"Já não é possível manter o modelo actual!" Então, por que não mudamos?

Até que enfim que consigo perceber, sem recorrer ao diccionário e a uma exegése especial um texto de Francisco Jaime Quesado "Ainda há solução para a economia portuguesa?" publicado no Jornal de Negócios de hoje.
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E mais, até concordo com quase tudo o que o autor escreve:
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"Portugal não consegue atingir os níveis de produtividade da UE e isto é uma condição sine qua non para se atingir os grandes objectivos de prosperidade, solidariedade e qualidade de vida. "
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"a) um modelo exportador, mas que é reactivo relativamente aos mercados e relativamente pobre em valor acrescentado;
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b) uma crença no IDE sem a adequada incorporação de produção (recordo aquela frase "Don't think on innovation, think on solving a problem") ou decisão nacional naquilo que faz;
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c) transferência de mão de obra e capital para actividades de baixo valor acrescentado, em alguns serviços (ex: turismo) e na construção civil.
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Numa frase, com este modelo obtivemos um País de baixa produtividade e muito dependente do exterior, porque implementámos mal o que parecia ser uma boa receita: exportações; infra-estruturas; atracção de capital estrangeiro via investimentos e via turistas."
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a) aumentar as exportações no PIB, mas fazê-lo porque se trabalha para clientes mais exigentes. Abandonar a captação de clientes baseada nas vantagens de preço baixo e procurar os clientes mais sofisticados – pagam mais pelo valor acrescentado e ainda nos desafiam a modernizar e a aumentar os nossos padrões de exigência a vários níveis (em especial atenção para quem vê em áfrica a resposta para todos os problemas). Isto reforçará factores de competitividade baseados em recursos e capacidades únicos, flexíveis e valiosos, por oposição aos modelos mecânicos, lineares, baseados na minimização de custos;
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b) apostar na dinamização de indústrias de bens transaccionáveis de média e alta intensidade tecnológica, procurando envolvê-las com os grandes investimentos de IDE.
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c) apostar na educação superior e na formação. Mas isto não significa elevar o número de diplomados por si. Significa promover o grau de utilidade da educação/formação para as empresas. Actualmente assiste-se à emigração de talentos ou ao subemprego de licenciados, por falta desta relação entre centros de formação e empresas.
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O que já não é possível é manter o modelo actual"
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Já não é possível manter o modelo actual! É tão fácil dizê-lo. Difícil, difícil é mudá-lo.
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E não mudamos pela mesma razão que as empresas de que se queixa o Grifo não mudam. Não mudamos por que perante a dor que a mudança gerará no curto-prazo, recuamos e pedimos ajudas e subsídios. Não mudamos por que receamos ficar reféns, por que receamos trabalhar no arame... sem rede.

Que modelos de negócio ...

Depois de escrever este postal Da natureza dos escorpiões corri para o comboio e durante o dia, por várias vezes veio-me à mente uma questão.
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Que modelos de negócio defende o governo para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as oposições para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as associações de agricultores, como a CAP por exemplo, para a agricultura portuguesa?
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Falo de modelos de negócio que algures um dia se possam tornar independentes dos subsídios e que possam gerar retornos atractivos.

Mitos económicos

Há um pensamento económico que detesto, pois revela desistência e colocação do futuro de cada um e de uma comunidade nas mãos de outros:
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"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."
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Julgo que é sobre este pensamento, os outros é que têm de agir nós só precisamos de esperar, que se escrevem títulos como este do Jornal de Negócios de ontem "Retoma portuguesa nas mãos de Barack Obama" ... que melhor desculpa para não termos de mudar, de queimar pestanas, de arriscar.

