A minha receita é outra (parte 3 de 8?)

Qual a melhor conjugação entre os pontos fortes de uma organização e os vários segmentos do mercado?
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Onde podemos fazer a diferença?
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Com o foco nas conclusões da avaliação exterior, olhamos para dentro da nossa organização e procuramos formas de alinhamento. Tendo em conta os pontos fortes, que tipo de tarefas podemos desenvolver com vantagem?

A minha receita é outra (parte 2 de 8?)

Qual a situação actual da organização?
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Quais são os seus pontos fortes? E quais são os seus pontos fracos?
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Como é que esses pontos fortes e fracos comparam com a concorrência? Como é que esses pontos fortes e fracos se conjugam com a procura, com as preferências do mercado?
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Como é que os clientes valorizam atributos decorrentes desses pontos fortes e fracos?
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Assim, tiramos uma fotografia da situação actual. Depois de uma breve reflexão interna, desviamos toda a atenção para o exterior. Começamos de fora para dentro, olhando de fora... por que é que a nossa organização pode vir a ter esperança de ter direito à vida?

A fotografia de uma reflexão estratégica (parte 1)

No final das intervenções em que actuo como facilitador da implementação do Balanced Scorecard numa organização, fica um documento com este conteúdo (mais tópico, menos tópico) até por que estamos sempre a procurar aperfeiçoar a mensagem:

Um documento que retrata e sistematiza as conclusões a que se chegou e como se chegou às mesmas.
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O choque da cidade com o campo

Esta notícia? podia ser abordada por tantos ângulos...

E a estratégia para as equipas comerciais? (parte III de III)

Em relação à última figura acrescentei mais dois pontos: os testemunhos e os riscos/benefícios.

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Que testemunhos podemos apresentar como suporte ao que a empresa oferece aos clientes?

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Por vezes algumas opções não estão isentas de riscos, talvez a sinceridade quanto aos riscos potenciais e quanto ao jogo, ao trade-off com potenciais benefícios, seja uma boa opção de transparência comercial.

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Recolher informação sobre estes tópicos para cada atributo, e manter esta informação actualizada com novos casos, novos exemplos, novos testemunhos, deve ser uma importante função do departamento do marketing.

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O marketing sabe quais são as técnicas e ferramentas a usar, mas precisa de criar mensagens que os comerciais possam utilizar, mensagens coerentes com a proposta de valor seguida dentro da empresa e sintonizada nos clientes-alvo. Seguindo esta sequência julgo ser possível arrastar o marketing para a mesma luta dos comerciais, ganhar clientes-alvo, com mensagens concretas para gente concreta, não para entiades estatísticas.

Formação e competência na futura ISO 9001:2008

Relativamente aos Recursos Humanos a ISO 9001:200 refere, na cláusula 6.2:
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“6.2.1 Generalidades
O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados.

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6.2.2 Competência, consciencialização e formação
A organização deve:
a) Determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto;
b) Proporcionar formação ou empreender outras acções que satisfaçam estas necessidades;
c) Avaliar a eficácia das acções empreendidas;
d) Assegurar que o seu pessoal está consciente da relevância e da importância das suas actividades e de como as mesmas contribuem para serem atingidos os objectivos da qualidade;
e) Manter registos apropriados da escolaridade, formação, saber fazer e experiência.”
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A versão DIS 9001 refere, na cláusula 6.2:
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“6.2.1 Generalidades
O pessoal que desempenha trabalho que afecta a conformidade com requisitos do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados.

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6.2.2 Competência, formação e consciencialização
A organização deve:
a) Determinar a competência necessária para o pessoal que desempenha trabalho que afecta a conformidade com requisitos do produto;
b) Quando aplicável, proporcionar formação ou empreender outras acções para atingir a competência necessária;
c) Assegurar que a competência necessária foi atingida.”
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Se estas alterações forem avante, talvez desapareçam estas críticas.
Os procedimentos importados da velha norma ISO 9001:1987 estão velhos e obsoletos e já deviam estar enterrados. O essencial desta cláusula não é a identificação de necessidades de formação, a elaboração de um plano de formação e o seu cumprimento

O fundamental é:

• Identificar os processos que afectam a conformidade com requisitos do produto;
• Identificar as funções que operam nesses processos;
• Desenhar o perfil de competências para desempenhar bem cada uma dessas funções (que conhecimentos é que as pessoas precisam de ter, que experiências precisam de ter vivido, que valores devem seguir);
• Comparar o grau de competência actual com o grau de competência adequado, para cada função;
• Identificar pontos fracos;
• Desenhar um plano de experiências formativas, para colmatar eventuais lacunas entre o grau de competência actual e o grau de competência adequado;
• Executar o plano de experiências formativas;
• Comparar o grau de competência futuro real, com o grau de competência adequado, para cada função;
• Avaliar a eficácia das experiências formativas, como ferramentas para colmatar futuras lacunas;
• Desenhar novo plano de experiências formativas.
  

O essencial não é ter um plano de formação e cumprir o plano.
O essencial é ter pessoas competentes a exercer as funções. Assim, a atenção deve desviar-se da elaboração de planos de formação e concentrar-se na definição de competências e no seu cumprimento.

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Como a norma refere “se aplicável” pode acontecer não ser necessário realizar qualquer formação, se o nível de competência mínima já estiver cumprido.

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Da mesma forma, não realizar formação planeada deixa de ser menos justificável, porque as experiências formativas serão para cumprir requisitos de competência. Se a formação não existir, as pessoas continuarão incompetentes. É tudo um jogo de coerências.
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Por outro lado, novos produtos, novos processos, nova legislação, e reflexão sobre o desempenho, vão levar, naturalmente, à actualização periódica do perfil de competências. Portanto, o que era suficiente no passado deixa-o de o ser no futuro.
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A avaliação da eficácia da formação converte-se oficialmente na solução que já seguíamos à n tempo.

• Por que se realizam as experiências formativas?
• Para elevar o nível de competências.
• Se as experiências forem realizadas e o nível de competência se mantiver… as experiências não foram eficazes, ponto.
  

Por fim, esta abordagem, concentra as experiências formativas muito mais no interior, na formação intra, do que na formação externa, a formação inter.

A minha psicologia barata

Hoje ao olhar para a primeira página do DN, leio "Não foi por razões financeiras", eu sei que está lá escrito "Foi por razões financeiras" mas eu leio "Não foi por razões financeiras".

A minha receita é outra (parte 1 de 8?)

"Custa-me ver muitas e boas empresas portuguesas obcecadas com a ideia do crescimento, que não pensam noutra coisa senão em ganharem dimensão, negligenciando a rentabilidade e o módico de prudência que é indispensável guardar nesta conjuntura de grave crise e incerteza a nível internacional."
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Trecho retirado do artigo "A vida não é como jogar o Monopólio", assinado por Jorge Fiel no DN de hoje.
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Não esquecer nunca "Volume is Vanity, Profit is Sanity".
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Como seria se a sua empresa, em vez de fazer projecções para o volume de vendas dos próximos dois anos, fizesse projecções para a rentabilidade nos próximos três.
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De onde vem a rentabilidade actual?
Quais os produtos/serviços mais rentáveis?
Porquê? O que os caracteriza e diferencia da concorrência?
Como podemos aumentar a rentabilidade actual?
O que é valor para os clientes actuais?
O que é valor para os clientes futuros?
Para onde vai evoluir o mercado? Onde e como pode a rentabilidade crescer? Onde e como pode a rentabilidade corroer?
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Trata-se de muita informação, informação que o nosso lado racional não consegue processar na totalidade. Contudo, uma boa discussão sobre estes temas, seguida de "várias conversas com o travesseiro" hão-de fazer emergir um consenso, uma hipótese estratégica.

Realidade e o mapa da realidade

O Jornal de Negócio da passada terça-feira trazia uma entrevista com Artur Santos Silva, líder da COTEC.
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Dessa entrevista destaco:
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"Tem que haver uma grande mobilização do país para que todas as empresas tenham uma unidade de IDI (Investigação, Desenvolvimento e Inovação). O importante não é que a empresa tenha ela própria 'research' - o que é decisivo é que a empresa inove.
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Há outro problema: por vezes, as empresas não classificam bem o esforço de IDI. Como não classificam, isso não aparece nas estatísticas."
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Só que as estatísticas não são a realidade. As estatísticas são um mapa, uma representação da realidade, não são a realidade. Se os esforços fossem melhor classificados, apareceriam nas estatísticas, mas os resultados continuariam os mesmos.
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Para as pessoas o que interessa é a realidade, não as estatísticas sobre a realidade.
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Mas se as estatísticas não representarem bem o que se passa na realidade, mesmo o que se faz e não é classificado, não é mau para as pessoas?
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Depende.
Se a estatística é usada como arma política, como no caso do desemprego, é um brinquedo brandido... a classificação não interessa para as pessoas, só para os políticos.
Se a estatística é usada para perceber melhor a realidade, para ajudar a tomar decisões...

