"making sense of value creation and co-creation" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Dá um gozo tremendo misturar o genial texto de Gronroos e Voima com exemplos da realidade.
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Este artigo, "Citizen Hackers Tinker With Medical Devices" pode ser um sintoma da falta de interacção entre os fabricantes e os clientes. Fabricantes concentram-se nos atributos e na tecnologia e, esquecem-se de trabalhar com os utilizadores, com o contexto da sua vida, de reparar na forma como integram o recurso "equipamento" na sua vida:

"Then Mr. Adams found NightScout, a system cobbled together by a constellation of software engineers, many with diabetic children, who were frustrated by the limitations of current technology. The open-source system they developed essentially hacks the Dexcom device and uploads its data to the Internet, which lets Mr. Adams see Ella's blood-sugar levels on his Pebble smartwatch wherever she is. It isn't perfect. It drains cellphone batteries, can cut out at times and hasn't been approved by the Food and Drug Administration. But for many, it has filled a gap.
...
The home-built setup is part of a shift in the way Americans relate to the medical industry and their own health care. Technologically savvy patients are starting to tinker under the hoods of medical contraptions, seeking more influence over devices like blood-sugar monitors, insulin pumps and defibrillators that record and control bodily functions."

Estratégia em tempos de incerteza

Olha-se para o título "Is Strategy Dead? 7 Reasons The Answer May Be Yes" e, só pelo título fazemos logo o enquadramento do que aí vem.
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Mesmo assim, disponibilizamos-nos para o ler e ... às primeiras linhas a coisa descarrila logo:

"Webster’s defines Strategy as “a careful plan for achieving a particular goal over a long period of time.” 

Mais do que um plano ou antes de um plano, estratégia é algo mais a montante, são escolhas sobre o que fazer, sobre o que não fazer e sobre o que vir a ser.
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Ao escrever isto a minha mente recuou até ao blitzkrieg e a Boyd e tentou recordar-se de... schwerpunkt!!!
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Porque o mundo está cada vez mais cheio de incerteza é impossível ter uma estratégia, porque a realidade muda e precisamos de mudar o plano, para a acompanhar, essa é a narrativa do artigo:

"In the end, your company’s strategy is nothing more than the collective actions of all of your employees, and these actions are being guided less by strategies thoughtfully crafted within wood paneled conference rooms, and more by speed, unpredictability and sweeping change occurring on a dynamically evolving battlefield."

Mas se a realidade competitiva está a mudar constantemente, segundo um bailado que não se pode prever, e é preciso agir rapidamente, o que dará consistência a essas acções que têm de ser decididas cada vez mais perto do terreno, como na blitzkrieg?

"Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

 Continuo a preferir a leitura de Roger Martin sobre a estratégia em tempos de incerteza e recordar "Strategy and the Uncertainty Excuse":

"The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
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Without making an effort to ‘do strategy,’ though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn’t have to be so. But it continues to be so because these leaders don’t believe there is a better way."

"Vítimas" da década perdida

Enquanto os profetas do Armagedão nos falam da década perdida:

• "Exportações de vinho português somam 314,4 milhões até Junho" (especial atenção para a subida dos preços médios, subida na escala de valor)
• "Cortiça no Gaia Design Meeting" (especial atenção para a aposta no design para subir na escala de valor e entrar em novos mercados e aplicações)
• "Empresas de turismo fecham ano com novo recorde" 
• "Couro Azul traça meta de 50 milhões para 2014" (uma empresa que se viu obrigada a mudar de vida, quando o calçado implodiu e se deslocalizou para a Ásia)

Por isso, não têm identidade

Quando comecei a ler "Hip and hobbling" rapidamente fui assaltado por duas recordações, uma bem recente e outra já de 2009.
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Na passada sexta-feira almocei com um cliente de um projecto BSC realizado em 2013, a certa altura fixei as suas palavras sobre a experiência, algo como:

- Para mim o fundamental foi a questão de identificar os clientes-alvos e preparar uma abordagem direccionada para eles.

