Na sequência do artigo do DN de hoje "Seguradoras admitem cortar custos dos PPR", assinado por Pedro Ferreira Esteves, tomo a liberdade de dar um conselho às Seguradoras.
--
O que se retira do artigo?
---
"um produto (o PPR público) surge no mercado com condições mais favoráveis"
""O PPR do Estado vai ter impacto no mercado e irá obrigar os privados a reagir. É provável que se verifiquem alterações nas comissões", reconheceu o director de uma das maiores distribuidoras portuguesas de PPR, que pediu para não ser identificado."
"os certificados de reforma serão cerca de dez vezes mais baratos que os PPR privados comparáveis (risco moderado)."
"A APS sublinhou, ontem, aos jornalistas que o PPR público é uma forma de concorrência directa"
--
Antes que as Seguradoras desatem a competir num guerra desenfreada com o PPR público, parem, respirem fundo e analisem o mercado.
Quem compra os vossos PPR's? Por que compra os vossos PPR's?
Em que é que os vossos PPR's são diferentes dos públicos? Como podem alargar essas diferenças? Como podem ampliar essas diferenças?
A quem fará sentido, a quem interessará um produto como o vosso?
---
Se assumirem que os compradores de PPR's são todos iguais, OK então o vosso instinto inicial estava certo.
Mas se os compradores não são todos iguais... a quem se querem dirigir? Como podem fazer a diferença para esse grupo-alvo? Qual a vossa proposta de valor?
--
"What works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked... it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
...
"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to know, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
Robert Bloom em "Th Inside Advantage"
quarta-feira, março 05, 2008
terça-feira, março 04, 2008
Primeiro - Quem são os clientes-alvo?
Se juntarmos um grupo de pessoas com espírito crítico, que conhece bem a sua organização e o meio envolvente, podemos realizar um exercício SWOT.
--
Identificamos a nível externo:
--
Identificamos a nível externo:
- As oportunidades; e
- As ameaças.
Identificamos a nível interno:
- Os pontos fortes; e
- Os pontos fracos
Por exemplo:
Com base nestes resultados, a mesma equipa pode avançar para um novo exercício, preencher uma matriz TOWS. 
A análise da matriz SWOT leva à construção da matriz TOWS.
Podemos desenvolver a acção F1 x O1, para usar um ponto forte no aproveitamento de uma oportunidade externa.
Podemos desenvolver a acção F2 x A1, para usar um ponto forte na minimização de uma ameaça externa.
Podemos desenvolver a acção W1 x O2, para minimizar um ponto fraco e simultaneamente aproveitar uma oportunidade.
Podemos desenvolver a acção W2 x A2, para minimizar em simultâneo um ponto fraco e uma ameaça.
---
O exemplo da figura acima lista 12 acções distintas. Algumas delas podem apontar em direcções opostas. O que fazer? Que decisões tomar?
---
Antes de avançar pela análise das acções possíveis, proponho que se olhe em primeiro lugar para as oportunidades e ameaças que existem no mercado, no exterior da organização. As acções que resultam da matriz TOWS são cegas, são quase como matemática pura.
---
Quem são os nossos clientes-alvo? Qual a nossa proposta de valor?
---
Podemos olhar para elas como correntes marítimas que um navio (a organização), tem de perceber, para manobrar da melhor forma, da forma mais adequada ao seu propósito. Um navio não muda as marés nem as correntes, aceita-as e manobra dentro das suas condicionantes
---
É possível identificar relações de causa-efeito entre as oportunidades e ameaças? Quais as suas implicações?
---
Quais as implicações dessas relações de causa-efeito?
Por exemplo, na figura que se segue, pode constatar-se que as oportunidades e ameaças se distribuem em torno de dois “atractores” distintos: um que aponta para o negócio do preço e outro que aponta para a opção do serviço.
---
É interessante notar que a totalidade das ameaças identificadas está directamente relacionada com a opção preço.