E a estratégia para as equipas comerciais? (parte II de III)

Só é possível aspirar a uma economia saudável, apostando no aumento contínuo da produtividade.
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A produtividade é uma função do valo criado e dos custos incorridos.
Concentremo-nos no valor.
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O valor é atribuído pelos clientes, só eles têm autoridade para o fazer.
Para os clientes o valor é uma resultante, uma função dos benefícios e sacrifícios associados a um produto ou serviço.
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Assim, podemos começar por distribuir os atributos de um produto/serviço por estas duas categorias: benefícios a aumentar e sacrifícios a reduzir.


Um comercial que tenha de abordar um potencial cliente deve procurar saber se se trata de um cliente-alvo ou não.
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Tratando-se de um cliente-alvo, penso que o passo seguinte passa por perceber que atributos associados aos benefícios e aos sacrifícios mais despertam o interesse do cliente-alvo.
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Depois, deve procurar relacionar os atributos valorizados pelo cliente-alvo com os atributos do produto/serviço. Algo do género:



Mas não basta enunciar as características concretas das especificações do produto/serviço.
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Existem histórias, casos, exemplos de sucesso que demonstram a validade das promessas feitas?
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Como nos diferenciamos da concorrência em cada um dos atributos?



Um esquema deste tipo pode ser a base para desenhar as mensagens de uma equipa comercial. E para a equipa de marketing?

E a estratégia para as equipas comerciais? (parte I de III)

Este é o meu ponto de partida para construir um mapa da estratégia de uma organização. Identificar quem são os clientes-alvo, para depois identificar os factores críticos para a sua satisfação. Todo e qual quer negócio deve transforma-se, alinhar-se, dedicar-se, sintonizar-se em servir os clientes-alvo, para que estes fiquem satisfeitos e a organização possa prosperar de forma sustentada.
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E a partir da imagem anterior, como já aqui demonstrei várias vezes, é possível recuar para as perspectivas interna e de recursos & infra-estruturas. Ou seja, é possível identificar as prioridades para a mudança interna.
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E os comerciais? E as equipas que lidam com os clientes? Que linguagem, que exemplos, que mensagens têm de transmitir alinhadas com a mudança estratégica interna?
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Bem, vou até à praia matutar no assunto...

Chat: Balanced scorecard: questões e desafios

Interessados em participar no chat sobre o balanced scorecard podem entrar neste endereço:
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http://www.chatmaker.net/chatap/rooms/balanced/

Balanced scorecard: questões e desafios

Hoje, pelas 15h00 de Aveiro, 11hoo de São Paulo, experimentaremos aqui um chat-room para responder a questões e desafios sobre a aplicação do balanced scorecard, sobre o desenho de mapas da estratégia e sobre o conceito de proposta de valor.
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Aberto a todos os interessados.

Em vez de resultados...

... em vez de happenings, em vez de resultados únicos, em vez do último valor.

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Analisar, visualizar padrões de comportamento, enquadrados com informação que contextualize o que se vê.

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Este gráfico do "The Wall Street Journal", incluído no artigo "Clinton's Road to Second Place", é um exemplo do que proponho.

Um gráfico que apresenta a evolução de um parâmetro ao longo do tempo, e a indicação temporal de acontecimentos que podem ajudar a contextualizar o que se vê.

A abordagem por processos da norma SPICE

Ando a mergulhar no mundo das normas SPICE (ISO/IEC 15504), e para um visual como eu, esta imagem foi amor à primeira vista. Uma forma simples de ligar, de relacionar os conceitos:

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E olhar para a proposta de desdobramento de processos da norma ISO/IEC 12207 e olhar para os modelos que se vêem por aí nas empresas certificadas ISO 9001... não tem nada a ver.

