Os desafios superam-se apostando nas forças, não carpindo as fraquezas

"Os desafios superam-se potenciando a capacidade transformadora das nossas forças, não carpindo as fraquezas. É mais produtivo mobilizar as pessoas para fazerem coisas do que para se queixarem. É mais fácil mobilizá-las com uma visão coerente do futuro do que com ameaças de empobrecimento e resignação."
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Trecho retirado do artigo "Contra o pensamento ocioso" assinado por João Pinto e Castro no Jornal de Negócios.
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Em momentos de crise é fácil caírmos sob a influência dos atractores da negatividade e da auto-flagelação. Contudo, isso nunca nos tirará do buraco.
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"The effective executive makes strength productive. He knows that one cannot build on weakness. To achieve results, one has to use all the available strengths."
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"These strengths are the true opportunities. To make strength productive is the unique purpose of organization."
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Trechos retirados de "The Effective Executive" de Peter F Drucker.

Sair fora do corpo e ver o filme onde se está inserido

Paulo Dias no Rádio Clube Português agora mesmo.
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Isto é que é falar de estratégia, isto é que é pensamento estratégico e experiência de sair fora do corpo.

O paradoxo da estratégia (parte V: compromissos vs incerteza)

Continuado daqui.
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Continuando com as ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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“Commitment is mostly concentrated in a few choices” (estratégia é escolher, não se pode ir a todas)
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“choices that individually embody significant commitment are crucial in the sense that they have the most potential to influence the organization’s future opportunities” (não estamos a falar de escolhas obtidas por consenso ou por brainstorming, estamos a falar de uma concatenação de escolhas que constituem um encadeamento lógico num mapa da estratégia e resultam num caminho para o futuro)
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“commitment choices can be counted on to have a disproportionately large impact on future performance. This extra impact demands extra attention, in the form of in-depth analysis.”
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“strategic choices demand cost-benefit analysis”
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“strategic choices should always be analyzed in terms of their implications for competitive positions in individual product markets”
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O dilema dos gestores resulta da necessidade de assumir compromissos perante um futuro sempre incerto, daí resulta o paradoxo da estratégia, ou como refere Michael Raynor no livro "The Strategy Paradox":
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“A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
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Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate. To reduce strategic risk, many firms invest only in what has been shown to work. Since these latecomers wait while some firms – the lucky ones – make what happen to be the right commitments, lucky firms enjoy a period of relatively little competition: it takes time to replicate capabilities so painstakingly created.”
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“The downside of commitment is that if you make what happen to be the wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.”
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“The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow’s circumstances. But no one knows what those circumstances will be, because the future is unpredictable. Should one have guessed wrong and committed to the wrong capabilities, it will be impossible to adapt – after all, a commitment that can be changed was not much of a commitment.”
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“The strategy paradox is a consequence of the conflict between a commitment and strategy uncertainty. The answer to the paradox lies in separating the management of each, charging some with the responsibility of delivering on the commitments the organization has already made, and others with the task of mitigating risk and providing exposure to promising opportunities”
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A receita de Raynor para a solução do paradoxo pode funcionar em corporações, agora para as PME's... tenho dúvidas sobre a sua aplicabilidade.
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A série concluiu-se amanhã com uma outra alternativa de solução.

Once again: estratégia e universidades

O editorial de hoje do Diário de Notícias "Universidade só evolui se souber gerir-se" volta a referir o aliciante tema do futuro da Universidade.
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"Independentemente da razão que assista às universidades nesta questão, o problema de fundo prende-se com a incapacidade de boa parte das nove universidades públicas de se adaptarem aos novos tempos em que a palavra de ordem é ser mais eficiente, reduzir custos e aumentar receitas.
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As universidades não podem continuar sentadas à espera que o dinheiro venha ter com elas. Têm de aumentar drasticamente as receitas próprias, o que implica serem úteis às empresas. Não podem continuar sentadas à espera que os estudantes vão ter com elas. Têm de competir para conquistar os alunos. E deviam recorrer a soluções mais imaginativas de gestão, sem incorreram no risco de irem parar ao quadro negro do Tribunal de Contas."
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O desafio é o mesmo, quer para as universidades públicas, quer para as universidades privadas identificar, seleccionar e fazer o perfil dos clientes-alvo e depois formular uma estratégia, ser diferente.
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A minha experiência de trabalho com escolas privadas sugere-me que, normalmente, falta uma equipa de gestão que tenha tempo para se dedicar a estes temas e reflexões. A equipa de gestão é composta por professores que continuam a ser professores e a ser colegas dos outros professores, e têm receio de tomar decisões e deixar de ser "porreiros", de fazer parte da "malta".
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Ora, como tenho vindo a referir, com base no livro de Ghemawat "Commitment – The Dynamic of Strategy”, uma qualquer estratégia assenta em compromissos, assenta na tomada de decisões, assenta em opções. Essas opções vão sempre ser do agrado de uma parte da estrutura e ser vistas como um ataque pessoal, ou uma limitação à actividade pela outra parte da equipa.
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Algumas reflexões anteriores sobre universidades e estratégia aqui, aqui e aqui.