---
Assim, talvez a opção a seguir seja a de uma proposta de valor associada ao serviço.
---
E ao tomar esta opção, podemos abater logo, na matriz TOWS, todas as acções que façam sentido para a opção preço, que fica descartada.
---
Agora, podemos integrar as acções da matriz TOWS num todo estruturado integrado em torno de uma proposta de valor, com muito mais confiança.
Com base nestes resultados, a mesma equipa pode avançar para um novo exercício, preencher uma matriz TOWS. A análise da matriz SWOT leva à construção da matriz TOWS.Podemos desenvolver a acção F1 x O1, para usar um ponto forte no aproveitamento de uma oportunidade externa.
Podemos desenvolver a acção F2 x A1, para usar um ponto forte na minimização de uma ameaça externa.
Podemos desenvolver a acção W1 x O2, para minimizar um ponto fraco e simultaneamente aproveitar uma oportunidade.
Podemos desenvolver a acção W2 x A2, para minimizar em simultâneo um ponto fraco e uma ameaça.
---
O exemplo da figura acima lista 12 acções distintas. Algumas delas podem apontar em direcções opostas. O que fazer? Que decisões tomar?
---
Antes de avançar pela análise das acções possíveis, proponho que se olhe em primeiro lugar para as oportunidades e ameaças que existem no mercado, no exterior da organização. As acções que resultam da matriz TOWS são cegas, são quase como matemática pura.
---
Quem são os nossos clientes-alvo? Qual a nossa proposta de valor?
---
Podemos olhar para elas como correntes marítimas que um navio (a organização), tem de perceber, para manobrar da melhor forma, da forma mais adequada ao seu propósito. Um navio não muda as marés nem as correntes, aceita-as e manobra dentro das suas condicionantes
---
É possível identificar relações de causa-efeito entre as oportunidades e ameaças? Quais as suas implicações?
---
Quais as implicações dessas relações de causa-efeito?
Por exemplo, na figura que se segue, pode constatar-se que as oportunidades e ameaças se distribuem em torno de dois “atractores” distintos: um que aponta para o negócio do preço e outro que aponta para a opção do serviço.
---É interessante notar que a totalidade das ameaças identificadas está directamente relacionada com a opção preço.
---
Assim, talvez a opção a seguir seja a de uma proposta de valor associada ao serviço.
---
E ao tomar esta opção, podemos abater logo, na matriz TOWS, todas as acções que façam sentido para a opção preço, que fica descartada.
---
Agora, podemos integrar as acções da matriz TOWS num todo estruturado integrado em torno de uma proposta de valor, com muito mais confiança.
Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
Depois de fazermos como o FBI, quando procura apanhar um serial-killer,
ou seja, depois de traçar-mos o retrato robot dos clientes-alvo, temos de equacionar a proposta de valor. O que vamos oferecer?
Robert Bloom no livro "The Inside Advantage", acerca da oferta incomum que as empresas têm de desenhar para os seus clientes-alvo escreve:
"What business are you in?
Not surprisingly, many managers as well as owners of businesses, small and large, when asked to describe their business, tend to focus on the product or service they make or sell: "We make jet engines.""
...
"Such responses are natural enough, but they are not the right answers to this profoundly important question. Here's why: they only describe the narrow transaction between your business and your customers and that most certainly is not "the business you're in." Thinking of a business merely as a commercial transaction is narrow, limiting, and ultimately self-defeating.
It does not allow you to consider and act on the all-important role of the customer's emotional connection to your business. That connection is critical to your survival and growth - critical to maintaining the loyalty of your customers and attracting new ones."
...
"Clearly, there is a deep and profound difference between "selling perfume" and "helping women look and feel beautiful."
...
"To grow your business, you need to fully understand what you are offering customers in terms of the broad experience that you deliver to them - not the narrow transaction between you and the customer."
...