A procura tem necessariamente de baixar

Já por várias vezes neste blogue referimos este racional:
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Vivíamos num universo económico onde havia uma procura excessiva suportada em crédito fácil sem poupança prévia. Esse nível de consumo gerou (foi apoiado por?) um excesso de capacidade instalada. (Por exemplo aqui e aqui)
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E agora é impossível voltar atrás.
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A recalibração passa também por esta necessidade de reajustar a capacidade instalada a um novo nível de procura.
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Ontem, no Jornal de Negócios, Camilo Lourenço na sua habitual crónica, explanou este desafio de forma muito mais clara "O ajustamento é inevitável":
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"Há em todas as reacções à crise que estamos a viver um elemento comum: a tentativa de fazer de conta que tudo vai continuar na mesma. Isto é, os Governos tentam, a todo o custo, evitar o abrandamento da economia, o empobrecimento das famílias, o aumento do desemprego..."
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"O problema é que, provavelmente, os esforços dos Governos estão condenados ao falhanço. Porquê? Porque estávamos todos a viver acima das nossas posses, nomeadamente pelo recurso ao crédito (nem há um ano os bancos publicitavam, alegremente, spreads "zero"...): como a procura de bens e serviços, estimulada pelo crédito, era elevada, criou-se uma "estrutura de oferta" para responder a essa procura.
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Com a retracção do crédito, esta "estrutura de oferta" ficou em risco. Porque como não vamos ter (pelo menos no curto prazo) um retorno à conjuntura de crédito fácil, a procura tem necessariamente de baixar. E com essa redução chegará um empobrecimento da economia e, consequentemente, um aumento do desemprego (que já está a acontecer). Adiar este ajustamento é um erro. É isto que os Governos precisam de meter na cabeça. Até porque quanto maior for o adiamento, menor será a capacidade de resposta da economia a um novo paradigma."
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A acção dos governos acabará por reduzir a intensidade dos sinais e mensagens do mercado. Assim, as empresas beneficiadas tenderão a não dar tanta atenção, ou urgência, aos sinais do mercado e atrasarão o inevitável ajustamento.
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Por isso sinto uma incapacidade de fazer a rastreabilidade, de fazer a ligação entre este racional (de Helena Garrido e de Krugman, por exemplo) dos governos e a chegada a um novo estado económico futuro desejado com retorno ao crescimento.
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Sem tornar os apoios numa instituição permanente como assegurar a futura viabilidade das empresas?
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Ainda no Jornal de Negócios de ontem o artigo de João Borges de Assunção "Estratégia em recessão", primeiro três exemplos de estratégias possíveis para fazer face a este novo ambiente e por fim:
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"Há dois outros grupos que não têm tanto interesse pedagógico: os que disparam em todas as direcções e os que ficam paralisados pelo medo pedinchando ajuda em cada esquina. No espaço mediático, porém, estes dois grupos podem ter uma exposição superior à sua importância."
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ADENDA: Convém que os governos que contam com o ovo no ... meditem nisto "The bond bubble is an accident waiting to happen"
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ADENDA II: "Standard & Poor’s coloca dívida portuguesa em vigilância negativa" (Não há almoços grátis)

Mais um que deve ter votado nas eleições para bastonário da ordem dos economistas

O mundo está cheio de gente que pensa e acredita em mitos e que ... acho melhor não fazer mais comentários:
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"Punish savers and make them spend money"
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Está tudo louco!
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Como se cura uma cirrose?
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Oferecendo mais alcool ao doente. Boa!!!

Uma perspectiva sobre a nossa terra

Portugal Sustains de Edward Hugh no Euro Watch.

Escorpiões, cucos e ... gafanhotos

Esta crónica de Fernando Sobral no Jornal de Negócios de hoje "A crise política", imperdível

Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez,

Continuado da Parte I.

Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
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Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
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Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
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Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
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As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
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Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
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Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
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“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
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De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again.
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Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
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O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
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É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
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É preciso observar e perceber a realidade.
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É preciso separar o essencial do acessório.
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É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
…
“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
…
“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
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É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
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Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
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Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
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Chet Richards sublinha:
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“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
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“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
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Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.

Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)

Da natureza dos escorpiões

Cá está mais um exemplo da natureza dos escorpiões.
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Diz-se que assim está mal (e está), mas não se tem coragem de descrever qual a alternativa, pois a alternativa gera muita mudança no curto-prazo, choca com muitos interesses instalados em torno da 'furna vulcânica' da subsidio-dependência.
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"Agricultura portuguesa sem rumo" de Duarte Freitas no DE de hoje. Daqui a uns anos teremos alguém da actual situação, então na oposição, a copiar este mesmo discurso ... basta alterar as datas e o nome dos partidos.

The vanishing middle market

Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
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Custa-me a engolir esta afirmação ... talvez a ideia ainda não esteja bem trabalhada.
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso.
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Ao ler este artigo "In New York, No Crisis for Niche Manufacturers" lembrei-me logo de Suzanne Berger e sobretudo de " “The vanishing middle market” (Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II) ).
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"But in recent years, small manufacturers like Bien Hecho (Spanish for “well made”) have been on the rise, making products for niche markets and wealthy customers. And now, even as the broader economy is suffering, many of those manufacturers are proving surprisingly resilient, city officials and economic analysts say."
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"“For a lot of the niche manufacturers, including those that are broadly appealing to the high-end market, they may be doing O.K.”"
...
"In Brooklyn, the number of jobs for niche manufacturers, which are not only small but also tend to have local clients, rose by 17 percent between 2001 and 2007, said James Parrott, the chief economist of the Fiscal Policy Institute. In the same period, the number for manufacturers making products for mass markets declined by 48 percent. "
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Em simultâneo no mesmo jornal "At McDonald’s, the Happiest Meal Is Hot Profits"
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"As of November, the latest data available, the company had delivered 55 consecutive months of increases in global same-store sales. During a year when the stock market lost a third of its value — its worst performance since The Great Depression — shares of McDonald’s gained nearly 6 percent, making the company one of only two in the Dow Jones industrial average whose share price rose in 2008. (The other was Wal-Mart.)"
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A crise só veio acelerar algo que estava em curso, o fim do mercado do meio-termo.

Os cucos

Leio esta crónica de Ferreira Fernandes "Os vigaristas dos cucos, sim, existem" e depois, não consigo descolá-la da cabeça enquanto leio este artigo no JN de hoje "Protesto de utentes para expulsar médica" assinado por Denisa Sousa.
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"Manuel Baixo espera há dez meses para mostrar uns exames. Se uma consulta normal pode demorar três meses, no caso de o profissional de saúde faltar uma ou duas vezes, tudo se complica.
"Mas ninguém nos avisa. Perdemos meio dia de trabalho para nada", acusam. Manuel Ferreira da Silva é diabético, precisa de consultas de rotina periódicas e das tensões medidas frequentemente. "Para medir as tensões, temos de marcar consulta e esperar três meses."
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Ainda esta semana senti isto na pele, resolvi ir experimentar a consulta com o meu médico de família. Tenho tido saúde suficiente para evitar a medicina pública e privada e a sua rede de medicamentos por tudo e por nada nos últimos 14 anos (a primeira e última vez que estive com o médico de família foi para que passasse a baixa pós-parto para a minha mulher após o nascimento da minha mais velha, daí os 14 anos) . Dia 31 de Dezembro de 2008 marcaram-me a consulta para 9 de Janeiro de 2009. A 9 de Janeiro chego ao centro de saúde e o médico faltou, ninguém avisou ninguém, a consulta foi alegremente passada para 20 de Janeiro. Também assinei o livro de reclamações, embora saiba que me adianta um grosso.
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A conversa do artigo do JN: "O coordenador médico de Infias, Aparício Braga, com quem a comissão já reuniu, disse ao JN conhecer a situação, mas pouco poder fazer. Recomenda, aliás, que as queixas sejam feitas oficialmente para as encaminhar, uma vez que não há mais médicos." leva-me a concluir que este é mais um exemplo do país de faz de conta em que nos tornamos.
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Como referia João Miranda há dias, se a McDonalds prestasse serviços de saúde seríamos muito melhor servidos do que pelo Serviço Nacional de Saúde.
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By the way, é absurda esta ideia do livro de reclamações nos serviços públicos.
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Num serviço privado por que é que um cliente reclama?
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Para ser ressarcido no caso de uma compra pontual.
Para ser ressarcido e transmitir ao fornecedor a mensagem de que ainda acredita que vale a pena continuar a relação, pois o cliente tem confiança de que o fornecedor melhorará o seu método de trabalho, no caso de uma relação de compra continuada.
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Quando um cliente já não acredita na capacidade do fornecedor melhorar, vota com os pés e vira-se para a concorrência.
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Quando um utente faz uma reclamação o que é que pode melhorar? Qual é a alternativa que o utente tem? Qual a probabilidade de vir a sofrer uma retaliação futura por parte do serviço?
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Qual o propósito de quem responde à reclamação? Salvar a pele do serviço ou melhorar o sistema?
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Há anos fiz uma reclamação sobre o funcionamento de um posto de correios, recebi uma resposta formal dos CTT que nada dizia e depois, ainda a guardo, uma carta da chefe da estação de correios. Primeiro, alertando-me para a minha ignorância, era uma estação de correios não um posto de correios, e depois, queixando-se da falta de pessoal, demostrar as falhas sistemáticas que não eram da sua responsabilidade e que a obrigavam a fazer o que levou à minha reclamação.
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Uma outra reclamação que fiz relativamente ao serviço de um hospital teve como resposta, não temos médicos ponto.
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Este é o país dos 10 estádios de futebol, do TGV, do mundial de 2018 e que, no entanto:

• "Restrição à aquisição de alguns medicamentos inovadores e mais caros "começa a generalizar-se", diz presidente do colégio de oncologia da Ordem dos Médicos" (14 de Setembro de 2007) ;
• "Faltam contraceptivos nos centros de saúde" (13 de Setembro de 2007, página 9 no Público);
• "Diabéticos esperam ano e meio para tratar os olhos" (10 de Setembro de 2007);
• "GNR da Ericeira na rua devido a queda de tecto" (8 de Setembro de 2007);
• "Televigilância não funciona no Parque Natural da Arrábida" (8 de Setembro de 2007);
• "Milícias contra assaltos em condomínio de luxo" (8 de Setembro de 2007);
• "Inspectores sem ajudas de custo desde Maio"(8 de Setembro de 2007).
  

Reparem, só em Setembro de 2007. 2007 que é para não dizerem que a culpa é do subprime.
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Com ou sem crise internacional nós já estávamos a caminho de um ponto de singularidade, a crise só vem acelerar a chegada a esse evento horizonte.
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ADENDA: Exame do Conselho dos Doze (Quantas vezes me recordo daqueles doentes de Portalegre... faça sol ou faça chuva, faça calor ou faça frio têm de fazer 1800 km por semana numa ambulância, ... mas ao menos vamos ter um mundial 2018.

Divagações sobre a comoditização e sobre os processos

As canetas e os lápis são objectos inanimados, ferramentas desprovidas de vontade própria.
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Não cabe na cabeça de ninguém culpar um lápis pela mensagem, quando o autor, o responsável é quem utilizou a ferramenta.
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Um número apreciável de pessoas chega a este blogue através da pesquisa da frase "profit per employee", por causa deste postal Profit per employee escrito em Abril de 2007.
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Cada vez mais fico com 'medo' só de pensar no que a leitura do artigo inicial da The McKinsey Quarterly pode desencadear ... tal como fico preocupado com o que pode suceder quando alguém utiliza uma ferramenta como o benchmarking só para cortar nos custos.
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Foi então que me lembrei desta conversa Show me the metrics e que a relacionei com este artigo da Harvard Business Review de 2005 "The Coming Commoditization of Processes" ou com este capítulo de "Commoditization and the Strategic Response".
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Acredito que no mundo das TI a conversa possa eventualmente ser outra, mas para o resto dos sectores há qualquer coisa que não soa bem no raciocínio de Davenport.
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Uma boa prática a seguir por qualquer organização passa por sistematizar as actividades que desenvolve num conjunto de processos para, como escreve Davenport:
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"Within a company, standardization can facilitate communications about how the business operates, enable smooth handoffs across process boundaries, and make possible comparative measures of performance."
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Processos sistematizados são uma boa prática para gerar resultados esperados, para diminuir a variação, para reduzir a variabilidade, para identificar competências, para identificar os recursos e infraestruturas relevantes para a execução estratégica de uma organização.
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Quando penso no artigo sobre o indicador "Profit per employee" penso logo em gente que, sem reflexão de maior, o quer aplicar na sua empresa para o comparar com outras empresas, e tremo. Tremo só de pensar em empresas do mesmo sector de actividade, recorrendo a propostas de valor e modelos de negócio distintos a quererem comparar-se umas com as outras.
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A certa altura Davenport escreve: "The APQC is working with a consortium of companies called the Open Standards Benchmarking Collaborative to create one standard public database of process definitions, measures, and benchmarks to help organizations worldwide quickly assess and improve their performance." No meu exemplar da revista escrevi esta nota "42 paragens da Ferrari".
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Padronizar os processos de uma organização internamente é bom. Contudo, se todas as organizações, à custa do benchmarking, adoptarem o mesmo padrão ... acabam as diferenças. E quando é tudo igual ... commoditization here we go. É o mundo do corte dos custos, o mundo do denominador da equação da produtividade (será que tem também algo a ver com isto no Público de hoje "Reestruturação interna custou 20 milhões de euros à Unicer" - confesso a minha ignorância, não tenho dados suficientes para avaliar este tipo de afirmação "Tínhamos o dobro de trabalhadores do nosso maior concorrente [Central de Cervejas] e a estrutura era demasiado pesada para a operação").
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Internamente devemos aspirar a ter processos padronizados, posso recorrer ao benchmarking para aprender truques sobre como melhorar certas tarefas ou actividades, mas fico por aí.
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Se uma empresa aposta na criação de valor, se aposta no numerador da equação da produtividade, então procura fazer coisas diferentes, ou fazer de forma diferente as coisas que faz e aí ... não há comparação de indicadores que resulte.
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Segundo aprendi, num documentário televisivo, um Ferrari durante a sua produção é sujeito a 42 paragens ... algo que provocaria uma síncope aos gestores das linhas de fabrico dos veículos utilitários produzidos em massa, em que cada minuto de paragem é uma espinha cravada na garganta.
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Temo que neste mundo haja muita gente nas empresas, em lugares de decisão, com pouca experiência do seu sector, com pouca reflexão sobre o modelo de negócio, com pouco contacto com o mercado real, e que, por isso, seja presa fácil destas comparações de indicadores em ambiente esterelizado, que leva à tomada de decisões sobre o denominador por falta de pistas e de paciência para lidar com o numerador.

Frugalidade

"Making Frugality a Habit" só para contrariar o governador do Banco de Portugal.

Contas

Do Guardian de ontem "Spanish jobless tops 3 million for first time".
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Retiro este trecho:
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"The government of Prime Minister Jose Luis Rodriguez Zapatero has launched a 10 billion euro public works and infrastructure programme to create 300,000 jobs in 2009 and said on Thursday the plan will begin to create posts in March."
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Aqueles biliões são europeus ou americanos? Vamos admitir que são europeus:
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10 biliões de euros = 10.000.000.000.000 de euros
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Assim, se para criar 300 000 postos de trabalho há que gastar 10 biliões de euros, isso quer dizer que para criar um único posto de trabalho é preciso gastar 33 milhões de euros.
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Sinais dos tempos

