"hay que construir nuevas cadenas de aprovisionamiento regionalizadas”

"La cadena de suministro sigue sumando costes. Las continuas interrupciones en la supply chain podrían suponer pérdidas de entre 9.000 millones de dólares y 17.000 millones de dólares en para la industria norteamericana de la confección y el calzado en 2022

...

En los últimos doce meses, entre los aumentos de costes que sufrieron los sectores de la confección y el calzado en Norteamérica se incluyen el incremento del precio del algodón, que aumentó en un 40%, el de los contenedores marítimos, que se disparó un 300%, el transporte aéreo, con un alza del 50%, y por carretera, que se incrementó en un 20%. 

Todo esto, sumado a la escasez de la mano de obra, repercutió en los salarios de los trabajadores de la logística, el almacenamiento y la venta al por menor, contribuyendo, aún más, a los gastos de todas las industrias en términos generales.

...

“Hay diversas prácticas que se pueden llevar a cabo para que las cadenas de suministro sean más resistentes”, señaló Brian Ehrig, socio de Kearney en Nueva York, en un comunicado. “Lo primero es poner el foco en aquellos aspectos que se pueden controlar como nuevas estrategias de aprovisionamiento y una gestión más rigurosa del inventario”, añadió Ehrig.

“A largo plazo, las empresas mejoran su capacidad de resistencia mediante la deslocalización; para que la cadena de suministro sea menos vulnerable, hay que construir nuevas cadenas de aprovisionamiento regionalizadas”, sostuvo. 

A su vez, la creación de plataformas para generar sinergias también podría generar un impacto positivo en la agilización de la supply chain de empresas de confección y calzado, especialmente reduciendo los costes de la cartera de productos cuando se produzca una interrupción en la cadena."

Trechos retirados de "Estados Unidos: las pérdidas por la rotura de la ‘supply chain’ podrían alcanzar 17.000 millones en 2022"

É preciso resultados

"Todo o seu artigo é um hino à "galhardia e brio profissional dos docentes" e ao que chama "um contínuo de esforços e empenho". Encontro esse argumento muitas vezes quando critico áreas do sector público, sejam escolas ou hospitais. Fixem isto: elogiar o esforço é aquilo que fazemos a uma criança de oito anos. A constante invocação da gota de suor entre adultos representa a infantilização do desempenho laboral, e mostra porque é que somos tão pouco produtivos. Num mundo competitivo, não chega esforçarmo-nos, tal como numa equipa de futebol não basta correr. É preciso resultados."

Lembrei-me logo de Churchill:

"It is no use saying, 'We are doing our best.' You have got to succeed in doing what is necessary." 

Trecho retirado de "Portugal, o país onde se reclamam medalhas pelo esforço" na última página do jornal Público de ontem.

Curiosidade do dia

Que países do antigo Pacto de Varsóvia ainda estão atrás de nós em termos de GDP PPP per capita?

Dúvidas sobre alinhamento

No DN da passada quinta-feira encontrei o texto "Automóvel e ferrovia são as novas apostas da Riopele".

Não tenho qualquer informação sobre a Riopele. Vou limitar-me a levantar algumas interrogações que fiz ao ler o artigo.

"Referência internacional no desenvolvimento de tecidos e de vestuário no segmento da moda, a Riopele vai agora alargar a sua área de intervenção aos têxteis técnicos. [Moi ici: Isto faz-me recordar o caso de uma empresa americana de calçado que nasceu no mundo da moda e que resolveu fazer uma incursão no mundo técnico das sapatilhas para a NBA. Calçou alguns jogadores e tudo acabou quando durante um jogo oficial, transmitido pela TV, um dos atletas patrocinados ficou com uma sapatilha desfeita. Isto faz-me recordar a minha demissão do meu primeiro emprego. Trabalhava numa equipa a produzir couro artificial para o sector automóvel, super exigente e cheio de especificações técnicas. Do nada, o meu chefe pede-me para integrar uma equipa de couro artificail para o sector moda, outro mundo completamente diferente. São mundos muito diferentes e com mindsets quase opostos]

...