O paradoxo da estratégia (parte IV: a complicação da escolha e a sustentabilidade de um posicionamento)

Continuado daqui.
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Continuando com as ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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“Commitment complicates choice. (Os compromissos são tramados, assim que se descobre que não são os mais adequados para fazer face à realidade, não há uma tecla "Undo" que faça o tempo andar para trás.)
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The only practical way of coping with these complications is to focus attention on the few choices that are commitment-intensive: choices in which at least one of the feasible options involves significant sunk costs, opportunity costs, led times or symbolism.” (não se pode ir a todas em simultâneo. É como o felino que ataca uma manada de zebras. Na verdade ele não ataca a manada, ele escolhe um alvo e concentra-se nele e só nele, qualquer desvio da atenção mina o sucesso da caçada.)
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“segmentation is a rough but ready way of picking up differences among (sets of) buyers … At the level of dichotomy, the organization can either skim the cream off a relatively few, high-margin buyer segments (a specialist strategy) or pursue a broader target in the hopes of making up in the way of volume what it thereby loses in the way of average margin (a generalist strategy)”
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“trade-off between margin and volume into a distinction between focus (or specialist) strategies, which are margin-oriented, and leadership (or generalist) strategies, which are more volume-oriented.”
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“Positioning analysis involves a first-cut evaluation of commitment options”
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“Value positions invite responses by competitors, buyers, suppliers, employees that tend to shrink the value passed through to the organization owners.” (é imparável)
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“sustainability analysis addresses the scope and speed of such shrinkage”
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“The sustainability of superior product market positions hinges on commitments to sticky factors.”
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“In the absence of the factor market imperfections implied by commitment to sticky factors, the potential for frictionless entry and exit would push profits down to zero in the twinkling of an eye, regardless of initial positions. The imperfections implied by factor stickiness are therefore necessary for sustainability”
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Assim, é inevitável assumir compromissos irreversíveis para aspirar a um posicionamento competitivo sustentável.

Movimentos de defesa ou de reconfiguração da paisagem competitiva?

No Diário Económico de hoje:
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"Maiores empresas de genéricos do mundo fundem-se" artigo assinado por Sofia Lobato Dias.
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Porque será? Serão movimentos defensivos ou reconfiguração deliberada da paisagem competitiva?
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"many of these global players that we see today emerge from defensive moves, rather than creative or aggressive strategies. The established gather their forces against the reconfigurers. They become larger, but that do not necessarily reconfigure."
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"Deregulation revealed accumulated market imperfections...Companies which had been opaque black boxes now became transparent, and new 'invaders' were able to unbundle products/services and give better deals to customer groups which had been mishandled or exploited outright.
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As markets become transparent and 'unbundleable' there is always the opportunity for a gold rush. And it tends to be quick and simple strategies which win. But such strategies are imperfection based, they are primarly neither competence based nor customer orientation based. As these successful players gain from the imperfections they contribute to eliminating them. And while, for a period of time, they eat deeply into the positions and profitability of the established players some of these will adapt, innovate, and reconquer positions."
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"to consolidate their positions by realizing that the imperfections that made them successful will not persist and have to be replaced by systematic, long-term strategies building new capabilities and consolidating relationships including with customers."
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Trechos retirados de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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Sim, mas que é que está a ser medroso e quem está a ser reconfigurador?