"your offering becomes your WHAT, representing both the tangible benefit of your product or service and the emotional experience you will deliver to your customer. Your firm's offering must be formulated as an overarching positive customer experience..."
...
"Everything the company does, says, and offers is built around its valuable uncommon offering, providing the emotional connection that customers want and expect."
...
"Everywhere you look, the offering is reinforced..."
...
"Many companies believe that they can patch up the flaws in their offering with dynamic marketing. They are wrong. Colorful ad campaigns and clever slogans are no substitute for the real thing. To have enduring success, you must have an honest and meaningful uncommon offering..."
ou seja, depois de traçar-mos o retrato robot dos clientes-alvo, temos de equacionar a proposta de valor. O que vamos oferecer?Robert Bloom no livro "The Inside Advantage", acerca da oferta incomum que as empresas têm de desenhar para os seus clientes-alvo escreve:
"What business are you in?
Not surprisingly, many managers as well as owners of businesses, small and large, when asked to describe their business, tend to focus on the product or service they make or sell: "We make jet engines.""
...
"Such responses are natural enough, but they are not the right answers to this profoundly important question. Here's why: they only describe the narrow transaction between your business and your customers and that most certainly is not "the business you're in." Thinking of a business merely as a commercial transaction is narrow, limiting, and ultimately self-defeating.
It does not allow you to consider and act on the all-important role of the customer's emotional connection to your business. That connection is critical to your survival and growth - critical to maintaining the loyalty of your customers and attracting new ones."
...
"Clearly, there is a deep and profound difference between "selling perfume" and "helping women look and feel beautiful."
...
"To grow your business, you need to fully understand what you are offering customers in terms of the broad experience that you deliver to them - not the narrow transaction between you and the customer."
...
"your offering becomes your WHAT, representing both the tangible benefit of your product or service and the emotional experience you will deliver to your customer. Your firm's offering must be formulated as an overarching positive customer experience..."
...
"Everything the company does, says, and offers is built around its valuable uncommon offering, providing the emotional connection that customers want and expect."
...
"Everywhere you look, the offering is reinforced..."
...
"Many companies believe that they can patch up the flaws in their offering with dynamic marketing. They are wrong. Colorful ad campaigns and clever slogans are no substitute for the real thing. To have enduring success, you must have an honest and meaningful uncommon offering..."
Oportunidades de negócio
Eis uma boa oportunidade de negócio... a MULHER!!!
Num mundo em que cada vez mais as mulheres executam tarefas que dantes eram exclusivas dos homens, há um manancial de oportunidades à espera de serem agarradas.
Ferramentas: alicates, chaves de parafusos, martelos... feitos para homens, sem design, sem cor, sem...
E que tal ferramentas para mulheres? Este endereço dá o exemplo.
Quantas outras oportuniddes do mesmo tipo podem ser equacionadas e desenvolvidas?
Num mundo em que cada vez mais as mulheres executam tarefas que dantes eram exclusivas dos homens, há um manancial de oportunidades à espera de serem agarradas.
Ferramentas: alicates, chaves de parafusos, martelos... feitos para homens, sem design, sem cor, sem...
E que tal ferramentas para mulheres? Este endereço dá o exemplo.
Quantas outras oportuniddes do mesmo tipo podem ser equacionadas e desenvolvidas?
segunda-feira, março 03, 2008
O meu Porto
Confesso, roubei esta fotografia do Relatório de Sustentabilidade da "Águas do Douro e Paiva" de 2006 na página 4.
Quantas tardes terei passado a pescar, em piqueniques familiares, onde estão ali, aqueles pilares da ponte do Freixo do lado de Gaia?
Recordo em particular uma tarde de Verão quente, onde um vizinho qualquer naquela praia improvisada tinha um mega rádio de onde saía esta canção...
197x?
Quantas tardes terei passado a pescar, em piqueniques familiares, onde estão ali, aqueles pilares da ponte do Freixo do lado de Gaia?