Um projeto que se tornou possível graças ao investimento de 35 milhões de euros que realizou nos últimos oito anos, centrado nas áreas da transição digital e da sustentabilidade. O investimento, concluído no final de 2021, visou transformar a Riopele na fábrica "mais moderna da Europa". [Moi ici: O que quererá dizer realmente a fábrica mais moderna da Europa? A mais eficiente a produzir quantidade? A mais flexível a produzir variedade? Dúvida sincera]

...

Para isso, a empresa apostou em "tecnologia de ponta", designadamente ao nível da automação e eficiência dos novos equipamentos, bem como na criação de uma plataforma digital, na monitorização do chão de fábrica e na implementação de um sistema de visão artificial nos teares, mas, também, "no fortalecimento das competências internas, com a otimização de processos". [Moi ici: Este parágrafo aponta para a eficiência como a orientação. Eficiência está associada a escala, a volume de produção]

...

"Realizámos visitas e participámos em reuniões com os principais fabricates mundiais e aproveitámos para apresentar as nossas propostas para projetos conceptuais e produções em pequena escala", explica o gestor responsável por esta nova unidade de negócio. [Moi ici: Como conjugar eficiência com produções em pequena escala? O que entender por pequena escala? Quando se fala em produção para o sector automóvel normalmente não se associa a "produções em pequena escala"]

...

"Este é um investimento da Riopele no futuro. Não nos comprometemos com metas porque temos consciência de que se trata de um esforço a médio prazo", sublinha José Alexandre Oliveira." [Moi ici: Se eu estivesse à frente de um desafio deste tipo queria ter metas, para poder calibrar o esforço e avaliar a sua eficácia. Queria poder decidir o que faz sentido continuar a fazer e o que deixar de fazer]

Fez-me recordar isto Spin-off à vista?

Manipulação de estatísticas

"Strategic performance measurement systems facilitate managers’ decision-making by translating strategy into performance measures. A critical feature of these measurement systems is that the strategically linked performance measures be transparent, allowing managers to ‘‘see through’’ the measures back to the strategy. This transparency allows managers to infer the firm’s desired course of action, gauge the appropriateness of the strategy, and adjust the strategy as deemed necessary. Ideally, managers see measures for what they are—imperfect proxies for intangible, over-arching strategic constructs. However, managers may fail to fully appreciate the fact that measures are merely representations of the true constructs of interest, ultimately acting as if the imperfect measures are the constructs of interest. This behavior—which we label surrogation—potentially hinders managers’ ability to make appropriate strategy-related judgments and decisions. The purpose of this paper is to investigate managers’ propensity to exhibit surrogation when using a strategic performance measurement system."

Ler isto e pensar nos políticos e na manipulação das estatísticas... como não recuar a 2008 e aprender a lição sueca, "Lições da Suécia" 

Trecho retirado de "Lost in Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation"

Declaração de voto

Vou votar, mas não vou votar nem no PS nem no PSD.

Espero que o PS ganhe e possa formar uma Geringonça 2.0.

Espero que o próximo governo seja liderado pelo Tsipras. Os portugueses precisam de saborear o PEC IV. Os portugueses precisam de uma vacina definitiva. 

"what gets measured is everything"

"Why don't organizations immediately leap at opportunities to play the Ends Game? [Moi ici: Aqui Ends Game significa trabalhar com os outcomes do cliente e não com os outputs da empresa] Why doesn't an organization, knowing that eliminating waste unlocks market potential, act proactively to shake up the prevailing revenue model in its industry, trying to reach a better alignment with the value customers actually derive in an exchange?

All too often, the remarkable explanation is that such a company is "blinded" by the quality of the products and services it proudly brings to market. This is what we refer to as the quality paradox. At some point, the relentless pursuit of quality makes it almost unimaginable to generate revenue from anything other than the sale of one's offerings. Said differently, when a company obsessively directs its efforts toward continuously innovating its products and services, it risks becoming accountable to its offering rather than to its customers.

...