Just for the record about agricultural strategy

• Azeite é bom negócio
• Legumes sobem 50% num ano

The Extreme Presentation Method

Descobri este blogue "The Extreme Presentation(tm) Method" sobre a arte das apresentações. Merece ser bem explorado.
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Dois exemplos do seu conteúdo:

• O auxiliar para a escolha do tipo adequado de gráfico a usar em função das circunstâncias;
• E uma reflexão sobre erros que os apresentadores fazem e como os ultrapassar: "Seven Deadly Mistakes Presenters Make, and How to Avoid Them"

Chamo a atenção, em particular, para os erros 1 e 2.

"Mistake #1: Setting presentation objectives in terms of what the presenter intends to do.
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Your objectives should not be about what you—the presenter—intend to do in your presentation. Those are not objectives; they’re an agenda. Your objectives should be about how your audience will change as a result of your presentation: how will they think and act differently after they leave the room. If their thinking or behavior is not changed as a result of your presentation, then why are you wasting their time—or yours?"
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Como se a formação fosse um processo, que transforma entradas em saídas. Que saídas pretendemos? Que saídas pretende quem vem à formação? Que saídas pretende quem envia gente à formação? Como obter e trabalhar previamente esta informação?
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"Mistake #2: Focusing on what you want from your audience.
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Most of the time, you deliver a presentation because you want something from your audience. You are selling a product or an idea; why else would you go through the bother of writing and delivering a presentation? But that’s your motivation for being there. What is their motivation for listening to you? The only reason your audience is listening to you is they are hoping for some information that will help them solve one of the many problems they are facing in life. If you want to capture and keep their attention, focus your entire presentation deliberately and undividedly on solving an important problem of theirs. "
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Isto remete-nos para a importância dos diagnósticos de necessidades de formação. Isto remete-nos para a formação como um instrumento para resolver problemas concretos, não para a formação à priori, just-in-case, que os políticos gostam de colocar à cabeça. Realmente, a formação de adultos não funciona assim.

O paradoxo da estratégia (parte III: Os compromissos são a base para a diferenciação)

Continuado daqui e daqui.
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Voltando ás ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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"Commitment is the only general explanation for sustained differences in the performance of organizations"
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"Competitors that start out with different stocks of sticky factors may pursue different trajectories that partially insulate them from each other even if all of them remain perfectly alert to all market opportunities at all times" (cá está o espaço de Minkowski a funcionar, as decisões e opções anteriores condicionam as opções disponíveis e os posicionamentos futuros)
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"interpretation of sustained intraindustry performance differences in terms of the heterogeneity of the bundles of factors (relative strengths and weaknesses) that market rivals bring to bear in competing with each other"
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"a degree of commitment in regard to choices about such factors ensures that they can lead to sustained performance differences rather than merely transient ones" (porque os compromissos não são fáceis de reverter, aliás, quanto menos irreversíveis menos impacte terão no desempenho, mais híbrida será a estratégia)
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"without commitment, differences in the performance of organizations would be ironed out in the twinkling of an eye" (sem compromissos não há posicionamento competitivo sustentável)
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Assim, bons compromissos passarão sempre pela sua irreversibilidade, quem os toma corta as amarras e as pontes a outros filões associados a outros conjuntos de compromissos estratégicos.
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"The irreversibility implicit in commitment necessitates a deep look into the future" (muita coisa está em jogo para ser decidido de ânimo leve)
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"Commitment complicates choice" (O Semanário Económico desta semana traz uma entrevista com o CEO da Gems Advisors, Miguel Abadi. O jornal coloca em destaque uma afirmação que julgo adequada a esta questão do compromisso, da escolha, da irreversibilidade e da seta temporal no espaço de Minkowski:
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"Os bons gestores, não têm necessariamente de ter uma visão clara sobre aquilo que vai acontecer. Quando todos têm uma visão clara, já não há mais dinheiro a fazer, porque as oportunidades são óbvias e estão incorporadas no preço."
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O futuro está sempre associado à incerteza, há os que ficam à esperam de sinais, e entram tarde. E há os que futurizam e arriscam. E é este arriscar que torna a escolha complicada, porque o errar traz um preço.)
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"optimal investment policy would require predictions about many more things (the evolution of demand, technology and the supply of other factors), and farther out into the future too"
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"Commitment complicates choice because it explicitly recognizes that some of the factors in the organizational coalition are not traded on well-functioning markets"
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Continua

O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)