Marketing no B2B (parte II)

A juntar a isto lembrei-me hoje, por causa de uma discussão numa empresa, que, por cá ainda, muita gente vê a actividade comercial como uma arte.
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Procedimentos?! Que horror!
Burocratizar!!! Não.
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Quer dizer que está de acordo com a produtividade dos seus comerciais?
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Não, claro que não.
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OK, quer continuar a fazer tudo da mesma maneira e atingir resultados diferentes?

Obama's Drucker-Style Win

Os meus primeiros passos no mundo da gestão foram dados quando descobri na biblioteca da empresa onde trabalhava esta autêntica bíblia "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" de Peter Drucker.
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Anos depois adquiri dois livros muito mais práticos "The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done" e "Managing for Results".
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Hoje em dia, embebido no meu trabalho, embutida na minha forma de pensar, estão algumas perguntas que Drucker me ensinou a colocar e apreciar:

• Qual é a missão da organização? Qual é a sua razão de ser? Qual é a sua finalidade?
• Quem é o nosso cliente? Não um mambo-jambo estatístico, mas o cliente-alvo, alguém de carne e osso.
• A que é que o cliente dá valor? Toda a abordagem tem de ser de fora para dentro.
• Quais são os nossos resultados? O que estamos a consegui e onde queremos chegar?
• Qual é o nosso plano? Como vamos circular de A para B?

Interessante voltar a tomar consciência destas questões ao encontrar este artigo na revista Business Week "Obama's Drucker-Style Win" assinado por Rick Wartzman.

Também estava escrito nas estrelas.

«Vieram dos empresários as críticas mais violentas. Confrontados com a recessão económica que atingiu a Europa, em 1992-1993, e pouco vocacionados para apostar no aumento da produtividade, na inovação e na melhoria da qualidade dos produtos, e habituados a que o escudo fosse, de vez em quando, desvalorizado para colmatar as dificuldades de competitividade das empresas, não admitiam que essa possibilidade desaparecesse.
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Em 25 de Setembro de 1992, num hotel do Porto, num jantar organizado por Eurico de Melo com um grupo de grandes empresários do Norte, bem me esforcei por explicar a importância da política de estabilidade cambial para o futuro da economia, mas tive pouco sucesso. Chegaram a acusar-me de querer destruir a indústria portuguesa, o que me incomodou e entristeceu. Quando, cerca da meia noite, recolhi ao quarto levava comigo um certo desânimo. Apoderaram-se de mim interrogações sobre se Portugal, com os empresários e os sindicalistas que tinha, conseguiria vencer o grande desafio da união monetária.»
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(Cavaco Silva, Autobiografia Política II, p207)
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É fácil culpar os chineses, e os especuladores...

Marketing no B2B

Nas relações comerciais B2B os processos de compra/venda são cada vez mais complexos, são cada vez mais arrastados ao longo do tempo.
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Cada vez mais gente é incluída no processo, mais discussões, mais apresentações e mais reuniões. Cada um dos novos intervenientes parece trazer mais exigências e mais requisitos.
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Mais gente, mais intervenientes... há o risco de maior confusão da mensagem de quem vende.
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Creio que é cada vez mais importante a definição, a formulação de uma Mensagem coerente, consistente em torno de uma proposta de valor clara.
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O que infelizmente vejo são marketeiros preocupados com os postais de Natal, com o papel timbrado, com o novo logotipo e com a velha publicidade.
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To Hell with all that! É crítico criar, divulgar e utilizar uma mensagem única, desdobrada em micro-mensagens coerentes entre si, que reunião após reunião, que encontro após encontro, que discussão após discussão, e se vão reforçando entre si e, qual peças de um puzzle, deixam um retrato da proposta de valor oferecida.
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Como vivemos na era do PowerPoint é tão fácil criar apresentações... assim, cada comercial aparece com uma mensagem distinta, desconexa. Qual a Proposta de Valor?
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Qual a função do marketing no B2B?

Uma apologia da batota (parte VII)

Isto é fazer batota "Your Employees are Your Brand", na revista "Fast Company".
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Quem faz batota não acredita na sorte, não acredita em acasos.
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Há aquela frase que diz que sorte é aquela zona onde a oportunidade se cruza com a preparação, nada mais verdadeiro.