One probable cause of the quality paradox is surrogation, a concept made popular by Willie Choi, Gary Hecht, and William Tayler in a research article published in 2012. Put in its simplest terms, surrogation occurs when an individual or institution becomes so keenly focused on improving the measure of an underlying construct of interest that it reaches a point where the measure replaces the construct entirely. Surrogation warps the intent behind the old management cliché about "what gets measured, gets done" into something like "what gets measured is everything." 

Trechos retirados de "The ends game : how smart companies stop selling products and start delivering value" de Marco Bertini e Oded Koenigsberg. 

Acerca da concorrência imperfeita

Roger Martin em "Is Strategy a Zero-Sum Game?", publicado no final de Dezembro passado, toca vários temas clássicos deste blogue.

"The first critique I get is that my insistence on pursuing a winning strategy is just too aggressive. The thought is that if the organization I am encouraging to win manages to figure out how to win, then someone else will lose in a zero-sum game in which society is no better off. [Moi ici: Gente que não conhece as toutinegras de MacArthur ou as paramécias de Gause, gente que continua no século XX e ainda pensa numa paisagem competitiva com um único pico] 

...

[Moi ici: Agora até o tema da concorrência perfeita ele mete ao barulho] Economists love ‘perfect competition.’ [Moi ici: A malta da tríade, lembram-se? Ainda ontem escrevi sobre eles] This is when numerous competitors compete in a given space — what I would call a particular Where-to-Play (WTP) ... Without competition, a monopoly provider would set price at B (the volume at which marginal revenue and marginal cost are equal) and the market would clear at a lower volume. Hence fewer customers would benefit from the offering, and all would pay a higher price than under vigorous competition. Thus, the absence of vigorous competition in this WTP results in a deadweight cost to society.

Thus, economists don’t like winning either! They dream of having competition in a given space look like this, in which (for example) six competitors duke it out in almost identical WTPs, approximating perfect competition. Nobody wins — they just play.

...

[Moi ici: Entra a concorrência imperfeita] My Dream is industries that evolve like the following:[Moi ici: Como não recordar o Senhor dos Perdões]

Customers are heterogeneous and when I think about a company’s WTP, I think of it as a circle with the customer who thinks the company’s offering is absolutely perfect, and hence puts the highest value on it, at the center of the company’s WTP circle.

...

In My Dream, rather than compete head-to-head with the same WTPs and same/similar HTWs, the six competitors spread out and reduce their overlap. Each competitor wins in a somewhat different WTP. Many more customers get an offering that is perfect for them. Competition happens — but it the boundary territories at the intersections of the individual WTPs, rather than across each competitor’s entire WTP. That ensures that while the competition won’t be as intense as in the Economist’s Dream, it will still be meaningful.[Moi ici: É isto que as toutinegras de MacArthur ilustram]

If each company pursues a winning strategy in its carefully defined WTP, each can prosper and achieve a level of profitability that enables it to innovate and move the market forward on behalf of its customers. [Moi ici: O meu clássico "Viver e deixar viver"]

...

Playing to win isn’t zero-sum or obsolete. It is the most positive sum thing that you can do. Winning sets up a competitive dynamic that makes customers, employees, communities, and investors better off over time and opens up possibilities for rather than works against productive partnerships."

Assholes versus missionários

"companies run by assholes with spreadsheets… aka mercenaries). [Moi ici: Faz lembrar aquela frase do líder da Viarco, "Nós fazemos as contas ao contrário"] At their core, they believe in scarcity and zero-sum games. They fight with each other. They compete. 

...

Brands that are missionaries, on the other hand, evangelize a broader category problem that, when fixed, creates a rising tide that lifts all boats. They want to make the world a different place (not a “better” place, because “better” implies incremental improvement from what currently exists today). They have founders who have personally experienced the pain of a broken category and have made it their life’s mission to fix it.

...

These radically different brands believe in abundance and growing the pie. They see their “competition” in different ways of helping the end consumer and user."