Recordo em particular uma tarde de Verão quente, onde um vizinho qualquer naquela praia improvisada tinha um mega rádio de onde saía esta canção...
197x?
O futuro é claro e transparente!
Não há segredos, não há truques, o futuro é claro e transparente!
Se não podemos competir nos custos com a China, e se não podemos competir na inovação com os alemães... temos quinhentos anos de comércio no nosso ADN, por que não apostar no serviço feito à medida, na produção industrial casada com a consultoria?
Eis uma história interessante no Financial Times, "The masters of good service", transformar uma empresa industrial num empresa de consultoria.
Se não podemos competir nos custos com a China, e se não podemos competir na inovação com os alemães... temos quinhentos anos de comércio no nosso ADN, por que não apostar no serviço feito à medida, na produção industrial casada com a consultoria?
Eis uma história interessante no Financial Times, "The masters of good service", transformar uma empresa industrial num empresa de consultoria.
O retorno do investimento
Julgo que os responsáveis pela gestão dos dinheiros do QREN só têm de prestar contas pelo cumprimento das regras e pela distribuição do dinheiro. Ou seja, julgo que não podem pronunciar-se sobre a qualidade intrínseca dos projectos que apoiam.
---
Assim, depois de ler este artigo no Diário Económico de hoje "QREN dá 15 milhões em incentivos para internacionalizar empresas" fiquei com uma curiosidade...
"As 958 empresas envolvidas poderão ter um aumento das exportações de 515 milhões de euros." - era interessante avaliar até que ponto esta meta é cumprida!
"A maior parte dos investimentos (69%) são direccionados para a participação em feiras." - era interessante avaliar o retorno da participação nestas feiras e identificar as empresas com maior retorno. Depois, procurar investigar e divulgar as práticas das empresas que mais valor retiram da participação em feiras. Não me esqueço do "Olá, então vão à China..."
---
Assim, depois de ler este artigo no Diário Económico de hoje "QREN dá 15 milhões em incentivos para internacionalizar empresas" fiquei com uma curiosidade...
"As 958 empresas envolvidas poderão ter um aumento das exportações de 515 milhões de euros." - era interessante avaliar até que ponto esta meta é cumprida!
"A maior parte dos investimentos (69%) são direccionados para a participação em feiras." - era interessante avaliar o retorno da participação nestas feiras e identificar as empresas com maior retorno. Depois, procurar investigar e divulgar as práticas das empresas que mais valor retiram da participação em feiras. Não me esqueço do "Olá, então vão à China..."
domingo, março 02, 2008
Escrito nas estrelas
Se o mundo fosse linear... um jogo de damas servia.
Mas o mundo em que vivemos é muito mais do que um jogo de xadrez... talvez um xadrez a várias dimensões.
Se focarmos a nossa atenção num dado acontecimento podemos perceber que resulta de uma multidão de relações de causa-efeito a montante que se interligam e contribuem para o aparecimento do fenómeno que estamos a ver.
Por exemplo no DN de hoje: "Crise da construção em Espanha faz regressar portugueses".
Assim como podemos olhar para o passado, também podemos olhar para a frente:
Que fenómenos vão ser desencadeamos pelo regresso destes 100 mil? Por exemplo aqui.
Depois, podemos descobrir que a vida ainda é mais complexa, que existem ciclos que se auto-alimentam. Resultados futuros deste acontecimento, vão acabar por alimentar causas que ontribuem para o seu aparecimento:
O ovo e a galinha...
Em tudo o que fazemos, na nossa vida pessoal e profissional, está lá tudo... não vale a pena admirarmo-nos com o óbvio, estávamos à espera de um milagre? Estava escrito nas estrelas!
Como se costuma dizer, não há almoços grátis.
Mas o mundo em que vivemos é muito mais do que um jogo de xadrez... talvez um xadrez a várias dimensões.