Em 2009 estive envolvido num projecto com uma empresa de calçado de conforto que até estava bem e que até deve continuar bem; contudo, o seu gerente tinha uma perspectiva de capitulação. Os media conseguiram envenenar-lhe a cabeça, por isso, o senhor acreditava que o calçado em Portugal não teria mais de 5/6 anos de vida porque os chineses iriam tomar conta do mercado. Por isso, não concordou e não apoiou um projecto que ainda hoje guardo com muito cuidado e, com curiosidade sobre o que poderia ter sido. Era um projecto dedicado a criar uma categoria nova na abordagem aos seus clientes-alvo, como dizia uma interveniente no projecto:

- Até as tatuadas vão chegar a avós! E quando lá chegarem, vão querer conforto mas não vão querer usar os mesmos sapatos que as suas avós usaram.

Mas voltemos ao artigo da revista The Economist:

"IN CHRISTCHURCH, a town on the south coast of England, the coffee shops are packed all day. The cinema, which shows mostly Judi Dench and Maggie Smith films, is booked weeks in advance. An estate agent called “Only Bungalows” does a roaring trade; the weekly market, with its rows of Zimmer frames, its fluttering cotton nighties and its comfortable shoes, is bustling. A local newspaper, a large black-and-white broadsheet with an extra section for late-breaking deaths, has a staff of 50. Need it be added that 37% of the town’s residents are aged over 60?"

Escolher, perceber quem são os clientes-alvo e quais são as implicações dessa escolha, quanto à oferta à proporcionar e quanto ao como a proporcionar é isto.
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Uma empresa portuguesa a querer exportar para Inglaterra uma oferta para a terceira idade onde a deve expor, com quem deve trabalhar?

"Coastal towns, increasingly dominated not just by the over-60s but by the over-70s, saw a 128% rise in property prices between 2001 and 2011, above the British average uptick of 119%." 

Por exemplo, as empresas de calçado de conforto que querem vender em Inglaterra, talvez tenham melhor resultado a trabalharem com quem está nas lojas destes sítios em vez de Londres ou outras cidades mais badaladas.
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E por cá, no nosso mercado interno, se calhar a diferença não há-de ser grande:

"Nationally, an ageing population is a problem. But locally it can be a boon. The over-50s control 80% of Britain’s wealth, [Moi ici: Por cá não deve andar longe disto também] and like to spend it on houses and high-street shopping. The young “generation rent”, by contrast, is poor, distractible and liable to shop online.
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People aged between 50 and 74 spend twice as much as the under-30s on cinema tickets. Between 2000 and 2010 restaurant spending by those aged 65-74 increased by 33%, while the under-30s spent 18% less."

E por fim uma grande verdade:

"Companies often lag behind local authorities in working this out. They are London-obsessed, and have been slow to appreciate the growing economic heft of the old—who are assumed, often wrongly, to stick with products they learned to love in their youth. But Caroyln Freeman of Revelation Marketing reckons Britain could be on the verge of a marketing surge directed at the grey pound, “similar to what we saw with the pink”. The window will not remain open forever: soon the baby boomers will start to ail, and no one else alive today is likely to have such a rich retirement." 

 Escolher os clientes-alvo e, depois preparar uma proposta de valor para eles é fundamental para o sucesso de um negócio. Infelizmente, demasiadas empresas continuam a achar que têm de servir tudo a todos. Por isso, não têm identidade.

Curiosidade do dia

Não teve sorte!

Cuidado com a exuberância do tempo das vacas gordas!

Ao longo dos anos tenho usado aqui a metáfora:

• "É preciso estar sempre alerta" (2010)

"Será que as empresas também não sofrem mais com o rescaldo dos exageros cometidos no tempo das vacas gordas do que com as tribulações dos tempos de vacas magras?"