Em Portugal mais preocupante do que as empresas geridas por assholes, são os comentadores, os académicos e os políticos encalhados no século XX e a quem apelido de membros da tríade há mais de 10 anos. Recordar de 2010 - Os encalhados - um subsídio para o desencalhe, de 2012 Dedicado aos encalhados da tríade (parte II) e de 2015 O que falta aos encalhados da tríade

Trechos retirados de "8 Category Levers: How To Build A Massive, Pacific Ocean-Sized Differentiation Moat"

O quanto dinheiro se deixa em cima da mesa ...

Num livro que li em 2008, "“The social atom – Why the rich get richer, cheaters get caught, and your neighbor usually looks like you”" de Mark Buchanan, fixei uma coisa que já tinha reparado. Quando estamos em grupo agimos de uma forma muita parecida com as leis da física. Na altura visualizei logo a circulação da mole humana nos corredores da Estação de Campanhã em hora de ponta, tão parecida com o perfil de velocidades de um fluido dentro e um tubo, como aprendi nas aulas de Mecânica de Fluidos. Nesse livro sublinhei, e escrevi aqui em, "O animal adaptativo":

“… the way people make most decisions has little to do with logic, and a lot to do with using simple rules and learning by trial and error. In particular, people try to recognize patterns in the world and use them to predict what might come next.”

…

“… people tend to hold a number of hypotheses in their heads at once, and to act on whichever seems to be making the most sense at the time.”

O tema do preço e do contexto é um tema que gosto de seguir. Por exemplo:

• Conservas e pricing (2014)
• Preço e JTBD são contextuais (2016)

Sábado descobri mais um exemplo, "To be in Vogue: How mere proximity to high-status neighbors affects aspirational pricing in the U.S. fashion industry":

"This article examines how proximity to high-status neighbors enables lower-status firms to engage in aspirational pricing. While prior studies have focused on associations based on bilateral agreements, we argue that mere spatial proximity to other high-status firms creates perceived associations, which positively affects the focal firm's aspirational pricing. Furthermore, middle-status firms are most likely to engage in aspirational pricing because they are sufficiently similar to high-status neighbors to expect assimilation, not contrast, effects."

O quanto dinheiro se deixa em cima da mesa ao acreditar que preço é custo mais uma margem "científica" 

Definir os resultados (outcomes)

A série inicial aqui:

De "Think “input before output”" até "Think “outcome before output”". 

Depois, " But they matter only as means to the ends that people seek".

Concentremos a atenção nos outcomes:

"The starting point, clearly, is defining "outcome" in the organization. From our perspective, there are four conditions that jointly determine whether a given outcome is suitable as the basis for a revenue model. First, the outcome must be meaningful-and therefore valuable-to customers. This point is obvious, yet many businesses still fall into the tempting trap of focusing on product or service attributes that they have an inherent interest or competitive advantage in, yet these attributes matter little to those who buy. Claims about meaningful outcomes which are the cornerstones of a firm's value proposition-could be objective or highly subjective, such as "enjoyment" in the case of Teatreneu. 

Second, the outcome must be measurable using one or more parameters that are understood and accepted by the organization and its customers. The organization must be able to quantify and express its performance claims in a manner that can form the basis of the exchange with customers. Customers must be able to verify the performance claims. Without these inputs, customers are exposed to possible access, consumption, and performance waste. In business markets, for example, perhaps the most basic outcome is that a particular product or service improves the profitability of customers, either by lowering their costs, increasing their revenue, or a combination of the two. But if profitability cannot be measured directly, then organizations must search for a parameter that can be observed. 

...

Third, the measurement of the outcome must be robust, in the sense that the parameter is a faithful representation of the underlying outcome that interests the organization.

...

Finally, the measurement must be reliable, in the sense that neither customers nor a third party can tamper with it. That is, customers should not have the means to "fake" performance level that is not accurate in order to derive a benefit."

Esta abordagem dos "outcomes" fará confusão a muita gente.

Continua.

Todos perdem, Rei Lear, tragédia dos baldios

Numa sociedade adulta, a fiscalização estatal é o último recurso. 

