Do concreto para o abstracto e não o contrário

Quando eu era consultor-criança olhava para este esquema e anuía afirmativamente:

Agora que sou mais adulto, sorrio levemente e, reconheço que o esquema não funciona com as PME-tipo.
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Uma PME-tipo em Portugal não tem condições para começar com uma folha em branco e partir do zero num exercício racional de desenvolvimento de uma estratégia.
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Uma PME-tipo em Portugal ao desenvolver uma estratégia:

• para aproveitar uma oportunidade com que chocou inadvertidamente; ou
• para estancar uma hemorragia competitiva que a está a enfraquecer.

Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem.

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Assim, uma PME-tipo dificilmente pode partir racionalmente do abstracto (missão) para o concreto (vantagem competitiva). Porque os recursos são escassos, porque custa muito mudar uma cultura, é mais razoável, com uma PME-tipo, começar pelo fim daquela figura e colocar a questão:

• Qual é a vossa vantagem competitiva?
• Em que é que vocês são bons?
• Em que é que vocês podem fazer a diferença?
• Por que é que o vosso melhor cliente, a pensar no que é melhor para ele, opta por trabalhar com a vossa empresa?

Normalmente, quem está à frente de uma PME-tipo tem dificuldade em responder, recordar:

• Acerca de ser único (Janeiro de 2015)
• Em que é que vocês são bons? (Novembro de 2014)

Voltando à figura lá de cima e à sequência:

Julgo que já estabelecemos aqui, "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha", que não faz muito sentido começar a classificar algo como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia. Recordar os que partem já derrotados.

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Uma PME-tipo, quase sempre, não tem uma estratégia pretendida à priori:

Por isso, a formulação de uma estratégia para o futuro parte muito mais do que emerge da realidade do que a análise racional propõe.

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E voltamos ao promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais... sim voltamos a David:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Esquema retirado de "Strategic Management and Competitive Advantage" de Jay B. Barney e William S. Hesterly

  

Uma alternativa (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Acho isto que se segue muito interessante. Primeiro a conclusão que já conhecíamos: mais escolha acaba por introduzir mais risco, mais incerteza, por isso, clientes reduzem o interesse na categoria, ou refugiam-se no conhecido, no tradicional.

"there is substantial evidence that more choice in and of itself actually drives consumer purchase interest in the category down....Once you get past a certain - quite finite - level of genuine choice, it seems more choice isn’t really in the consumer’s interests, and it certainly isn’t in ours.[Moi ici: Então, como dar a volta à coisa? Rasgar o registo de mais uma marca para a comparação] So, we are not here to offer more choice. What we are here to do is offer a significantly better choice, and indeed to radically simplify choice for the consumer in our chosen category. And a key way in which we are going to do that is by changing the key criteria for choice for a significant body of people in our favor....The range of potential challenges that we can make lie in one of the following:

• Challenging some fundamental dimension or driver of our category

• Challenging some aspect of the way the consumer shops for, experiences, or consumes our product

• Challenging the culture surrounding the category

• Challenging some broader aspect of contemporary culture

• Challenging some dimension or quality of the competition/Market Leader

...Often, the initial sense of what you stand for as a Challenger, and the challenge you are going to make, comes from first knowing what you reject within the existing category. [Moi ici: Ainda esta semana, num almoço com um empresário usei esta abordagem, ao pensar na informação económica existente actualmente em Portugal] ...And it was first understanding what they rejected about their category that then gave them the initial step toward understanding who they really were, around which they built their distinct and compelling entertainment offer. So one way to see this challenge is to ask ourselves very simply: What is the category orthodoxy that we reject? What do we think is wrong, or what will we have to ‘‘break’’ (i.e., prove wrong) in order to succeed? And as we explore it, the way the category currently thinks usually yields a very rich variety of potential sources of challenge."