• "A biologia é um manancial de lições sobre a economia" (2011) 

"Basta um bocadinho de temporal, estímulo, para os anfíbios se lançarem numa exuberância bolhista que causa mais mortandade que o tempo das vacas magras"

• "Mais uma vítima da exuberância no tempo das vacas gordas" (2011)

Esta semana encontrei, infelizmente, um exemplo deste tipo com uma empresa "Grupo Viriato abre capital para travar problemas de tesouraria":

""esta empresa tem todas as possibilidade, tem mercado, tem capacidade técnica excelente, tem equipamentos, apesar de já existirem algumas lacunas, porque há cerca de três anos que não investimos".
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vai fechar o ano com uma facturação de 30 milhões de euros, mais 50% que em 2013. "Este ano e o próximo temos trabalho para dia e noite, o que é bom. Mas pode ser mau se não tivermos dinheiro para pagar a fornecedores ou para pagar garantias bancárias ou ainda para modernizar a nossa capacidade técnica. O pior que nos podia acontecer era falhar juntos dos nossos clientes"
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Como é que a empresa considerada um caso de sucesso, chegou a esta situação?
A Viriato teve em 2008 um dos seus melhores anos de sempre. No final desse ano tínhamos uma carteira de encomendas que extravasava para 2009, em face disso fizemos investimentos avultados, tudo com capitais próprios, em equipamentos e em edifícios e de repente em 2009, rebenta a crise. Metade das encomendas foram-se, a banca não emprestava dinheiro e isto tudo conjugado trouxe-nos muitas dificuldades de tesouraria."

Espero, muito sinceramente, que consigam ultrapassar este problema, porque é uma empresa que há vários anos me habituei a admirar.
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BTW, esta é uma conversa que tenho aflorado recentemente com alguns empresários do calçado. Cuidado com a exuberância do tempo das vacas gordas.

O dedo sempre no gatilho fácil do desconto (parte II)

Outro texto acerca do desconto, esse flagelo:

"Here are a few observations I’ve made as to the cause of unnecessary discounting:
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1. We believe buyers are only interested in price
2. We’re afraid that the prospect won’t buy if we don’t discount
3. We do not value or believe in the products or services that we sell"

Trecho retirado de "4 Quick Questions to Answer Before Discounting"

Como é inconstitucional, a realidade é esta

Como é inconstitucional reduzir a despesa do monstro, esta é a realidade que temos e é com ela que as PMEs deste país têm de viver.
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Quando percebemos que a maioria das empresas não tem uma estratégia deliberada, e não é uma situação portuguesa, é uma situação universal,

"Many companies rely on intuitive, cursory, or incomplete analyses when selecting and defining markets. As a result, businesses are frequently defined by accident rather than purposeful designed."

adivinhamos um potencial de melhoria interessante.
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Assim, há ainda muitos frutos fáceis de apanhar, muito potencial de melhoria que se esconde por trás desta realidade: "Número de empresas activas em Portugal voltou a cair no ano passado" e "Portugal perdeu 15 mil empresas no ano passado".

Não conte que virá um Messias que fará subir a maré e elevará todos os barcos todas as empresas à boleia de uma benesse geral vinda do exterior, sem necessidade de esforço.
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O futuro da sua empresa é demasiado importante para que seja deixado nas mãos dos agentes do monstro.
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O que vai fazer para criar um futuro melhor?
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O que vai fazer para se distinguir melhor?
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O que vai fazer para que a sua empresa mude de vida?
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Nunca esquecer que há mais variabilidade na rentabilidade das empresas dentro de um sector de actividade do que entre sectores de actividade. Essa variabilidade intra-sectorial não decorre de leis diferentes, moeda diferente, fiscalidade diferente... decorre de decisões diferentes, decorre de abordar o mercado de forma diferente, decorre de ter uma estratégia deliberada.
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A sua empresa precisa de mudar para melhor?
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Pergunte-nos como podemos ajudar!