Numa sociedade adulta, os participantes sabem que quando um deles falha pôe em causa a reputação de todos, o meu clássico "todos perdem".

Numa sociedade adulta, os participantes criam entre si mecanismos internos de verificação e de punição dos infractores. 

Recordo um postal de 2009:

"BTW, os fabricantes low-cost de cortinas em PVC para a casa de banho deram cabo do produto. Hoje, já ninguém usa esse material, mesmo que seja produzido por fabricantes com cuidado. No redemoinho turbulento da tragédia dos comuns ninguém se safa... o Rei Lear: Uma estória amoral, todos perdem os bons e os maus."

Cortinas de chuveiro em PVC, ambiente húmido e quente ... alimento para bactérias e fungos se não colocarem uns pós de bactericida na formulação.

Ontem tive oportunidade de ler "IVDP confessa apreensão com vinho do Porto" no semanário Expresso:

"O Instituto dos Vinhos do Douro e Porto (IVDP) escreveu um e-mail na última segunda-feira à Universidade de Groningen, na Holanda [Moi ici: Come on Expresso, não é Holanda, é Países Baixos], em que admite uma apreensão "enorme" com a divulgação dos resultados obtidos por uma equipa de cientistas daquele estabelecimento a partir de análises de carbono-14 feitas a 20 garrafas de Tawny 10 anos e 20 anos. De acordo com esse estudo, revelado pelo Expresso na semana passada, o vinho do Porto tinha menos idade do que dizia o rótulo em metade dos casos analisados."

Reacção do IVDP: o seu presidente escreveu carta ao responsável do laboratório dos Países Baixos, ao reitor da Universidade de Groningen, à embaixada dos Países Baixos a menorizar o acontecimento, dizendo que foi feito segundo um "método interno". A argumentação que se segue quase gera vergonha alheia:

O presidente do IVDP sublinha ainda que:

"o instituto que dirige é uma agência estatal "com um dos laboratórios e uma câmara de degustação mais bem equipados" do mundo, onde são feitos testes a "dez mil amostras de vinhos anualmente, num total de cerca de 200 mil parâmetros físico-químicos e sensoriais analisados", permitindo "interpretar adequadamente os dados e integrar os vinhos nas respetivas categorias de vinho do Porto"".

A resposta do laboratório da Universidade de Groningen fez-me lembrar Galileu: Eppur si muove.

Pobre Portugal, todos perdem, bons e maus ... daí o Rei Lear:

"Encontrámos vários vinhos do Porto Tawny, com idades alegadas de 10 ou 20 anos, que eram definitivamente mais novos do que isso, e por vezes muito mais novos. Apesar de não termos qualquer opinião sobre o seu sabor, os textos nas garrafas destes vinhos do Porto, em que se afirma, por exemplo, que o vinho foi 'pacientemente envelhecido durante 10 anos numa barrica de carvalho', são simplesmente falsos e enganadores para os clientes."

A toxic corporate culture ...

"A toxic corporate culture is by far the strongest predictor of industry-adjusted attrition and is 10 times more important than compensation in predicting turnover. Our analysis found that the leading elements contributing to toxic cultures include failure to promote diversity, equity, and inclusion; workers feeling disrespected; and unethical behavior."

‘Em tempos de debandada de profissionais do SNS isto dá que pensar. 

Trecho retirado de "Toxic Culture Is Driving the Great Resignation" 

Criar as condições para que as empresas do futuro surjam

A falta de trabalhadores é também um sinal de que muitas empresas terão de fechar. Terão de fechar porque não geram a rentabilidade suficiente para serem atraentes.

O mesmo que aconteceu na Alemanha e na França dos anos 70 do século passado, quando as suas fábricas nos sectores tradicionais fecharam para abrir em Portugal e noutros países mais baratos.

Anotei isto na semana passada. E agora recordo alguém que numa fábrica de calçado há cerca 4 anos me dizia: “Dentro de 10 anos mais de metade das pessoas que trabalham aqui não vão cá estar, vão estar reformadas. Quem as vai substituir?”

