tradicionais devem apontar para mercados de nicho de alta gama, onde se privilegia a qualidade, o artesanato e a sustentabilidade, especialmente em países com uma crescente valorização por produtos gourmet.

Aproveitamento dos subsídios da UE: Os pequenos agricultores podem continuar a beneficiar dos subsídios agrícolas da UE, que ajudam a mitigar os custos mais elevados de produção, posicionando-se ao mesmo tempo como a escolha premium e ética, num mercado cada vez mais competitivo em termos de preços.

Interessante ... acabo de escrever isto e na minha mente apareceu logo o texto de Seth Godin sobre os chocolates baratos e os outros, e faço a ligação para o que and a reler sobre Stafford Beer e a importância de um sistema viável ter um nível 4 e um nível 5 e não agir como uma galinha sem cabeça, ou um gato sem cérebro, mas para isso é preciso perceber a necessidade de sair do carreiro e pensar diferente. 

BTW, mentalmente volto tantas vezes à estória deste suíço ... já passaram quinze anos.

Curiosidade do dia

A gente lê "Franceses preparam-se para enfrentar medidas de austeridade" e fica incrédulo. Franceses e austeridade na mesma frase é um oxímoro.

E o mundo mudou ...

Perceber o sistema onde se opera

"The first step in building a successful and elegant strategy is to see the systems that are part of our lives. [Moi ici: Viver uma experiência fora de corpo. "The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict [Moi ici: system] in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture."]

...

Like most systems, it’s largely invisible. The people in it don’t mean to do harm, they’re simply making choices that feel like their best option. [Mo ici: Interessante a relação com o livro de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies] And most of all, the system works to defend itself, to create culture that defends the status quo.

...

It's easier, sometimes, to just go with the system.

We're not stuck in traffic, we are traffic. If we see a system, we can work to change it. Our strategy can use elements of the system to alter it."

Interessante o que Seth Godin conta acerca do sistema por trás do chocolate barato em "The cheap chocolate system".

O texto sobre o sistema do chocolate barato aplica-se às PME's. Frequentemente imersas em sistemas invisíveis e enraizados, onde as escolhas parecem limitadas, e seguir o caminho habitual pode parecer a única opção. Para criar uma estratégia diferenciadora, as PME's precisam de compreender o sistema em que estão envolvidas, identificar as armadilhas que perpetuam práticas ineficazes ou prejudiciais, e encontrar formas de fugir dessas limitações. Assim, podem criar valor de forma sustentável, diferenciando-se pela qualidade e ética, como no caso das marcas de chocolate citadas por Godin.

E isto faz-me recordar a artesã de Bragança ou o burel de Manteigas perceber que o mundo pode ter mudado de tal forma que manter o modelo de negócio já não resulta.

BTW, na última etapa de leitura de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies sublinhei:

“Often, when you’re trying to diagnose why a system is failing, you need to consider both the larger system in which it’s embedded and the organisation within its operations.” 

Curiosidade do dia

"Long hours, low pay, not much job security and rude customers — why would anyone work in retail? Spare me the gloom.

I was never happier than when I worked in London's department stores between the ages of 17 and 20.

Warm memories washed over me when I read this week that Ted Decker, CEO of Home Depot, plans to make senior managers work an eight-hour shift in their stores each quarter of the year. The idea is that white-collar employees should "truly understand the challenges and opportunities our store associates face every day".

To which I say, well done, Ted."

Leio isto e penso nos transportes públicos. A gestão de transportes públicos é, muitas vezes, vista de uma torre de marfim, distante das realidades diárias dos utentes. Quando os gestores tomam decisões a partir de gabinetes, sem experiência directa dos desafios enfrentados no terreno, há o risco de se tornarem cegos ao que realmente corre mal. Tal como Ted Decker, CEO da Home Depot, decidiu que os gestores da sua empresa devem trabalhar periodicamente nas lojas para compreender os desafios do pessoal da linha da frente, esta abordagem deveria ser aplicada aos gestores dos transportes públicos.

Os gestores que não utilizam os serviços que coordenam deixam acumular situações absurdas e ineficiências que afectam directamente os "clientes". Quem gere transportes públicos deveria ser obrigado a usar regularmente os autocarros, comboios, metros ou eléctricos que administra, sentindo na pele os atrasos, as "latas de sardinha", a falta de conforto, a falta de segurança e as falhas de comunicação. Só assim poderão perceber o verdadeiro impacte das suas decisões (ou da falta delas) no dia-a-dia dos passageiros.

Ao experienciar estas falhas de forma directa, poderiam perceber que o atraso de cinco minutos, no papel, representa para um passageiro a perda de uma reunião importante, ou que um aumento do preço do bilhete sem melhoria do serviço é visto como um desrespeito. A ausência deste contacto directo leva à acumulação de problemas que parecem pequenos, mas que afectam profundamente a confiança dos cidadãos nos sistemas de transporte.