Curiosidade do dia

O que é que o sistema incumbente; Ministério da Agricultura, agricultores, especialistas em captação de apoios da UE, diriam de uma coisa destas:

"Behavioral economics can help us find solutions to the agricultural efficiency challenge by creating financial incentives for bee-friendly farming practices. Outdated monoculture farming subsidies like those that go to corn growers should be diverted to farmers and growers who are planting a diversity of crops, including wildflowers. Federal tax incentives should go to farmers, beekeepers and everyday citizens who opt for permanent pollinator sources."

 Trecho retirado de "Are Bees Back Up on Their Knees?"

Para os fãs do Big Data

"There is no higher praise these days than being data-driven. A person who is data-driven is free of bias, and cuts through arguments with a sword of truth. No longer do we need to fumble through life. The answers will come. We will know how to respond, just what to do. We will let the data tell us!
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as we enter the Age of Big Data, the Age of the Internet, and the like, is that we are also entering an Age of the Axiomatic.
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To be axiomatic, at its best, is to be deductive, but at its worst, it is to assume that a system is consistent and complete.
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Axioms work well in the realm of pure numbers and physics, but they are often superficially applied to biology, and especially so when applied to the social sciences.
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Exactly the point we assume the data of a system to be both consistent and complete. This is when axiomatic logic at its most naïve and dangerous.
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This dangerous kind of axiomatic logic is pronounced when we assume that a user is a collection of “data points” with a consistent or complete identity."

E:

"“alterity,” or otherness—the possibility of being totally blindsided by new facts, to achieve an experience that was before entirely foreign." 

Trecho retirado de "Love Is Not Algorithmic"

O dedo sempre no gatilho fácil do desconto

Estes trechos que se seguem, são de um artigo que devia ser lido por muito boa gente que anda no mundo das PMEs. Desde gente que pensa no preço como a única variável que interessa ao cliente e, por isso, está constantemente com o dedo no gatilho fácil do desconto (aqui, aqui e aqui), até gente que ignora o poder da interacção e do trabalho de co-produção e co-criação de valor com o cliente, como factor gerador de diferenciação e de margens mais elevadas.

"when are sales people going to understand price is important, but that’s not the only thing people like me care about?”
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It’s our job to get the best value we possibly can get from every other vendor. But I really wish the vendors wouldn’t make it about price, there’s so much more important to us and our purchasing decisions.”
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Price will always be important.  But it isn’t the only thing that is important to our customers, so why do we continue to make it the most important thing?"

 Trechos retirados de "If We Make It About Price, We Force The Customer To Make It About Price"

"making sense of value creation and co-creation" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Mais uma achega para o desafio da co-criação de valor, para a importância da interacção entre fornecedor e cliente.

"Customers construct potential or future service experiences from multiple different sources, such as from their own imagination or stories told by others. If we fail to recognize the role of the customer as the creator or constructor of value, the role of the firm grows out of proportion, reverting the evolution away from value-in-use and users as the creators of value, toward value-in-exchange and value for customers being embedded in producer outputs (e.g., products).
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when value creation refers to the customer’s creation of value-in-use, the customer is a value creator. The scope of value creation shifts from a provider driven, all-encompassing process to a customer-driven process. Value is created in the user’s accumulated experiences (individual and collective/social) with resources, processes, and/or their outcomes and contexts accumulating from past, current, and envisioned future experiences in the customer’s life.
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The locus of value creation is the customer’s physical, mental, or possessive activities, practices, and experiences in multiple individual and social contexts. Value is therefore realized through possession, usage, or mental states.
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The customer experiences value by becoming better or worse off over time during the accumulating process, and value creation becomes a structured process in which firms and customers have defined roles and goals (nature of value creation). When the customer creates value through experiences in an accumulating process, the firm as a service provider may facilitate the customer’s value creation by producing and delivering resources and processes that represent potential value, or expected value-in-use, for the customer.
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the role (or roles) that the seller plays in helping customers to create value for themselves” is a defining aspect of a service perspective or logic. The customer is the one who constructs and experiences value by integrating resources/processes/outcomes in his or her own social context. In conclusion, the customer is the value creator, and a firm facilitates value for its customers. Of course, the role of the firm in a customer’s value creation is not unimportant. Facilitating value for customers means that the firm creates potential value that the customer can transform to value-in-use or real value.
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Value co-creation should be analyzed on the basis of the roles of the customer and the firm and in recognition of the value spheres that encompass the provider and the customer. If the system is closed to the customer, co-production cannot take place in the production process. Nor can value co-creation take place if the customer’s process is closed to the provider. In both cases, we would find no joint activities, and no co-creation is possible. Co-creation occurs only when two or more parties influence each other or, using service marketing terminology, interact."