Se focarmos a nossa atenção num dado acontecimento podemos perceber que resulta de uma multidão de relações de causa-efeito a montante que se interligam e contribuem para o aparecimento do fenómeno que estamos a ver.
Por exemplo no DN de hoje: "Crise da construção em Espanha faz regressar portugueses".
Assim como podemos olhar para o passado, também podemos olhar para a frente:
Que fenómenos vão ser desencadeamos pelo regresso destes 100 mil? Por exemplo aqui.
Depois, podemos descobrir que a vida ainda é mais complexa, que existem ciclos que se auto-alimentam. Resultados futuros deste acontecimento, vão acabar por alimentar causas que ontribuem para o seu aparecimento:
O ovo e a galinha...
Em tudo o que fazemos, na nossa vida pessoal e profissional, está lá tudo... não vale a pena admirarmo-nos com o óbvio, estávamos à espera de um milagre? Estava escrito nas estrelas!
Como se costuma dizer, não há almoços grátis.
sábado, março 01, 2008
A resistência à mudança
Há uns anos trabalhei com algumas organizações no desenvolvimento da "Metodologia Juran" de melhoria da qualidade.
A "Metodologia Juran" era composta por seis passos:
4.1 Avaliação de alternativas
4.2 Formulação da solução
4.3 Concepção do sistema de controlo
4.4 Tratamento da resistência
4.5 Teste da validade
4.6 Implementação
Aqui e agora interessa-me o sub-passo "4.4 Tratamento da resistência"
Quantas boas soluções falham por causa da resistência à mudança?
É tão fácil partir as pernas a uma boa solução!
Só que as boas soluções não existem num limbo asséptico, têm de ser enquadradas num universo, num contexto repleto de carga emocional.
Por que existe a resistência à mudança?
Juran dava algumas sugestões:
"Na sequência da nossa troca de opiniões, não resisto a transcrever-lhe uma passagem do livro “os mitos da economia portuguesa” de Álvaro Santos Pereira que diz, à pagina 95, o seguinte :
--
“O que isto quer dizer é que nem só o Estado tem culpa pela baixa produtividade nacional. As nossas empresas e gestores também devem ser responsabilizados pelas suas gritantes deficiências organizacionais e insuficiências ao nível da inovação. Isso mesmo foi confirmado por um estudo recente da insuspeita firma consultora McKinsey realizado junto de 4000 empresas europeias, asiáticas e norte-americanas, no qual se conclui que os nossos gestores são dos piores do mundo desenvolvido. Nomeadamente, quando comparados com os seus pares a nível internacional, os nossos gestores estão mal preparados e registam várias insuficiências organizativas. A falta de planeamento atempado, a falta de implementação de processos organizativos e deficiências de liderança são algumas das falhas apontadas aos nossos gestores. Portugal é também um dos países do mundo cujas diferenças na qualidade de gestão entre as empresas nacionais e multinacionais são mais notórias. Isto é, se pudéssemos, deveriamos exportar a grande maioria dos nossos gestores, ou, pelo menos, mandá-los reciclar em estágios e cursos internacionais. E não estou a ser irónico. Afinal, Belmiro de Azevedo é Belmiro de Azevedo e, mesmo assim, todos os anos costuma passar umas semanas no estrangeiro para ouvir e aprender as técnicas mais recentes da gestão a nível internacional.”"
Respondi desta forma, talvez pouco feliz:
"Mas a realidade é que essas tais empresas e esses tais gestores, estão no terreno, dão a cara, vão à luta.
---
Com todos os seus conhecimentos, quantos empregos criou Álvaro Santos Pereira?
---
E se os nossos gestores são os piores do mundo desenvolvido, por que é que não aparecem mais craques para lhes comerem as papas em cima da cabeça?"
Julgo que o relatório de que fala Álvaro Santos Pereira é este de Novembro de 2007.