Ontem li "Valérius afasta para ¡á produção da Dielmar em Marrocos":

"Anotícia surgiu na semana passada no Jornal Têxtil: a Valérius, o grupo que quer pegar na Dielmar – empresa do mesmo sector que se encontra em processo de insolvência – admitia a deslocalização da produção da empresa de Castelo Branco para Marrocos, ficando em Portugal a parte do design. Mas em conversa com o Jornal Económico, a CEO da Valérius, Patrícia Ferreira, diz que a questão não se põe neste momento, apenas se colocará em dez a 15 anos.

...

“Segundo avançam todos os estudos sectoriais sobre o tema, o têxtil nacional vai confrontar-se com a evidência de “em dez, 15 anos”, deixar de ter mão-de-obra especializada disponível."

Ontem também tive oportunidade de ler a entrevista de Teixeira dos Santos no JdN do dia 17:

"Os salários são uma questão política importante, delicada, e por isso têm estado presentes no debate político mais recente. Mas são também uma questão essencialmente económica e não podemos retirar a economia do tema. É importante não ignorar que tem de haver um alinhamento muito grande entre a evolução dos salários e da produtividade. Isto em termos de salários reais. Em termos de salários nominais, alinhar o salário nominal com a evolução da inflação mais a produtividade. Ir para além disto é comprometer a competitividade das empresas."

Ao ler isto, recordei Avelino de Jesus e pensei: "Deve ter sorrido"

Por fim, recordei Jorge Marrão:

"Se nós eliminarmos a empresa mais improdutiva, a produtividade do sector sobe muitíssimo"

Tudo relacionado. Sem dramas, à la finlandesa, devíamos evitar os presentes envenenados e criar as condições para que as empresas do futuro surgissem:

No JdN de hoje a coluna de Nogueira Leite é sobre transições energéticas mal preparadas e suas consequências. Também aqui estamos a cozinhar uma transição do perfil da economia mal amanhada. Forçamos a velocidade de encerramento das empresas do perfil antigo, mas ao mesmo tempo não criamos as condições para que as empresas do perfil novo se instalem em quantidade suficiente.

A economia da felicidade

"Durante estes debates, houve candidatos que defenderam que se deve estruturar uma economia da felicidade e do bem-estar. Esquecem que a teoria económica é 11111 ramo do conhecimento condenado a ser triste, porque tem de decidir a afectação de recursos escassos a necessidades que são ilimitadas."

Fez-me recordar este comentário a um outro texto de Joaquim Aguiar em 2014:

"Desconfio sempre de quem só promete coisas boas, de quem garante que vamos poder comer carne todos os dias, sem problemas para a carteira ou para a saúde." 

Só se fala de distribuir, ninguém fala em criar riqueza. 

Joaquim Aguiar no JdN de ontem. 

O meu lado contrarian

No último número do Caderno de Economia do semanário Expresso encontrei um artigo, "Colegas que ajudam os outros são menos produtivos", que me deixou com várias interrogações.

"Ser aquele colega que todos procuram quando é preciso ajuda e que está sempre pronto a colaborar com os demais ou "aguentar o barco" é bom para uma carta de referência, mas tem custos pessoais e empresariais elevados."

Não ponho em causa o artigo, não tenho conhecimentos suficientes. No entanto, o meu lado contrarian lembrou-se de duas situações que podem contrariar a mensagem do artigo. 

1. O meu velho livro de Análise Matemática, o Piskounov, alertava-nos para o perigo de andarmos à procura do óptimo em torno de um óptimo local e não perceber que o óptimo global é o mais importante. Algo na linha daquilo a que chamo o paradoxo dos processos, para optimizar o desempenho global de uma organização há que ter alguns processos a operar suboptimamente.
2. A Teoria das Restrições, o desempenho de uma organização é limitado pelo elo mais fraco. Não adianta ter desempenho forte numa série de elos se o elo limitativo não for apoiado. Ainda na segunda-feira estive numa empresa em que se concluiu  que uma operação numa linha de produção era tão limitativa que se colocassem tês pessoas nessa operação, seria possível duplicar a produção de uma linha com quase 20 pessoas. 