Tal como Ted Decker quer que os seus gestores "compreendam verdadeiramente os desafios e as oportunidades", quem gere os transportes públicos precisa de ver de perto como é que o seu serviço pode melhorar. Só vivendo a realidade dos utentes, os gestores poderão encontrar soluções eficazes e práticas para os problemas do quotidiano, evitando que pequenas falhas se tornem grandes absurdos.

 

Trecho retirado de "Bliss was it in that dawn to be in retail" no FT do Sábado passado. 

Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia.

No FT do passado dia 14 encontrei este artigo "Nike tries to get back in the race as sneaker sales gather pace". 

Outro artigo sobre o dia-a-dia de empresas e negócios onde encontramos lições sobre estratégia na senda do postal "O contrário de uma estratégia é outra estratégia".

O artigo discute algo que há anos e anos é assunto entre os empresários de calçado: a casualização cada vez maior da sociedade tem impulsionado a procura de calçado desportivo. E o que é interessante é que perante esta evolução do contexto a Nike enfrenta uma quebra nas vendas, enquanto outras marcas estão a prosperar.

Retalhistas como a Foot Locker e a Designer Brands estão a oferecer cada vez mais uma selecção mais ampla de calçado desportivo, com marcas como Hoka, New Balance e On a ganharem popularidade. 

A Nike tomou a decisão de focar a sua estratégia no DTC, nas vendas diretas ao consumidor, o que levou a uma menor dependência dos parceiros retalhistas. Agora, está a reconsiderar a decisão. Outras marcas estão a capitalizar a mudança da Nike, oferecendo calçado inovador e uma gama mais ampla de produtos para satisfazer as diversas necessidades dos clientes.

Qual foi a decisão estratégica da Nike?

A Nike tomou a decisão estratégica em 2017 de migrar para um modelo directo ao consumidor (DTC), reduzindo a sua dependência dos retalhistas tradicionais e cortando laços com o que chamou de “retalho medíocre”. Concentrou-se nos canais de vendas online e directas, acreditando que poderia controlar melhor a experiência do cliente e aumentar a rentabilidade. No entanto, após a pandemia, a empresa percebeu que esta abordagem tinha sido exagerada e começou a perder quota de mercado à medida que os hábitos de consumo regressavam às compras físicas no retalho. A Nike está agora a tentar seduzir os seus parceiros de retalho para recuperar o terreno perdido.

Os concorrentes da Nike aproveitaram a sua mudança de estratégia DTC e:

• Expandiram a sua presença nas lojas de retalho: Marcas como a Hoka, New Balance e On preencheram o espaço de prateleira deixado pela Nike em cadeias como a Foot Locker. Diversificaram as suas ofertas, juntando o desempenho atlético com a moda, atendendo à crescente procura por calçado versátil e elegante.
• Focaram-se na inovação e na expansão das linhas de produtos. Os concorrentes lançaram calçado que combina a tecnologia de desempenho com a versatilidade estética, atraindo uma gama mais ampla de consumidores que os utilizam para fins diversos. 

Simplificando, podemos dizer que a Nike olhou para o contexto e imaginou algo e optou por uma estratégia, e os seus concorrentes olharam para o mesmo mundo viram algo de diferente, porque o seu contexto interno é diferente, e optaram pela estratégia contrária. Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia.

Escolher uma estratégia é como fazer uma aposta numa corrida de cavalos. Por mais correcta, conceptualmente, que seja uma estratégia é sempre uma aposta, não há garantias de sucesso. Nota: mesmo quando se tem sucesso, é sempre temporário.

A mudança da Nike para o DTC foi inicialmente vista como inovadora, mas tornou-se uma desvantagem quando as preferências dos consumidores voltaram às compras nas lojas físicas. A lição aqui é que as empresas precisam de se manter adaptáveis ​​e receptivas às mudanças no comportamento do consumidor. Os concorrentes da Nike, ao manterem e melhorarem as relações com os retalhistas, conseguiram capitalizar a reduzida presença da Nike no retalho. Talvez isto realce a importância de diversificar os canais de distribuição e de não depender demasiado de um apenas.

Os concorrentes concentraram-se no desenvolvimento de calçado que não fosse apenas tecnologicamente avançado, mas também versátil, permitindo aos consumidores usá-los tanto para fins desportivos como casuais. Isto mostra o valor da inovação dos produtos e do atendimento às crescentes necessidades dos clientes. Embora o DTC possa ser altamente lucrativo, o passo em falso da Nike mostra que equilibrar os canais online e de retalho é essencial para manter uma forte presença no mercado e adaptar-se às mudanças na forma como os consumidores preferem fazer compras.