Como se pode ler neste relatório, ou neste outro mais antigo é claro e transparente o peso, a influência tremenda da qualidade da gestão no desempenho de uma organização (as figuras 5 e 6 são eloquentes e a figura 4 é ...)
--
Uma passagem que quero sublinhar é esta:
---
“Good management appears to be so strongly linked with good performance that it might be reasonable to expect all firms to make better practices a priority. … Yet many firms are still poorly managed.
--
To examine possible causes of this disconnect, the latest round of research sought to evaluate companies’ perception of their own performance. …
--
… It suggests to us that the majority of firms are making no attempt to compare their own management behaviour with accepted practices or even with that of other firms in their sector. As a consequence, many organizations are probably missing out on an opportunity for significant improvement because they simply do not recognize that their own management practices are so poor.”
---
Ou seja, uma das fontes da resistência à mudança, segundo Juran, está viva e de boa saúde: "fracasso em reconhecer a existência do problema"
---
Juran não propõe que a resistência à mudança seja tratada do alto da burra, vamos fazer o quê, nacionalizar 400 mil empresas? Expulsar esses empresários? Exportá-los?
---
Esse tipo de linguagem não resolve nada!
Não adianta aparecerem uns iluminados, uns profetas que vêm trazer a Verdade a quem nem sabe que precisa dela.
---
Proponho antes que se mostrem exemplos de quem mudou e como mudou, para que a necessidade de mudar não seja imposta do exterior, mas seja um chamamento interior.
---
Conheço várias empresas em que os seus quadros, descontentes com a gestão "atrasada" saíram e montaram a sua própria empresa que acabou por limpar o sêbo à empresa mais antiga!
Conheço vários casos em que empresas geridas por licenciados, perdem por causa da sua arrogância, abrindo caminho para empresas mais humildes geridas por empresários à moda antiga que instintivamente estão mais próximos dos clientes.
Cada caso é um caso.
A "Metodologia Juran" era composta por seis passos:
- Identificação de projectos
- Definição do projecto
- Diagnóstico da causa
- Solução da causa
- Manutenção dos resultados obtidos
- Repetição de resultados e proposta de novos projectos
4.1 Avaliação de alternativas
4.2 Formulação da solução
4.3 Concepção do sistema de controlo
4.4 Tratamento da resistência
4.5 Teste da validade
4.6 Implementação
Aqui e agora interessa-me o sub-passo "4.4 Tratamento da resistência"
Quantas boas soluções falham por causa da resistência à mudança?
É tão fácil partir as pernas a uma boa solução!
Só que as boas soluções não existem num limbo asséptico, têm de ser enquadradas num universo, num contexto repleto de carga emocional.
Por que existe a resistência à mudança?
Juran dava algumas sugestões:
- falta de boa vontade para quebrar a rotina diária;
- necessidade, para alguns, de adquirir novas competências e conhecimentos;
- falta de boa vontade para adoptar uma solução "não idealizada por nós, ou pelos nossos";
- fracasso em reconhecer a existência do problema;
- fracasso das soluções anteriores;
- os custos associados.
"Na sequência da nossa troca de opiniões, não resisto a transcrever-lhe uma passagem do livro “os mitos da economia portuguesa” de Álvaro Santos Pereira que diz, à pagina 95, o seguinte :
--
“O que isto quer dizer é que nem só o Estado tem culpa pela baixa produtividade nacional. As nossas empresas e gestores também devem ser responsabilizados pelas suas gritantes deficiências organizacionais e insuficiências ao nível da inovação. Isso mesmo foi confirmado por um estudo recente da insuspeita firma consultora McKinsey realizado junto de 4000 empresas europeias, asiáticas e norte-americanas, no qual se conclui que os nossos gestores são dos piores do mundo desenvolvido. Nomeadamente, quando comparados com os seus pares a nível internacional, os nossos gestores estão mal preparados e registam várias insuficiências organizativas. A falta de planeamento atempado, a falta de implementação de processos organizativos e deficiências de liderança são algumas das falhas apontadas aos nossos gestores. Portugal é também um dos países do mundo cujas diferenças na qualidade de gestão entre as empresas nacionais e multinacionais são mais notórias. Isto é, se pudéssemos, deveriamos exportar a grande maioria dos nossos gestores, ou, pelo menos, mandá-los reciclar em estágios e cursos internacionais. E não estou a ser irónico. Afinal, Belmiro de Azevedo é Belmiro de Azevedo e, mesmo assim, todos os anos costuma passar umas semanas no estrangeiro para ouvir e aprender as técnicas mais recentes da gestão a nível internacional.”"