Não penso que seja a voz do cliente a mudar

Na semana passada realizei um webinar, "Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015". Depois do webinar os participantes podem sugerir temas para outros webinars. 

Uma das sugestões roubou-me um sorriso e fez-me recordar vários projectos transformadores em que estive envolvido. Refiro-me a este tema: 

"How to manage the Quality Objectives of a company if the Voice of the costumer change frequently?"

"the Voice of the costumer change frequently"... quase de certeza que isto não tem a ver com a voz do cliente mudar com frequência. Quase de certeza que isto tem a ver com a falta de definição sobre quem são os clientes-alvo.

Há uns anos (2016) ao trabalhar com uma empresa, percebi que também sofriam deste suposto problema. Perante a gestão de topo apresentei dois slides.

Este:

E este:

A empresa tinha uma unidade de negócio industrial que trabalhava para dois tipos de clientes com requisitos e expectativas muito diferentes, quase opostas. Ser muito bom a servir um tipo de cliente, significava não ser bom a servir o outro tipo de cliente.

Os clientes do mundo 1 são representados pelas bolas azuis na figura que se segue. Os clientes do mundo 2 são representadas pelas bolas pretas na figura.

O meu cliente estava na situação representada pelas bolas vermelhas da figura que se segue:

A clássica situação de stuck-in-the-middle ao tentar ser tudo para todos. 

Hoje em dia sorrio quando passo por uma fábrica nova construída para separar a produção para cada tipo de cliente. Uma versão radical do plant-within-plant de Wickham Skinner.

Dúvidas, certamente provocadas pela minha ignorância...

No Caderno de Economia do semanário Expresso encontrei um artigo, "Esta empresa nasceu na Suíça mas está a crescer em Portugal", que levanta-me várias questões, certamente provocadas pela minha ignorância:

"A Mocoffee nasceu na Suíça, há 30 anos, pela mão de Eric Favre, o inventor da cápsula monodose de café e primeiro presidente executivo da Nespresso, mas agora é controlada pelo português Ricardo Flores, que investiu €6 milhões na Azambuja e já antecipa um novo ciclo de expansão no valor de €4 milhões para aumentar a produção de 33 milhões até 120 milhões de cápsulas no horizonte de 2023.

...

empresa dedicada ao café de especialidade para outras empresas (com origem numa única fazenda) criou 20 postos de trabalho na Azambuja e espera empregar 50 pessoas em 2023.

...

A trabalhar num segmento de nicho, Ricardo Flores acredita na "descentralização da indústria, numa oferta à medida de cada cliente, na desintermediação", sabendo que "quem está no negócio do café prefere clientes grandes a uma pequena e média empresa, uma loja ou uma rede de lojas com uma pequena marca própria desenhada para quem já tem o paladar desenvolvido e quer alternativas".

...

A diferença entre um café de especialidade e um café normal? "Será algo como uma cerveja artesanal e uma cerveja industrial", responde numa altura em que espera faturar €4,6 milhões na Azambuja, cumprindo a meta inicial de 33 milhões de cápsulas de café, e garante que e "esta é mesmo uma empresa portuguesa"."

Como conjugar um aumento da produção de 3,6 vezes em 1 ou 2 anos, com trabalhar para um segmento de nicho?

Como conjugar "quem está no negócio do café prefere clientes grandes a uma pequena e média empresa", com "numa oferta à medida de cada cliente"?

Sem fugir da concorrência perfeita ...

"price taker - a firm in a perfectly competitive market that must take the prevailing market price as given"

Um mercado de commodities é um bom exemplo de um mercado onde reina a concorrência perfeita. Qual é a commodity por excelência no sector alimentar? O leite!

Portanto, isto faz-me lembrar crianças que acreditam no Pai Natal: 

Quem ganha num mercado onde reina a concorrência perfeita? Quem tem os custos unitários mais baixos e pode, por isso, ter os preços mais baixos. Onde é que isso nos leva?