Engraçado como a equipa que tentou convencer o empresário referido na parte I partiu disto, partiu da ideia do que queria fazer de diferente para a oferta futura.
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Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Curiosidade do dia

Interessante o poder da circulação da informação num mercado competitivo:

"A publicação dos rankings tem “forte efeito” nas escolas, sendo que as privadas reagem mais à divulgação destes resultados do que as públicas. E há movimentos de dois tipos: por um lado, as escolas privadas com pior desempenho têm maior probabilidade de fechar do que as públicas, por outro, as privadas melhoram mais os resultados do que as públicas.
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De acordo com o estudo “Ranking das escolas: o impacto nas escolas públicas e privadas”, apresentado esta quarta-feira, quase metade (40%) dos colégios privados posicionados no quartil de classificação mais baixo em 2003, já não estava em funcionamento sete anos depois. Já a percentagem de fechos entre as “piores” escolas públicas ficou-se pelos 14%."

Trecho retirado de "Quase metade das escolas privadas com pior classificação nos “rankings” fechou portas"

Contradição

Já repararam que os mais sonoros defensores de que o futuro da economia portuguesa não passa por salários baixos, são os mais sonoros defensores da saída de Portugal do euro.
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Por que será?

"se calhar o essencial é haver mais do que uma voz"

O que um título, "África do Sul a uma só voz", desperta:

"As importações de vestuário de baixo custo produzido na China quase aniquilaram as confecções sul-africanas, [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo custo, nas quantidades grandes, em longos prazos de produção e longos prazos de recebimento]
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a maior parte do vestuário vendido na África do Sul por marcas locais como The Foschini Group, Truworths, Mr Price e Edcon é produzida no continente asiático. [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo preço, duas épocas por ano e sorte na escolha de best-sellers] A indústria têxtil e vestuário (ITV) sul-africana prevê um aumento da concorrência proveniente de marcas globais como a Zara e H&M, [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo preço, produção contínua de novos modelos, pequenas séries, pequenas encomendas]
...
A Inditex, que estreou o conceito de uma constante produção de novos estilos em fábricas próximas aos seus principais mercados – batizado fast-fashion – expede novas peças de vestuário provenientes de fornecedores localizados em Portugal, Turquia e Espanha.
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Como forma de defenderem a sua quota de mercado, os retalhistas sul-africanos devem aproveitar a rapidez a que os fornecedores locais podem colocar as roupas no mercado, sustentam os analistas. [Moi ici: A mudança tem de começar pelos retalhistas que têm de adapatar os seus modelos de negócio. Talvez só depois de sofrerem o impacte forte da Zara e H&M é que terão a motivação para mudar]
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Algumas fábricas sul-africanas podem colocar vestuário novo em loja no prazo de 32 dias e a maioria pretende estreitar o limite máximo de 42 dias, embora este ritmo seja ainda lento face ao adotado pelo mercado da fast-fashion.  [Moi ici: Outro modelo de negócio para a produção: séries mais pequenas, produções mais variadas, encomendas mais pequenas, reposições rápidas, rapidez, flexibilidade, ...]
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A Inditex afirma que, em alguns casos, dependendo da disponibilidade de tecidos e da complexidade da produção da peças de vestuário, consegue efetuar todo o processo, do design à loja, em menos de duas semanas.
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Porém, ao atuais aumentos salariais na China e uma moeda local mais fraca, que alcançou um mínimo histórico de 14 rand para um dólar em setembro, começam a favorecer a produção de vestuário na África do Sul.  [Moi ici: Mas a indústria sul-africana quer uma retoma baseada no custo ou uma baseada na rapidez?]
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Não tendo em conta as despesas de transporte e tarifas de importação, uma fábrica sul-africana produz uma t-shirt de algodão por pouco menos de 2 dólares, em comparação com 1,12 dólares na Turquia e 50 a 80 cêntimos do dólar na China, aponta Davids."  [Moi ici: Recordar a lição portuguesa do aumento do preço das T-shirts em 42%]"

Quando era miúdo, no tempo da TV a preto e branco, havia uns desenhos animados passados com um miúdo no Japão, com um tradicional chapéu do campo em palha, pequenos episódios de 3/4 minutos, no final havia sempre uma moral da história. Moral deste postal:
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Voltando ao título, se calhar o essencial é haver mais do que uma voz, é não impor modelos únicos. O ADN, os recursos e a cultura para suportar um modelo de negócio são diferentes dos necessários para suportar outros.