Acerca dos compromissos, e antes de continuarmos com as ideias de Ghemawat (Commitment – The Dynamic of Strategy), apetece-me escrever um pouco acerca do espaço de Minkowski e da sua aplicação ao mundo empresarial, como forma de salientar a “irreversibilidade” de certas decisões estratégicas.A figura mostra a representação de uma partícula (ponto azul).
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O eixo vertical Y ilustra a posição da partícula ao longo do tempo e, para facilitar a representação, o eixo X representa as três dimensões espaciais reduzidas a uma.
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A posição actual da partícula é representada pela intercepção da linha horizontal que sai do “Agora” com a linha vertical que sai do “Aqui”.
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As posições anteriores estão marcadas pela linha vermelha. A partícula só se pode mover para cima; mover-se para baixo significaria recuar no tempo, uma impossibilidade física.
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A partícula também não se pode mover para posições fora do espaço delimitado pelas setas, fazê-lo significaria viajar a uma velocidade superior à da luz, algo que Einstein demonstrou ser fisicamente impossível. Assim a partícula só se pode mover para posições entre as duas setas, uma área designada como o “cone das possibilidades de luz”.
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A figura seguinte…… mostra como qualquer movimento elimina possibilidades futuras no espaço-tempo. Assim que a partícula se move – e no espaço-tempo, mesmo a imobilização espacial constitui movimento, porque o tempo está sempre a contar, impulsionando a partícula para cima – o seu cone evolui para cima na direcção do movimento do antigo “Antes e Ali” para o novo “Agora e Aqui”.
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Mais, o movimento nunca cria novas oportunidades para onde estar no futuro; em vez disso, está permanentemente a reduzir, a encurtar as possibilidades futuras até que a única posição possível seja aquela onde já está.
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Se agora consideramos não uma partícula mas uma organização:As posições anteriores representam a sua história, a sua identidade, a sua herança, os seus pontos fortes e fracos, o que a levou à posição actual.
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A zona de execução está acima, delineando os limites das possibilidades estratégicas, a maior parte das opções competitivas encontra-se fora dessa zona.
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Esses posicionamentos competitivos são impossibilidades estratégicas no espaço Aqui – Agora; é impossível ocupar essas posições sem perder a identidade, sem deixar de ser o que se é.
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Encontram-se fora das linhas de “Execução perfeita” que limitam a zona de execução. Quando se diz “perfeita” é mesmo isso que se quer dizer com a palavra: perfeito – sem deambular e sem zigzag estratégico, sem más decisões, sem falsas representações, sem capacidade subutilizada e sem quebras de capacidade, sem procrastinação, sem erros, sem passos em falso,…
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Contudo, como ninguém é perfeito, na verdade é preciso um desempenho, uma operação disciplinada, para simplesmente conseguir progredir estrategicamente desde a posição actual dentro da zona de realizações possíveis.
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Por vezes os gestores formulam estratégias que se revelam não só difíceis mas também, dada a herança da organização e as circunstâncias actuais, impossíveis de executar. Pedem aos seus colaboradores objectivos impossíveis de atingir, e adoptam posicionamentos estratégicos que os seus clientes não apreciam nem compreendem.
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Um comportamento assim não é fiel à sua herança, ao seu “Si”. Mirar, apontar para um posicionamento estratégico que não é atingível, exortando os colaboradores para fazerem o impossível, e forçando os clientes a verem um “Eu” completamente novo significa que a organização está a fazer pontaria para lá dos limites das possibilidades daquilo que é hoje, o que, por sua vez, resultado das posições passadas no Espaço Aqui e Agora.
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É negar o Eu-próprio e o que se foi sendo; não é autêntico e é assim que vai ser percebido. Pior, significa abandonar aquelas possibilidades que são, quer rentáveis, quer percebidas e recebidas como autênticas. Isto, inexoravelmente, leva ao desânimo dos colaboradores, ás críticas dos accionistas e as clientes que se interrogam sobre o que terá acontecido à empresa que eles julgavam conhecer.
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Qualquer movimento de uma organização no Espaço Aqui e Agora não é feito de forma impune ou ligeira, porque elimina algumas possibilidades enquanto que torna outras ainda mais prováveis como se mostra na figura que se segue:Qualquer decisão que a organização toma, automaticamente, limita as possibilidades futuras.