• O Sindicato Labrego advirte de que "as macrogranxas son incompatibles cun rural vivo" e reclama a fin da "frivolidade" ao respecto

Como se resolve a situação? Fugindo da concorrência perfeita, introduzindo diferenciação. Em 2019, acerca do azeite escrevi "E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano". Na semana passada, para meu espanto encontrei azeite da marca Pingo Doce que já ostenta de forma bem visível que é de Trás-os-Montes e embalado em Valpaços.

Contudo, fugir da concorrência perfeita exige pensar no que não é instintivo, implica apostar nas emoções, na paixão, na experiência. Claro que a malta das associações do sector do leite tem um rasto pouco interessante: Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!

Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas

Na passada sexta-feira fixei-me na mensagem desta imagem na capa do JdN:

No interior do jornal sublinhei esta frase do ministro da Economia:

"Não acreditamos que uma baixa de impostos pura e simplesmente ponha por magia a economia a crescer."

De que fala o ministro quando fala em competitividade? Recordo um postal publicado em Novembro último, com base num texto de Eric Reinert, "Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura".

Reinert refere que há quem use a palavra competitividade para significar empresas mais competitivas pelo preço, e há quem use a palavra competitividade para significar empresas mais competitivas por causa do valor criado. Foquemos a nossa atenção naquela que aqui pregamos com o Evangelho do Valor, a segunda.

Queremos que aumente a competitividade que permite o aumento dos salários por causa do aumento do valor percepcionado pelos clientes. Ou seja, outra forma de dizer que queremos um aumento da produtividade à custa do valor criado e não da redução de custos (foco no numerador e não no denominador).

O que aprendemos com os finlandeses:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

E o grande finale:

"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

Ou seja, para que a produtividade agregada do país cresça precisamos de empresas novas. Quem as vai criar? Quem tem o know-how para trabalhar nas zonas mais altas da escala de valor? Entra Nassim Taleb com:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"[Moi ici: Isto é duro! Pensem nos Saraivas deste mundo, ou nos Fóruns para a Competitividade. Come on!]

Aprendam a receita irlandesa:

"Gostei de ouvir muitas das coisas que Alexandre Relvas disse, não todas. No entanto, saltou-me a tampa quando Alexandre Relvas disse que os empresários portugueses tinham muito a aprender com os empresários irlandeses.

Não acredito! - Pensei. Ele pensa que o salto de produtividade e PIB irlandês foi feito à custa dos empresários irlandeses? Come on! Esta gente não analisa os números?

Enquanto conduzia debaixo de chuva pensava em como mostrar o quão longe da realidade está o pensamento de Alexandre Relvas. Onde posso ir buscar tais números?

Lembrei-me de Hausmann e do seu trabalho no MIT acerca dos product spaces. Já em casa, depois de comer algo fui ao site do MIT (agora está em Harvard) e analisei a evolução do perfil de exportações da Irlanda e de Portugal entre 1995 e 2018. Entretanto, já hoje de manhã durante a caminhada matinal recordei-me deste artigo "A Tale of Two Clusters: The Evolution of Ireland’s Economic Complexity since 1995". 

Reparem nesta comparação entre as empresas de capital estrangeiro e as empresas de capital irlandês a operar na Irlanda (número de trabalhadores, facturação e número de empresas por sector)"

Portanto, para aumentar a competitividade/produtividade como eu defendo (através do numerador), temos de captar investimento estrangeiro. Agora reparemos no presente envenenado que queremos que os estrangeiros comam: No international Tax Competitiveness Index, quanto ao "Corporate Tax Rank" e ao "Cross-Border Tax Rules Rank" vêmos coisas que não lembram ao careca ... Portugal (35º lugar) é menos atractivo que a França (34º lugar) para as empresas. Quem diria!!!

Conclusão: Baixar o IRC pode não ser suficiente, mas é certamente necessário. Temos de trabalhar para melhorar o posicionamento no "Corporate Tax Rank". A mexida no IRC não é para melhorar a competitividade de empresas que venham para cá, mas é para tornar o país atractivo para os decisores dessas empresas que racionalmente procuram o melhor para elas.

Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas.