Votos de um Bom 2015

"A commodity business is a bottom-line operation of cold calculation.
A brand disrupts commodities with cultural value beyond calculation.
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Marketing models people as potential buyers.
Brand strategy models people as potential co-creators of value.
Very different approaches."

Tweets de @brandstrat

Curiosidade do dia

Esta manhã, eram cerca das 11h10, num caminho florestal onde o sol não conseguia chegar:

 Não, não é vidro, é mesmo gelo.

Aprender com Darwin (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Outro exemplo monumental da vantagem da aprendizagem à Drawin "To avoid big IT catastrophes, follow Darwin":

"Unnoticed and unsung, however. this government may actually have found a way to bring the horrid history of big. public IT projects to an end.
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McKinsey found in 2012 that 17 per cent of IT projects budgeted at more than $15 million fail so badly they threaten the company's very existence.
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Instead, Mr Maude and Mr Bracken are teaching the civil service to start small, fail fast, get feedback from users early and evolve the thing as you go along.
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those who succeed allow for plenty of low-cost trial and error and incremental change. It's the mechanism Charles Darwin discovered that Mother Nature uses. Rather than a grand "creationist" plan or a big leap, natural selection incrementally discovers success through trial and failure.
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Yet government kept trying to do things by grand plan.
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Mr Maude began by centralising controls so that he had to sign off any IT contract of more than £1 million (now raised to £5 million), then built up an in-house capability to offer cheaper and. better design, and opened procurement to smaller companies. Government contracts with outside IT suppliers are now shorter and smaller. Some of the savings on over were so vast that civil servants refused to believe than. In one case, 98,5 per cent of the cost of an existing contract was saved by letting a contract to a small British business rather than an incumbent multinational IT firm, and it worked better."

Claro que isto são más notícias que têm de ser abafadas pelas redes dos anafados incumbentes. Isto não se pode fazer.

Para reflexão acerca da agricultura (parte II)

Depois de ler "Cogumelos 'made in' Japão produzidos em estufas de Vimioso" não pude logo deixar de recordar estas conversas "Para reflexão acerca da agricultura".
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Faz-me espécie que para um investimento de 100 mil euros, o dinheiro público entre com 80%.
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O sucesso destes burocratas deve medir-se pelos euros distribuídos, não pela taxa de sucesso, de retorno, desses mesmos euros.

Curiosidade do dia

Ao ler este título "Novos carros patrulha da GNR desviados para uso de oficiais", lembrei-me logo do título e da mensagem simbólica deste livro "Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't"

"they mistake turnover for profitability"

Muito sumo em "9 Ways Your Pricing Strategy Sucks":

"Why do I want to talk about pricing? There is a disease called “Price Discounting.” It is like heroin. It will kill you and your business. Let me give you an example to explain this:
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You make a 30% gross margin. You decide one day to reduce your prices by 6%. That means that you now have to increase your gross sales by 25% to make the same gross profit. Now that is just insane, but that is what occurs in the market place.
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Especially in time when there is fear, anxiety and sales restriction. People get gun shy. They play Russian roulette with their own business. Businesses go broke because they do not sell in their market; they do not understand the implications of pricing; they mistake turnover for profitability and they grow their sales and wonder why they are not making any money.
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So here are the nine reasons why your pricing strategy could suck:
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1. You price by a textbook formula or an industry norm.
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2. You have an excessive concern about your competitor's pricing.
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3. You attract customers who buy on price....
4. A predetermined belief that is all they will pay.
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5. You allow apple to apple comparisons....
6. You have created no differentiation....
7. You do not offer premium price options.
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8. Ignorance or stupidity about business math.
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9. Poor self or business esteem or feelings of not deserving more."

Concorrência versus Clientes

Uma preocupação já por várias vezes referida neste blogue:

"As Peter Drucker emphasized, “The purpose of a business is to create a customer.” That’s also the purpose of any business strategy: make customers, not war. In my experience at strategy meetings, most executives spend too much time discussing competitors and not nearly enough time discussing customers: who they are, their key concerns, how they buy, why, and where."

Trecho retirado de "Stop Using Battle Metaphors in Your Company Strategy"

when you start walking the way, the way appears"

"- If Kraft is closing [the plant], the largest food company in the world... se eles achassem que conseguiam criar valor, não a fechavam. E se eles acabaram de vender o negócio dos iogurtes é porque perceberam que é um negócio sem futuro."

O resto da história ... da Chobani, já o contamos aqui, algumas vezes (aqui por exemplo).
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Apresentação aqui.
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A parte final tem o pormenor importante:
"Quando se está a fazer alguma coisa há sempre um fluxo de ideias novas que não param de surgir... when you start walking the way, the way appears"

Um pouco na linha do que Spender escreve sobre o que os empresários sabem, e que advém da experiência, e que nenhum académico bem intencionado sabe... a velha expressão lusa:
- Um saber de experiência feita!

Aprender com Darwin (parte III)

Parte I e parte II.
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Outro exemplo da vantagem da aprendizagem, do bottom-up, da humildade da tentativa e erro:

"Este foi o primeiro núcleo da Refood, a associação criada em 2011 por Hunter Halder, o norte-americano a viver em Portugal há 20 anos e que um dia se perguntou porque é que havia gente com fome e restaurantes a deitar fora comida, e decidiu fazer alguma coisa em relação a isso....“Comecei a estudar a zona e encontrei 285 potenciais doadores”, conta. “Pensei ‘como vou fazer isto, de bicicleta?’ Não vou. [Moi ici: Começar de pequeno, fugir dos grandes planos e projectos mirabolantes] Então comecei a cortar, a reduzir o tamanho da área, mas ainda não era possível e cortei mais, até que fiquei com sete quarteirões e 45 fontes de alimentos. Vi as horas de fecho, dividi em dois turnos, e disse ‘é possível’”. [Moi ici: Pragmatismo, pés no chão, realismo, ver o filme todo]
.Só depois começou a contactar os cafés e restaurantes. Dos 45, 30 acabaram por dizer que sim. ??Primeiro falei com o Carlos, da pastelaria em frente a minha casa, e perguntei ‘olha lá, ao fim do dia tens coisas que sobram, que vão para o lixo?’, ele disse que tinha muito pouco, sopa, pão, alguns bolos, mas nunca sobras do almoço. E eu disse ‘se passar aqui ao fim do dia, dás-me o que sobra?’, ele disse que sim mas que era pouco.” Conquistada a primeira porta, seguiu para as outras. ...Entretanto, o núcleo inicial do Refood (o nome foi uma ideia do filho de Hunter, Christopher Halder, co-fundador) começou a crescer. Ao fim de seis meses havia 30 voluntários a percorrer os sete quarteirões, e o projecto já começava a chamar a atenção. ...No computador de Hunter podemos assistir ao que, espera o fundador, será o futuro da Refood: as bolinhas vão-se multiplicando, assinalando o aparecimento de novos núcleos, também já noutros pontos do país. “Há várias equipas no terreno a preparar os núcleos, mas é um processo que demora uns nove meses, para identificar todos os potenciais doadores, os potenciais beneficiários, trabalhando com os agentes sociais que já estão no terreno, evitando que haja duplicações, e procurando um lugar para a sede do núcleo.”"

A beleza da iniciativa privada descrita em "A ideia mais simples, afinal, era possível"
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BTW, reconfortante, perceber que ainda há organizações em que "voluntário" é mesmo voluntário e não mais um eufemismo.

Quando se reconhece que se é uma formiga num piquenique, o melhor é sair quanto antes

A propósito do título "Produção de leite: uma atividade cada vez menos cobiçada".
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Como aqui prevemos há muitos anos, uma tendência tão fácil de ler nas estrelas.
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Primeiro, recordar este postal de Julho de 2006, "Faz sentido continuar a apostar num negócio?", onde se encontra este pragmático esquema:

Quando se reconhece que se é uma formiga num piquenique, o melhor é sair quanto antes.
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Recordar:

• Que título é que hei-de dar a uma confusão destas? (Novembro de 2008)
• Falta de estratégia, falta de reflexão e falta de coragem (Agosto 2009)
• Queijo, leite, Golias, socialistas e a falta de Davids (Agosto 2012)
• Uma evolução mais do que previsível (Junho 2014) 

Só os ignorantes é que podem defender que esta evolução era evitável com fronteiras abertas.

Momento "Norteamos"

"O distrito de Lisboa, mais exposto aos riscos do Mercado Interno de Prestação de Serviços, acentuou a tendência de aumento do seu peso no total de insolvências de empresas, passando de 20,3% em 2013 para 21,8% até outubro de 2014 (1.242 insolvências). O Porto, menos exposto à Procura Interna, diminuiu o seu peso no total de 23,1% em 2013 para 22,8% em 2014 (1.301 insolvências). Braga, ainda mais especializado na fileira exportadora da Moda (ênfase no Vestuário), tem uma diminuição mais acentuada (de 12,8% para 11,1%). Aveiro, com uma forte especialização em outra dimensão da Moda (Calçado), diminuiu ligeiramente o seu peso relativo (de 7,3% para 7,2%)."