Ideias retiradas de "Authenticity - What Consumers Really Want" de James Gilmore e Joseph Pine II

Para os meus amigos professores...

What Teachers Make

view presentation (tags: education what teachers make ethos3 teachers)

O paradoxo da estratégia (parte I: Compromissos)

Há dias, neste postal “Não há almoços grátis: Há que optar” desenhei este esquema como uma interpretação da mensagem do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor.
Depois, neste postal “Estratégias puras ou híbridas (parte I)” e neste outro “Estratégias puras ou híbridas (parte II)” fiz referência ao artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561) da autoria de Stewart Thornhil e Roderick White.
Thornhill e White focam sobretudo a ligação 1, a relação entre pureza estratégica e rentabilidade: as empresas que seguem estratégias puras têm uma rentabilidade superior à das empresas híbridas que seguem estratégias de meio-termo.Michael Raynor no seu livro “The Strategy Paradox” chama a atenção para as restantes ligações e põe em cima da mesa um dilema para os gestores de topo. É certo que a pureza estratégica traz rentabilidades superiores”, contudo, os gestores nunca conhecem o futuro com precisão e certeza, o futuro está cheio de incertezas e decidir é arriscar. Assim, têm de assumir compromissos, sobre onde investir e sobre onde actuar com base em informação insuficiente.
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Os compromissos estratégicos, para proporcionarem mais rentabilidade, estão associados a mais risco, porque não conhecendo o futuro sem a incerteza associada, é mais arriscado apostar numa estratégia pura do que numa estratégia híbrida, porque a empresa perde flexibilidade e se a aposta for mal sucedida… é mais difícil dar o golpe de rins e sobreviver.
Assim, segundo Raynor, a aposta em estratégias puras é mais arriscada porque:

• Uns ganham, e ganham muito;
• Outros perdem, e perdem muito, não conseguindo mesmo sobreviver.

Já com estratégias híbridas nunca se ganhará muito, mas também nunca se perderá muito.
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Raynor tem uma proposta para deslindar este paradoxo, mas esse não é para já o meu objectivo. O meu objectivo, neste postal, passa antes por recuar e alicerçar melhor a justificação para a ligação 2.
Apostar numa estratégia significa, implica assumir um conjunto de compromissos, daí nada melhor do que consultar uma das fontes sobre o tema, o livro “Commitment – The Dynamic of Strategy” de Pankaj Ghemawat.
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Formular uma estratégia traduz-se na realização de um conjunto de escolhas. Essas escolhas por que persistentes no tempo e por que condicionam o comportamento posterior de uma organização, representam compromissos que se materializam em padrões de comportamento.
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Formular uma estratégia passa por seleccionar um conjunto de factores (sticky factors segundo Porter) com as seguintes características: duráveis; específicos – ou seja, não são adequados a todas as estratégias -; e de transacção difícil.
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Assim, diferentes estratégias puras implicam a escolha de diferentes factores, o que se traduz em diferentes padrões de comportamento (que se auto-excluem).
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Algo como:
Continua.
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O truque não está na Produção, o essencial são os Clientes-alvo

Este "cartoon" é simplesmente delicioso!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Descreve muito bem a situação das empresas que operam num mercado concorrencial.
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Todo os recursos financeiros de uma empresa estão lá fora, estão no bolso dos potenciais clientes... se os clientes não são seduzidos, se os clientes não são cativados, levantam-se daquelas cadeiras e todo o palco, com os actores incluídos, cai no precipício.
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Assim, todo o enfoque, neste mundo da abundância, deve concentrar-se em seduzir a Procura!
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Procura não, Procura significa abstracção estatística, significa aridez fria dos gabinetes (Procura é como a miudagem) há que identificar, caracterizar,retratar os clientes-alvo e olhá-los olhos nos olhos.

Para os meus amigos farmacêuticos...

... esta malta da TEVA não brinca:
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"Teva to buy Barr Pharma for more than $7 billion" na Business Week.

Fazer opções e conhecer os clientes-alvo.

Outro exemplo do país real que funciona, no semanário Vida Económica de hoje:
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"Felmini exporta a totalidade da produção de calçado "
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O que ressalta deste texto é aquilo que é generalizável para qualquer empreendimento, para qualquer negócio.
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O essencial não é produzir, o essencial é cativar a procura! (neste mundo da abundância)
Para isso, é preciso seleccionar e identificar os clientes-alvo ...
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"produção destina-se exclusivamente à exportação e a aposta incide no calçado para senhora, numa faixa etária entre os 18 e 30 anos. Ou seja, foi escolhido um segmento em concreto, o que implica uma elevada especialização"
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... e oferecer-lhes uma proposta de valor concreta, não treta ôca...
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"elevada especialização e a produção quase constante de novas colecções. " (novidade, novidade, novidade, esmagar os contentores chineses com ratinhos rápidos e flexíveis)
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... e fazer coisas diferentes. A aposta na diferenciação também ao nível do modelo do negócio (e não só do produto) ...
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"operarem ao nível do retalho europeu. Não é habitual as empresas produtoras venderem directamente às lojas, mas a realidade é que, deste modo, a presença é mais directa. "Este tipo de negócio, como é natural, implica a existência de estilistas e coordenadores de colecção. Tratando-se de artigos de moda, tem que haver uma forte preocupação em termos de inovação. De notar que o nosso artigo acaba por ser comprado porque tem impacto nas montras das lojas em que é exposto", adiantou o empresário"
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Aranha, lembra-se daquela pequenina empresa que, como me contou, estava para fechar e o dono, ou o filho do dono, meteu umas amostras na mala e foi à procura de clientes no estrangeiro e... agora vai de vento em poupa.
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Não é de optimismo pacóvio e pueril que precisamos, nem de exortações filosóficas.
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Precisamos é de trabalho para fazer diferente e melhor.
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Off-the- record, aquele pormenor:
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""Continua a faltar mão-de-obra nesta indústria, ainda que algumas empresas tenham encerrado as suas portas. A realidade é que já tem acontecido perdermos produção por falta de pessoas e nem sequer deu qualquer resultado termos recorrido ao instituto do emprego."

Tomar as rédeas do seu destino

Ao equacionar a sustentabilidade da posição competitiva de uma organização convém colocar algumas questões: A posição competitiva está assente em decisões, em compromissos estratégicos?
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Um compromisso que seja difícil de reverter, um compromisso que possa ser mantido e ter efeitos durante um espaço de tempo razoável, um compromisso que implique especialização.
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Se o compromisso é estratégico podemos perguntar: há escassez? Se não há escassez... nada feito.
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Foi deste esquema que me lembrei, ao ler o artigo "Tendências Primaveris é caso de sucesso no sector têxtil " publicado no semanário Vida Económica de hoje, assinado por Mónica Monteiro.
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"VE - O que pensa da ameaça chinesa?
APR - A nível da produção de biquínis, não me parece que sejam uma grande ameaça. As marcas pretendem um produto personalizado com uma forte aposta nos detalhes e em pequenas séries, coisa que a industria chinesa não está preparada para oferecer."
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Em que podemos ser bons? Como podemos fazer a diferença? É a questão que tem de ser colocada todos os dias, permanentemente... por que a realidade muda, e o que era verdade ontem amanhã é mentira.
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Há sempre uma alternativa, tem é de se procurar, tem é de se tentar!
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Paralelamente esta estória pessoal não deixa de me pôr a pensar nas ideias, que alguns consideram nazis, de Jacques Elliott.
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As pessoa nascem com capacidades inatas e distintas de equacionar horizontes temporais e não há mais nada a fazer "potential capability, has to do with an innate quality of human nature: the
amount of complexity that we can handle when we make a decision." (aqui)
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A empresária do artigo abandonou a escola, começou a trabalhar aos 14 anos e quando se viu no desemprego... resolveu tomar as rédeas do seu destino.

Um mundo de oportunidades (parte IV)

Para fugir à auto-flagelação do buraco do que corre mal, uma alternativa é pensar nas alternativas, nas portas que se abrem com o novo contexto.
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Talvez seja útil, para quem ainda não o faz adoptar a postura de pensar de fora para dentro, como propõe Joachim Sthaler neste espaço:
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"Outside-in is the overall philosophy of the demand-first model. The basic promise of outside-in is based on our research that shows that executives can not see the biggest and sometimes most obvious opportunities in plain sight. The reason is that their own successes of the past lead them to view the world from their own perimeters – their existing products and services. Over time, success creates something like a smoke screen and companies become obsessed with finding more customers for their products or services. This is the opposite of the outside-in philosophy. It is an inside-out philosophy – everything is seen from the vantage point of existing products and services, past and current successes and the assumption is that the future will be more or less the same, subject to some trends, perhaps."