"E se a causa-raiz não for o preço?"

Esta sexta-feira ouvi na rádio o representante de uma cervejeira dizer que o problema da quebra no consumo é a carga fiscal que cai sobre a cerveja.

Imagem retirada daqui.
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Se o problema é o preço, por que é que o consumo de cerveja artesanal está a crescer? (Recordar isto)
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Acreditando que o problema é o preço, o que fará um gestor?
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Procurará reduzir os custos.
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Assim, fará sentido este tipo de decisão "Unicer fecha fábrica em Santarém, diz sindicato" (Recordar o que escrevi aquando do encerramento da fábrica de Loulé, aqui (2007) (antes de se falar em cerveja artesanal) e esta decisão (2012)).
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E se a causa-raiz não for o preço? Qual é mesmo o preço de uma cerveja artesanal?

Curiosidade do dia

Acerca do défice de 2015 recordar:

• Qual o valor do défice de 2014? 

"O INE apurou um défice orçamental em 2014 de 7.822 milhões de euros, o equivalente a 4,5% do PIB estimado pelo INE no final de Fevereiro."

• Qual o valor do défice no final do 1º semestre de 2014?

"Nos primeiros seis meses do ano o défice orçamental das Administrações Públicas ficou em 6,5% do PIB. O Executivo quer fechar o ano com desequilíbrio de 4,8%."

•  Qual o valor do défice no final do 1º semestre de 2015?

"Défice no final do 1º semestre de 2015 atingiu 4,7%"

O objectivo é 2,7% e a economia está mais robusta que há um ano. Não percebo o histerismo.

Acerca das exportações

Depois de tudo o que se ouviu sobre exportações e importações, ao longo do ano eleitoral, convém sublinhar que ao fim de oito meses de 2015:

• As exportações cresceram 5,4% (previsão do governo era de 4,7% para todo o ano)
• Taxa de cobertura das importações de bens passou de 81,9% para 83,5% 

Depois de todo o ruído mediático; confessem, estavam mesmo a contar que a taxa de cobertura estivesse a ter esta evolução?

"The greatest opportunities of our time"

Combinar "É meter código nisso" + "estratégia" + "uma alternativa" e tem-se algo como "Why Benny Landa Is Still In The Print Business":

"People are constantly telling Benny Landa that his business — print — is dead. After all, who needs it in the digital age? He remarks that people are amazed when they hear what he does and more or less say: “You’re in steam engines — haven’t you heard of the iPad?”"

Dá para recordar logo:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

 Voltando ao texto inicial:

"Landa calls his latest printing innovation “Nanography” — and he already has orders for more than US$1b worth of presses, the first of which will ship later this year.
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Traditional presses churn out long runs of identical pages. Digital presses made it possible for every page to be different, but they have proved to be slower and print on smaller sheets than traditional printing — making them more expensive for all but the shortest of jobs. With the Nanography presses and their super-efficient “nanopigment colorants,” Landa aims to give digital print a bigger share of the market."

O que é que pode haver mais parecido com o "É meter código nisso" do que:

"“The greatest opportunities of our time are in bringing high-tech science to low-tech industry, leading smokestack enterprises into the digital era,” he says."

Ainda acerca do impacte do T-TIP

Na sequência de "Como se vai preparar para o T-TIP?" e tendo em conta este provável impacte de -12,04:

É bom ter em atenção este número:

É só o maior sector exportador do país em €€.
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Era bom que não guardassem as transformações para o depois da hora, como no sector leiteiro.

Uma alternativa (parte III)

Parte I e parte II.
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Ontem, num comentário a "Meter código na agricultura" o Armando deu um show sobre a IoT na agricultura. Recomendo a sua leitura.
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Ao ler o comentário, pensei logo no conjunto de fornecedores, no conjunto de empresas que lidam com os agricultores e que não conseguem ver as oportunidades novas que estão a aparecer para transformar o seu negócio, prisioneiros que estão das rotinas mentais do passado.
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Volto ao exemplo do empresário da parte I e à proposta que lhe foi feita. 
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Olhar para a sua categoria com um ar fresco, com um ar novo, fugir dos cânones. Para a seguir:

"Once we have stepped back, broken with our immediate past, and regained a little Intelligent Naivety in exploring the opportunities open to our brand, we will have done a great deal of vibrant and divergent thinking. Now is the time not to close down any of that thinking, but we do need to find the center of it, to serve as the pivotal bridge between clarity on where we are going to redefine the rules of the market in our favor on the one hand, and the foundations of our brand identity on the other."