Soa-me algo estranho que isto seja notícia "BES consegue crédito no mercado internacional", havia assim tanto receio? Foi um alívio tão grande assim?
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De certeza que está em sintonia com esta outra do Público de hoje "Estados com medo que não haja mercado para tanta dívida pública", onde se pode ler:
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"O problema é que 2009 será, por causa dos planos anticrise que quase todos os Governos dos países desenvolvidos estão a lançar, um ano em que o volume de emissões de dívida pública vai atingir montantes nunca vistos. Isto faz muita gente interrogar-se: se, nesta fase inicial, um país como a Alemanha já tem dificuldade em colocar as suas obrigações, o que irá acontecer mais tarde a países que não são referência, como Portugal?"
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Outra notícia que caracteriza esta época é esta que vem no Telegraph:
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"Merrill Lynch has revealed that some of its richest clients are so alarmed by the state of the financial system and signs of political instability around the world that they are now insisting on the purchase of gold bars, shunning derivatives or "paper" proxies. "
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Texto retirado daqui "Merrill Lynch says rich turning to gold bars for safety"
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I wonder ... se os estados conseguirem injectar inflação a sério nas economias como é que quem empresta dinheiro aos estados será remunerado no futuro? Como se irão proteger dessa inflação?

Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)

Vamos iniciar aqui uma nova série de reflexões. Reflexões que resultam da leitura recente de um pequeno livro sobre as ideias de Boyd e sobre o seu ciclo OODA.
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O livro intitula-se “A Certeza de Vencer” de Chet Richards.
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A explicação que o autor faz dos fundamentos da Blitzkrieg levou-me a reflectir sobre a experiência de uma equipa de gestão a partir pedra durante a construção de um mapa da estratégia e, sobre a sua importância para a tomada de decisões intuitivas, o que numa época de incerteza é fundamental para acelerar a tomada de decisões em sintonia com o desenrolar das oportunidades no terreno. Assim, de repente comecei a jogar os conceitos da blitzkrieg com o que li de Gary Klein, Malcolm Gladwell, Nassim Taleb e Zaltman, entre outros.
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Num cenário de incerteza, tendo uma estratégia como orientação global, é fundamental ser ágil, ser muito ágil, ser rápido, ser flexível, para poder aproveitar as oportunidades que surgem no terreno.
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Os burocratas e os macro-economistas padecem de uma falha grave, não têm um caso amoroso com os produtos, serviços e clientes que compõem os modelos de negócio das empresas individuais anónimas. Assim, tudo o que sabem e podem fazer é imaginar estratégias lineares de confronto directo, imaginando que a quantidade, a dimensão e o dinheiro, ganham sempre.
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Nesta fase do jogo o nosso plano é:
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Parte I conceitos do blitzkrieg, os alicerces;
Parte II OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez;
Parte III o sistema límbico e os casos amorosos;
Parte IV Zapatero e outros no novo mundo.
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Comecemos então pelos conceitos da blitzkrieg, já no ano passado aqui falamos de alguns, seguindo os textos de Boyd, contudo, como sou um visual apreciei sobremaneira a interpretação de Chet Richards:
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Primeiro "os indivíduos cultivam e aperfeiçoam a sua competência intuitiva individual, Fingerspitzengefuhl, para os seus postos de trabalho:
Einheit é geralmente traduzido como «unidade» ou «confiança mútua». Mas, como Boyd notou, também pode ser pensado como uma super-Fingerspitzengefuhl – sugere a competência do grupo, trabalhando em conjunto para atingir um objectivo. Então, Einheit alinha os rectângulos, embora não de maneira rígida.O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito.E, finalmente, o contrato de missão, Auftrag, fornece a energia, a força motivacional que incentiva os membros do grupo para o cumprimento do objectivo comum."Nesta série quero reflectir sobretudo sobre a competência intuitiva dos indivíduos e dos grupos e como ela é fundamental para o sucesso num mundo de incerteza.

Um bom ponto de vista!