"Emprego no Norte registou o "maior crescimento desde há seis anos""
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Trecho inicial retirado daqui.

O espanto do anónimo engenheiro de província explicado

"probably about twenty five years it just seemed to me as an entrepreneur and that seemed to me as a manager that's uh...
judgment was much more important then rational analysis so my shock when i  came into business school was to see the campuses so much in all analysis absence of judgments
...
the objective of management is about the generation of profit, then rational analysis
by definition cannot help you because rational analysis fails under conditions of uncertainty."

Spender descreve o espanto com que eu, anónimo engenheiro de província, recebia os textos e opiniões da tríade.
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A tríade debita receitas e soluções sem contacto directo com as situações, sem relações amorosas, sem consciência das imperfeições e idiossincrasias, sem considerar a incerteza das situações, tudo é visto como se fosse um jogo de xadrez com regras definidas e imutáveis.
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BTW, a parte sobre retórica vai dar que falar.

Qual a empresa com mais foco?

Leio "Audi vai investir 24 mil milhões até 2019 para ultrapassar BMW" e pressinto logo que estamos em mais um daqueles momentos em que uma empresa grande, secundada por consultores de topo, resolve dar o passo em frente para a asneira.
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Primeiro, a preocupação com a concorrência.
Segundo, a preocupação com a quota de mercado.
Terceiro, a ideia de ser tudo para todos:

"O objectivo da Audi é alargar o número de modelos dos actuais 50 para 60 até 2020."

Quantos modelos tem a BMW?
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Qual a empresa com mais foco?

Curiosidade do dia

O harakiri das democracias.
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"Francois Hollande's TGV vanity project is on a high-speed railway to nowhere":

"Mr Hollande must decide by mid-January whether to give the go-ahead for a new high-speed line which would cut journey times to his own political fiefdom in a thinly populated region of south-western France.
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The President has pledged privately to local politicians that the €1.8bn Poitiers-Limoges line will be built. The French state watchdog has concluded that the project is a high-speed branch line and economically absurd. The government must make a decision by 12 January.
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Passenger numbers are falling; the price of tickets is rising steeply; the TGV system faces new competition from a decision to create a nationwide bus network."

"És sostenible apujar les pensions cada any?":

"L’augment d’un 0,25% genera un forat de 13.000 milions i és una ficció total"

"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."
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Os mimados da Geração Tu-Tu-Tu vão sugar tudo até ao fim.

Sem "skin-in-the-game" são só bitaites

O termo "skin-in-the-game" que Nassim Taleb tanto valoriza é, realmente, muito poderoso.
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Às vezes faço algumas pesquisas aqui no blogue que me remetem para verdadeiras barbaridades. Gente em lugares de relevo:

• fez previsões que se revelaram erradas;
• propôs soluções que se revelaram desnecessárias;

E continuam, qual Cravinho, sem nunca fazerem auto-crítica e sempre a propor mais soluções e previsões.

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Um exemplo absurdo... tão, tão, tão absurdo... até dá para sentir vergonha por ele, é este, de Janeiro de 2011, "Retrato de um encalhado"

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BTW, a propósito de "Olharei com cuidado para o que profetizam" e de "Católica: Crescimento das exportações pode ter atingido o limite" comparar com "Recorde mensal de exportações"

É preciso aprender com Darwin (parte II)

Parte I.
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Em vez dos planos grandes, a humildade do experimentador:

• "Embrace Your Ignorance"
• "A Testable Idea Is Better than a Good Idea"

"the successful innovators I observed spent less time on identifying and developing good ideas and more time testing their hypotheses. In fact, these teams and groups made the testable business hypothesis the center of their innovation effort."

Menos turbulência

Os números da economia portuguesa, segundo o Informa DB, revelam um abrandamento importante da turbulência.
Em 2014, até Novembro:

• Criadas 32600 empresas (-1,6% homólogo)
• Encerradas 11475 empresas (-10,6% homólogo)
• 4110 insolvências (-20,6% homólogo)

A criação de empresas continua acima do ritmo verificado de 2009-2010.

O encerramento de empresas anda muito abaixo dos valores de 2009-2010.

O número de insolvências já está abaixo do nível de 2011. 