Um pouco de ironia

Quando se lê no Diário Económico, na internet, "Bancos portugueses são dos menos saudáveis da Europa", assinado por Pedro Latoeiro e Maria Ana Barroso com Marta Reis.
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Não consigo deixar de pensar no jeito que as grandes obras do Programão, e agora também o nuclear, dariam aos bancos... é a nossa versão de:
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"Recession-Plagued Nation Demands New Bubble To Invest In"
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Quanta verdade se encontra escancarada, e por isso escondida ( à la Poe) na bonecada do Contra-Informação.
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Um trecho delicioso:
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""Perhaps the new bubble could have something to do with watching movies on cell phones," said investment banker Greg Carlisle of the New York firm Carlisle, Shaloe & Graves. "Or, say, medicine, or shipping. Or clouds. The manner of bubble isn't important—just as long as it creates a hugely overvalued market based on nothing more than whimsical fantasy and saddled with the potential for a long-term accrual of debts that will never be paid back, thereby unleashing a ripple effect that will take nearly a decade to correct.""
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""The U.S. economy cannot survive on sound investments alone," Carlisle added."
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Ou:
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""Every American family deserves a false sense of security," said Chris Reppto, a risk analyst for Citigroup in New York. "Once we have a bubble to provide a fragile foundation, we can begin building pyramid scheme on top of pyramid scheme, and before we know it, the financial situation will return to normal.""
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A brincar, a brincar...

Especulação

Será que José Sócrates foi a Luanda vender a TAP?

Estratégias puras ou híbridas (parte II)

Como medir o grau de pureza estratégica?
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O grau de pureza estratégica é definido pela ênfase colocada em mais uma dimensão estratégica (proposta de valor) do que outras.

Thornhill e White, para facilitarem o tratamento dos dados, simplificaram as propostas de valor a apenas duas dimensões: preço-baixo e diferenciação (aqui juntaram inovação e serviço).

Assim: “Any set of business activities or intentions can be disassembled into those directed towards achieving one strategy and those directed towards another. A business’s strategic purity can be defined as the ratio of the subset of activities (or intentions) consistent with one strategy relative to the subset of actions consistent with another strategy. The relative emphasis, or ratio of strategic activities, is our measure of purity”
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Então, podemos representar o espaço de opções de pureza estratégica num diagrama com dois eixos, o eixo da diferenciação e o eixo da excelência operacional:
Elevados ou baixos ângulos teta estão associados a elevados graus de pureza estratégica.
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Os autores recorreram a dados sobre o desempenho e sobre a caracterização de 2351 empresas canadianas nos anos de 1999 e 2000 (dados da Workplace and Employee Survey da Business and Labour Market Analysis Division and the Labour Statistics Division at Statistics Canada).
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Trabalhando os dados, os autores chegaram a estas relações entre a pureza estratégica e o desempenho, por sector industrial:

OE = Operational Excellence (preço-baixo)
PL = Product Leadership (diferenciação)
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Estes gráficos merecem ser bem analisados.
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Segundo os autores: "In general, we find a positive relationship between strategic purity and business performance, although, as expected, results differ somewhat by industry.
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The stronger findings in favor of pure operating efficiency indicate this strategic position offers
a more reliable passage to superior operating margins.
This result may occur because the techniques firms use to reduce costs are generally internal to a firm, and therefore more difficult for competitors to observe and imitate."
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"Irrespective of the industry-specific success factors involved, pursuit of a pure strategy is always equal or preferable to hybrid strategic positioning.
On average, pure strategies are often better and never worse than being in the middle."
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Assim, a resposta à questão inicial: O que será mais rentável, apostar numa estratégia dedicada, concentrada em clientes-alvo ou numa estratégia de meio-termo, uma estratégia que se dirige, que abrange uma gama mais alargada e mais heterogénea de clientes?
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A resposta é, sem sombra de dúvidas, a aposta numa estratégia pura é sempre mais vantajosa. Agora, em função do tipo de sector, umas vezes é preferível a estratégia do preço e em outras a da diferenciação. Será que essa diferença correlaciona bem com a estratificação dos mercados?