 Abandonar as palas do passado e jogar com as oportunidades, deixar de pensar na oferta e pensar antes no Job-To-Be-Done dos clientes-alvo... Deus dá nozes a quem não tem dentes?
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Trecho retirado de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Curiosidade do dia

Recordar o ponto da situação do BdP em Junho de 2015:

e comparar com o ponto da situação do BdP em Outubro de 2015:

Densificar e organizar a criação de valor

Nas empresas, muitas vezes, remeto a perspectiva para o ecossistema da procura e

para o desenvolvimento de relações ganhar-ganhar-ganhar. Por exemplo:

• densidade e modelos de negócio
• "A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor" 

Ganhar-ganhar-ganhar porque passa por orquestrar uma relação que traga vantagens não só à clássica interacção diádica, cliente-fornecedor, mas também a outras combinações:

• prescritor-fornecedor-cliente;
• fornecedor-cliente-cliente do cliente;
• fornecedor-parceiro-cliente-cliente do cliente;

Isto tudo por causa de "Can Pandora’s Focus on Artists Keep Apple and Spotify at Bay?":

"But since Pandora depends upon its inventory of musicians to keep listeners loyal to the service, the company has been working hard to provide other, non-monetary benefits to artists. One way to do that: become a service that’s as useful to musicians as it is to listeners.
...
Pandora snatched up Next Big Sound, a music analytics service
...
Even before it bought Next Big Sound, Pandora was already focused on building out its own artist-focused tools"

Para suportar a subida na escala de valor

Recomendamos a subida na escala de valor, com o consequente aumento do preço praticado.
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Claro que não basta melhorar a oferta e subir o preço. Os clientes, sobretudo no B2B, têm uma grande relutância em optar por uma oferta com um preço mais alto:

"The conceptual framework we have proposed and tested for understanding customer managers’ purchase of higher-value, higher-price offerings in business markets is comprised of two constructs: ambiguity about superior value and consequences of obtaining superior value.[Moi ici: Bom para continuar esta série sobre o T-TIP]
...
[Moi ici: Acerca do "ambiguity about superior value"] Providing some value evidence supporting the value estimate from the value analysis significantly increases customer managers’ purchase intentions for the higher-value, higher-price offerings, ... Whether this value evidence comes in the form of a reference list containing some respected competitors that the customers are able to contact or confirming pilot program results from one of the customer’s own plants, it appears to allay customer managers’ concerns about whether they will realize the stated value.
...
[Moi ici: Acerca de "consequences of obtaining superior value"] Conversely, customer managers in the lowering-total-cost-of-ownership condition have significantly higher purchase intentions than do those in the stay-within-the-budget condition for higher-value, higher-price offerings"

Para os fabricantes reter ainda:

"The scenarios established that the customer managers themselves had participated in the value analysis to establish the worth in monetary terms of each offering. Few suppliers in practice make the commitment to persuasively demonstrate and document the value of their offerings relative to the next-best alternatives
...
Suppliers should conduct pilot programs with beta-test customers to understand the value delivered by new or enhanced offerings. The results of the pilot programs, when they are carefully designed and monitored, enable the supplier to document the actual value in monetary terms that the beta customers receive. Customers may be willing to cooperate in documenting the costs savings or greater value in exchange for supplier assistance in the data gathering and analysis as well as earlier access to these offerings.
...
Suppliers then can use the documented results to create reference customer lists and value case histories. Our finding that reference lists of respected competitors were as effective as confirming pilot program findings in persuading customer managers to have higher purchase intentions for higher-value, higher-price offerings suggests this two-stage strategy"

Trechos retirados de "'Purchasing Higher-Value, Higher-Price Offerings in Business Markets'", Journal of Business-to-Business Marketing, 17: 1, 29 — 61, 2010

Meter código na agricultura

"Even pest control is transforming; Semios manufactures a device that hangs from a tree in an orchard. It can identify pests, disseminate pheromones with an awareness of wind direction, automatically count the insects that it traps, and can correlate trap counts with weather conditions and microclimates to forecast problems before they occur."