"This is not a recession" de Steve Yastrow
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Não é preciso fazer comentários de maior. Basta ler e interiorizar o significado das palavras e começar a formular alternativas (Ah!!! Boyd está tão actual):
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"Don't think of our current economic crisis as a recession. Instead, think of it as a recalibration.
Everything is different now.
If you think of it as a recession, you may be tempted to "hunker down" and wait for the economy to cycle back.
If you think of it as a recalibration, you will be motivated to focus on what you have to do differently, since everything is different now.
The way your business generates results is different, now.
Your customers think differently, now.
Your customers care about different things, now.
Your customers act differently, now.
Your customers may actually be different people, now.
Customers aren't disposable anymore; more than ever, you have to create sustainable customer relationships.
Everything is different now.
I'm posting this on January 7, 2009. One thing I'm convinced of is that the world I am working in today is different from any world I have ever done business in. The world has been reset. We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year."
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Ainda na quarta-feira na RTP-N, Camilo Lourenço chamava a atenção para algo a que podemos associar a esta ideia de recalibração. A procura estava num patamar que não é mais suportável no futuro... (Os consumidores foram longe demais, as empresas foram longe de mais e hoje estão sobredimensionadas para uma procura sustentada.)
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Everything is different now...

Dívida externa?

Isso não é problema (Sócrates e Constâncio dixit).
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Entretanto o ignorante(*) Silva Lopes afirma "Aumento da dívida externa portuguesa "é inquietante", "
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O estado alemão já teve dificuldades para obter financiamento.


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(*) estou a ser irónico, para quem não percebeu.

Migração de valor (parte XIV) ou Ersatz (parte V)

Quem está a aproveitar:

• Customers trading down help Greggs and Domino's fatten profits;
• Sainsbury's posts best ever Christmas as sales rise 4.5%.

Ainda vamos assistir a governos lembrarem-se de uma nova taxa Robin dos Bosques para rapinar estas empresas, para apoiar as que estão a ter dificuldades, como esta:

• Marks & Spencer wields axe to build up war chest

Parte IV - EKS uma filosofia tão familiar

Parte I, Parte II e Parte III.
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Esta série começou com a descoberta da EKS (Engpass-Konzentrierte Strategie) e termina com uma breve reflexão sobre a mesma.
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A EKS foi proposta por Wolfgang Mewes e foi adoptada por muitas PMEs, sobretudo alemãs.
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O que propõe a EKS?
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Veremos que são ideias muito familiares a quem conhece este espaço:

• Estratégia = focar, concentrar, empregar todos os recursos num ponto de alavancagem;
• Restrição externa = identificar uma restrição externa e procurar melhorar continuamente, para elevar essa restrição. Para isso, é fundamental adoptar uma visão, uma postura virada para o exterior para encontrar oportunidades que existem no mercado.

Para aumentar o valor criado para os clientes é fundamental que uma empresa se concentre na restrição que preocupa, que afecta os clientes, o seu problema mais importante. Assim, a ideia básica da EKS é:

• Identificar um segmento bem definido de clientes-alvo; e
• Usar, destinar, dedicar todos os recursos a servir esse segmento. Para substituir a lealdade aos produtos pela lealdade dos clientes-alvo, há que analisar as necessidades dos clientes e “ficar com eles para sempre” desenvolvendo parcerias duradouras.

Qual a situação actual de uma empresa? Há que a analisar para:

• Identificar o perfil de competências da empresa (forças mas também fraquezas);
• Comparar com o perfil dos concorrentes e as necessidades do mercado;
• Considerar a forma como os clientes valorizam essas competências;
• Identificar a melhor relação entre forças e âmbito do negócio, tendo em conta o que se descobriu anteriormente;
• Definir que tarefas deveriam ser tratadas com as competências próprias;
• Seleccionar o segmento de clientes-alvo que mais valoriza o que a empresa tem para oferecer;
• Analisar e mergulhar nos problemas dos clientes-alvo, a partir do seu ponto de vista, para de seguida concentrar toda a organização na solução dos problemas fundamentais.

Por que é que as empresas desperdiçam recursos tentando marcar presença em todos os mercados, com muitos produtos do tipo "eu também"?