Mongo e a democratização da produção

Um exemplo de Mongo, da democratização da produção, dos nichos em todo o lado e, o papel da paixão nos negócios, "Dança? A Rumbanita tem os sapatos certos para si":

"As danças latinas são a grande paixão de Mariana Simões. E foi ao procurar uns sapatos confortáveis, bonitos e a bom preço que percebeu que havia um nicho de mercado a ocupar." 

""Há excelentes marcas portuguesas, mas são muito formais. Os sapatos são todos ou pretos ou cor de carne. E as marcas estrangeiras são caríssimas. Foi daí que surgiu a ideia de fazer uma marca nova, diferente, com um design muito retro, mas em que a cor, os padrões e o brilho são uma constante"" [Moi ici: Como não recordar as avós tatuadas] 

Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? Quais os canais de venda?
Tudo muito fácil de responder a partir do texto do artigo, o que só me faz desconfiar positivamente do potencial do negócio. Só faço dois reparos:

• é fundamental exportar, é um nicho. Se não se exportar, não se vai poder viver do aprofundamento da alma e paixão do foco nas danças latinas;
• o alargamento para as noivas representa uma mudança arriscada pois reduz o foco da paixão. A exportação poderia minorar a necessidade de alargar a gama de produtos para lá das danças latinas.

É preciso aprender com Darwin

Por que é que em Mongo as PME, ainda que com menos recursos que as empresas grandes, têm tudo para serem as líderes?
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Porque as empresas grandes pensam em grande, porque as organizações grandes e com muitos recursos gostam de planos grandes. Elaboram planos enormes, muito detalhados e ficam escravas desses planos, apesar da realidade evoluir a uma velocidade tremenda.
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Este é mais um exemplo desta mentalidade "Newest U.S. Stealth Fighter ‘10 Years Behind’ Older Jets"

"“Because all of the subsystems depend on each other, requirements aren’t allowed to change after the design is ‘finalized.’ It’s not a big deal, unless it takes 20 years to field the jet… then it’s a problem.”
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The end result is that when the F-35 finally becomes operational after its myriad technical problems, cost overruns, and massive delays, in some ways it will be less capable than current fighters in the Pentagon’s inventory."

Depois disto apetece dizer, os inimigos da América não precisam de fazer nada, os americanos fazem por eles o trabalho. Como é possível pessoas racionais, suportadas pelos consultores mais capazes, aceitarem este tipo de procedimento... fechar umas especificações e não ocorrer que 20 anos depois essas especificações estariam mais do que ultrapassadas.
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Portanto, quando pensar nas dificuldades que a sua PME tem pela frente, lembre-se que as empresas grandes dão estes bónus muito generosos, está na sua natureza.
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É preciso aprender com Darwin, e dar lugar à tentativa e erro, e trabalhar com planos mais pequenos dedicados a tratar um módulo de cada vez e, aprender com o feedback da realidade.

• Para os adeptos do Grande Planeador...
• Ainda há quem acredite no Grande Geómetra, no Grande Planeador
• E a "Via Negativa"? (parte I)
• O Grande Planeador
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"Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu"

A propósito de "Um quarto de século depois, a indústria têxtil volta a mostrar a sua fibra":

"chegou a empregar mais de 800 trabalhadores. Hoje, esse mundo das grandes fiações extinguiu-se e o enorme espaço de 32 mil metros quadrados é utilizado pela LMA que, com os seus 42 trabalhadores, produz sete milhões de euros anuais de tecidos que se ajustam à temperatura do corpo humano ou reagem à transpiração. ... já não há apenas encomendas de clientes estrangeiros que ditavam as cores, os tamanhos e os tecidos – hoje a LMA oferece ao cliente soluções desenvolvidas e testadas nos seus laboratórios." [Moi ici: Uma revolução: Menos trabalhadores, muito mais facturação por trabalhador, diferentes produtos, diferente posicionamento estratégico, diferente postura perante os clientes]

 "Depois de um quarto de século de devastação, porém, há sinais de que algo pode estar a mudar. “Pela primeira vez em muitos anos, o sector deixou de destruir emprego e pode ter até criado postos de trabalho”

Os resultados da destruição criativa:

"passaram-se 25 anos em que o sector têxtil sofreu um abalo de proporções sísmicas. Umas duas mil empresas desapareceram do mapa do sector que se concentra nos distritos de Braga (51% das empresas) e do Porto, deixando a paisagem do Vale do Ave marcada por enormes edifícios-fantasma [Moi ici: Recordar Vizela] que recordam os anos 80, o tempo em que a têxtil era a mais importante indústria do país. Mais de cem mil operários perderam os postos de trabalho, reduzindo o emprego no sector de 240 mil pessoas para cerca de 123 mil no ano passado."