Trecho retirado de "Hardware by the Numbers: Startups Summer 2015"

Recordar série "é meter código nisso":

• Mais um exemplo do "é meter código nisso"
• Mais um exemplo de "É meter código nisso"

Quando se tenta ser tudo para todos ...

Quando se tenta ser tudo para todos, quando se tenta ter o mega-produto que tem todos os atributos, acaba-se a ser um caso de overserved e underserved em simultâneo.
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A propósito do novo Office 2016 em "It’s Time for Microsoft to Reboot Office":

"Office 2016 doesn’t give enough reasons for previous Office owners to upgrade. And people looking for rich collaboration don’t need to wait for Microsoft to catch up."

Curiosidade do dia

Recordar o teste do algodão em "Não esquecer os "mas"", em "Acerca das renúncias estratégicas" e em ""and it's not stupid"".
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E se não chega, recordar ainda "Procurem pelos sacrificados" onde escrevi:

"Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos."

Hoje li isto no blogue de um político, não interessa a cor:

"Virar de página na política de austeridade e na estratégia de empobrecimento, consagrando um novo modelo de desenvolvimento e uma nova estratégia de consolidação das contas públicas, assente no crescimento e no emprego, no aumento do rendimento das famílias e na criação de condições de investimento pelas empresas." [Moi ici: E a isto claro, acrescentar em simultâneo a redução da dívida]

Propaganda versus Agenda

Não interessa o que a empresa diz, o que interessa é o que a empresa faz.
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"Air France passengers stranded in Manchester 'so pilot can rest'"

A gentrificação de Lisboa vai acelerar

A propósito de "Paddy Cosgrave: Why I moved the Web Summit to Lisbon" e de:

"It is no secret that we have been looking at various locations around Europe to support future growth and provide attendees with the best possible experience. We chose Lisbon because of the strong infrastructure in the city, the world-class venue and the thriving startup community.
In 2015, Lisbon became the first city to receive the European Entrepreneurial Region award. Investors from across Europe have started looking to Lisbon to capitalise on the low rents and affordable IT talent. Dozens of Portuguese startups have exhibited at Web Summit and Codacy won Web Summit’s PITCH competition last year.
But don’t take my word for it: here is Mike Butcher of technology blog TechCrunch who knows what he is talking about when it comes to startup communities: “Lisbon is emerging as a genuinely new tech ecosystem in Europe, with Berlin-levels of cheapness but with Southern European weather.”"

Dois pensamentos:

• Os que culpam o sucesso do turismo lisboeta pelo fenómeno de gentrificação da cidade, será que vão estar contra mais esta iniciativa? É que isto pode dar para realmente accionar uma reacção em cadeia que conjugue ecossistema + custos baixos + clima...
• O que poderia um Adolfo Mesquita Nunes provocar com uma agenda liberalizadora na Economia?

Será que poderá ter efeitos de spill-over para outras zonas do país? O Algarve, por exemplo.

BTW, "Start-ups criam 47 mil novos empregos por ano, diz estudo"

Estamos a viver tempos muito interessantes

Um artigo que toca tantas temas aqui tratados desde 2006, "What 3-D Printing Can't Do":

• a protecção da propriedade intelectual;
• impressão 3D;
• reshoring;
• encarecimento dos custos do made in China;
• reforço da carta da flexibilidade e proximidade produção-consumo;

"Proponents of the local manufacturing movement say that production trends are firmly pointed away from China’s mass production economy. Startups want to produce their products close to their designers, cut down on the amount of inventory they store, and reduce delivery times.
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"It’s going to be on demand, it’s going to be local, distribution is going to be free, basically," says Brian Garret, cofounder of 3D Hubs, a Dutch startup that connects people who want to 3-D print with local 3-D printers within its online network."

Estamos a viver tempos muito interessantes para quem assume construir o seu futuro com um locus de controlo interno.