Mais um recorte do artigo de Gronroos, "Critical service logic: making sense of value creation and co-creation" de Christian Grönroos e Päivi Voima, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci.

Um exemplo a estudar

As PMEs tradicionalmente não dão importância ao marketing e ao seu poder para as ajudar a subir na escala de valor.
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Recomendo que as PMEs olhem para o exemplo do que o governo francês quer fazer com o tabaco:

• "França vai adoptar maços de cigarros uniformizados e restringir eletrónicos"
• "França adopta maços de cigarros "neutros" para combater tabagismo"

"Embalagens terão a mesma forma, tamanho, cor e tipo de letra. Objectivo é tornarem-se menos atractivas.
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Pretende-se assim eliminar o efeito visual das marcas que se julga contribuir para os tornar atractivos."

O marketing é muito mais do que a parte visual, mas basta pensar no efeito da parte visual como um começo.

Curiosidade do dia

Como é que ninguém se tinha lembrado disto?

"Conselho Económico defende crescimento económico como prioridade para 2015"

Deixa-me adivinhar, baseado em torrefacção de dinheiro impostado a contribuintes actuais e futuros.

Acerca da definição do mercado

Começando pelo artigo citado aqui há dias, "Have you tested your strategy lately?"

 "First, companies develop strategy in many different ways, often idiosyncratic to their organizations, people, and markets. Second, many strategies emerge over time rather than from a process of deliberate formulation"

Mergulhamos num texto para animar a reflexão

"Many companies rely on intuitive, cursory, or incomplete analyses when selecting and defining markets. As a result, businesses are frequently defined by accident rather than purposeful designed. [Moi ici: Daí a importância de fazer batota, de alavancar a distinção, quando algo já está a resultar] The product-geography matrix has been the most commonly used way for firms to define themselves and their market. [Moi ici: Por que seguir uma abordagem clássica na definição do mercado? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como uma coisa objectiva? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como um dado do desafio, em vez de ser trabalhado como sendo mais uma variável do desafio?]  ... the product-geography matrices tend to hinder firms from identifying opportunities in the adjacencies.

...
that “there is no single correct way to define the market for a given business unit […] a market not only can but should be defined in several different ways”. ... a firm is not limited to single views of the market; instead firms can benefit from accepting multiple market definitions suitable for particular strategic situations."

Trecho retirado de "Finding market focus for solution business development" de S. Nenonen e K. Storbacka, publicado em "J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142"

"making sense of value creation and co-creation" (parte III)

Parte I e parte II.
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Li "Diez retos para adaptarse al nuevo escenario del fitness" acerca dos desafios que o mundo do fitness tem pela frente em Espanha nos próximos anos.
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Houve um desafio que logo captou a minha atenção:

"Personalización. “El cliente pide cada vez más un servicio a su medida. Como mínimo, cada instructor debe dirigirse a sus clientes por su nombre”."