Versus a previsão:

"as previsões de um estudo da Kurt Salmon Associates, em 2000, que tinham como pior cenário a destruição de 106 mil postos de trabalho e de 826 empresas, foram ultrapassadas por uma realidade ainda mais crua."

Eis uma frase a merecer alguns reparos:

"Mas sobreviveram as espécies mais adaptadas, num processo de selecção natural. “O sector está praticamente expurgado das empresas ineficientes e desadequadas”"

Não foram as espécies mais adaptadas que sobreviveram, foram as que melhor se adaptaram. Por isso, a segunda parte da frase soa-me tão mal. Ser ineficiente ou desadequado não são características absolutas, são características relativas ou contextuais. No âmbito do paradigma que existia, antes do impacte da China e da abertura à Europa de Leste, e com as boleias da desvalorização cambial a pedido, essas empresas eram eficientes e adequadas o suficiente para termos um desemprego que chegou aos 3,9%. Como muitas vezes aqui escrevemos (acerca do momento 1, nós éramos a China antes da China, éramos a China da CEE) :

“Nesse tempo éramos a ‘China’ da Europa do Norte”

O aparecimento da China é que alterou as bitolas da eficiência e provocaram a mortandade dos últimos anos e a consequente reacção:

"A primeira tentação foi baixar os preços para resistir o mais possível ao “rolo compressor chinês” que, como recorda Paulo Vaz, no prazo de uma década aumentou a sua quota no mercado mundial da têxtil de 10 para 33%. “Tivemos de ser muito mais eficientes para podermos baixar os preços”, [Moi ici: Entretanto, a política ajudava criando mais desemprego] diz Manuel Barros, director-geral da LMA. Nas cúpulas empresariais e associativas do sector, porém, sabia-se que esse esforço não bastava. Era preciso mudar tudo, ou quase. Na estratégia, na gestão, na relação com os clientes, na produção, na logística, na inovação. “Não podíamos fazer mais do mesmo”, diz Manuel Barros. “Tivemos de sobreviver. Depois de fazermos uma reestruturação em 2004, posicionámos-nos num segmento médio/alto, deixando para os asiáticos a parte mais baixa da cadeia”, explica Crispim Ferreira."

Reacção traduzida em:

"A LMA diversificou a sua oferta de produtos, começou a trabalhar para o calçado ou para a indústria automóvel. Apostaram na certificação, investiram em equipamentos, montaram laboratórios que analisam resistência das fibras, a solidez à luz, a reacção à humidade, a estabilidade dimensional ou o peeling (propensão para gerar borboto) das malhas. Tornaram-se capazes de produzir um tecido com três superfícies que engloba uma membrana que abre quando um ciclista transpira e fecha quando temperatura corporal baixa. A Lameirinho deixou de ser um mero executor de ordens externas e dedica-se a desenvolver, produzir e oferecer em embalagens gamas completas de lençóis ou toalhas de mesa cuja qualidade e sensação ao toque até os mais leigos conseguem perceber. “Nós, hoje, desenvolvemos o produto, apresentamos o fato à medida do cliente. A mudança principal, nos últimos dez anos, é que nós passámos a criar um conceito”, precisa Crispim Ferreira."

E bem sintetizada em:

"Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu”"

Outra lição que se poderia ter aprendido aqui há anos é esta:

 "“Temos um lead time [tempo de entrega] imbatível. [Moi ici: Basta procurar por proximidade, como vantagem competitiva] Em duas ou três semanas a encomenda é colocada em qualquer parte da Europa”, diz Paulo Vaz. Numa era em que a velocidade na criação de gamas ou de reposição de stocks é um factor crucial, [Moi ici: Outra vantagem competitiva, acelerar para as 52 épocas por ano] a indústria portuguesa consegue uma vantagem comparativa em relação aos competidores asiáticos. A Inditex espanhola percebeu a importância dessa rapidez de resposta e fez de Portugal uma das suas principais bases de produção."

Para terminar, reforço a minha dúvida quanto a isto:

"“Mas não nos iludamos: no algodão e nas commodities, ou seja a têxtil que não tem nada de especial, eles foram para a China e já não voltam”" 

Atrevo-me a duvidar desta opinião. Não sei se o low-cost não regressará, apesar de tudo. Os asiáticos estão cada vez mais caros e os importadores também não nadam em dinheiro, querem encomendas mais pequenas e com um ciclo de pagamento-recebimento mais ajustado.