E foi como a sensação de um balão que subitamente se esvazia...
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Então a personalização resume-se a fixar o nome dos clientes? Que pobreza!!!
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E volto a alguns recortes da parte I:

“the use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality.
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value creation becomes an ongoing process that emphasizes the customer’s experiences, logic, and ability to extract value out of products and other resources used (create value-in-use).
...
value creation is the customer’s creation of value-in-use during usage, where value is socially constructed through experiences"

Personalização é muito mais do que simpatia e familiaridade. Personalização é entrar na mente do cliente e perceber quais são os seus objectivos, quais são os seus motivos, qual é o seu propósito. Personalização é perceber que o que se oferece é só um recurso para integrar na vida do cliente, para que ele chegue a um lado escolhido por ele e diferente do do parceiro do lado e isso é que é importante.
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Personalização é perceber que o negócio não é o produto ou serviço, é o que o produto ou serviço gera na vida das pessoas.
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Personalização é ter uma carta, como a de Zander, um contrato único com cada cliente:

• onde é que ele quer chegar e quando;
• o que se espera que ele faça, para atingir o objectivo;
• o que se espera que o fornecedor faça, para o ajudar a atingir o objectivo;
• como e quando se monitorizará o progresso;
• como se celebrará o sucesso, para, depois, estabelecer novo contrato.

Por isso é que a service dominant logic faz ainda mais sentido para as empresas que prestam serviços.

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Continua.

Acerca das imperfeições dos mercados

No livro "The Economics of Industrial Organization: Fifth Edition", de William G. Shepherd e Joanna M. Shepherd, np capítulo 3 encontra-se uma secção dedicada aos malvados mercados imperfeitos. Os autores listam 19 categorias de imperfeição dos mercados:

E a sua empresa, que categorias pode manipular, para começar a fazer a batota da imperfeição dos mercados? Nem que seja para aborrecer estes economistas fanáticos de equações.
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Por exemplo, misturar as categorias 2, 4, 6, 8 e 12 é capaz de gerar uma nova Apple.

Curiosidade do dia

Neste dia em que se soube que o monstro cresceu mais uns milhões e a despesa também cresceu.

"making sense of value creation and co-creation" (parte II)

Parte I.
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Ontem realizei uma auditoria interna ao sistema da qualidade de uma empresa que apoiei até à certificação.
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A certa altura, ao auditar o processo associado à actividade comercial, "Divulgar a empresa", a conversa descambou para a vertente estratégica.

- Têm esses novos serviços que podem realizar para valorizar os produtos dos clientes...
- Mas é difícil, os clientes são muito conservadores, estão habituados aquelas referências e não saem dali.
- E o que é que têm feito para os "educar"? Para lhes dar a conhecer as novas possibilidades?
- Tem graça, há dias, para comemorar os 10 anos da empresa fizemos um jantar com um cliente que trabalha muito connosco e conversamos sobre isso. O designer deles ficou admirado, não sabia que ele podia propor alterações e que nós as podíamos concretizar. Desde essa altura, temos trabalhado muito em conjunto e têm surgido umas coisas interessantes.
- Agora, é pensar como é que pode, com outros clientes, desencadear esse tipo de conversas. Por exemplo, está a ver este produto? É "criminoso" o cliente que fabrica este produto não aproveitar o vosso potencial para torná-lo mais atraente.
- Pois é, andamos para marcar uma reunião com eles há algum tempo...

O poder da interacção... fortalece a relação, permite que ambas as partes subam na escala de valor e se diferenciem, permite que o fornecedor co-crie valor com o cliente.

Operacional vs estratégico

"What am I doing here? Can I, on the fingers of one hand, list the ingredients of success in this industry?
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How well do we know what our customers want? How well do we know what our suppliers and employees expect? What would it take to meet those needs better than our competitors could?
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I realized I’d been looking at the business from the inside out. From that perspective, all I could see was the activity that consumed my day. I also realized that customers and other stakeholders have the opposite perspective. Their view is outside-in, and that’s what makes them good strategists."

Olhar de fora para dentro facilita o pensamento estratégico e minimiza o pensamento operacional.
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Trechos retirados de "Customers Are Better Strategists Than Managers"