Respondi desta forma, talvez pouco feliz:
"Mas a realidade é que essas tais empresas e esses tais gestores, estão no terreno, dão a cara, vão à luta.
---
Com todos os seus conhecimentos, quantos empregos criou Álvaro Santos Pereira?
---
E se os nossos gestores são os piores do mundo desenvolvido, por que é que não aparecem mais craques para lhes comerem as papas em cima da cabeça?"
Julgo que o relatório de que fala Álvaro Santos Pereira é este de Novembro de 2007.
Como se pode ler neste relatório, ou neste outro mais antigo é claro e transparente o peso, a influência tremenda da qualidade da gestão no desempenho de uma organização (as figuras 5 e 6 são eloquentes e a figura 4 é ...)
--
Uma passagem que quero sublinhar é esta:
---
“Good management appears to be so strongly linked with good performance that it might be reasonable to expect all firms to make better practices a priority. … Yet many firms are still poorly managed.
--
To examine possible causes of this disconnect, the latest round of research sought to evaluate companies’ perception of their own performance. …
--
… It suggests to us that the majority of firms are making no attempt to compare their own management behaviour with accepted practices or even with that of other firms in their sector. As a consequence, many organizations are probably missing out on an opportunity for significant improvement because they simply do not recognize that their own management practices are so poor.”
---
Ou seja, uma das fontes da resistência à mudança, segundo Juran, está viva e de boa saúde: "fracasso em reconhecer a existência do problema"
---
Juran não propõe que a resistência à mudança seja tratada do alto da burra, vamos fazer o quê, nacionalizar 400 mil empresas? Expulsar esses empresários? Exportá-los?
---
Esse tipo de linguagem não resolve nada!
Não adianta aparecerem uns iluminados, uns profetas que vêm trazer a Verdade a quem nem sabe que precisa dela.
---
Proponho antes que se mostrem exemplos de quem mudou e como mudou, para que a necessidade de mudar não seja imposta do exterior, mas seja um chamamento interior.
---
Conheço várias empresas em que os seus quadros, descontentes com a gestão "atrasada" saíram e montaram a sua própria empresa que acabou por limpar o sêbo à empresa mais antiga!
Conheço vários casos em que empresas geridas por licenciados, perdem por causa da sua arrogância, abrindo caminho para empresas mais humildes geridas por empresários à moda antiga que instintivamente estão mais próximos dos clientes.
Cada caso é um caso.
A técnica do pulmão
Quando andava a estudar na faculdade, no 3º ano, tive uma disciplina chamada MIA (Métodos Instrumentais de Análise". No âmbito dessa disciplina tinhamos de fazer uma série de experiências laboratoriais, e depois um relatório onde tinhamos de explicar os resultados e enquadrá-los em teorias e fórmulas existentes na literatura.
Algumas das experiências corriam mal, porque os alunos procediam mal, porque o material não era o adequado, porque as instalações não eram as melhores, porque...
Bom, a verdade é que à segunda ou terceira experiência, um colega, o J..., inventou a técnica do pulmão.
Antes de começar a experiência o J... interrogava-se "O que é que isto tem de dar?"
Ou seja, em vez de ajustar uma teoria aos dados da realidade, o J... estava mais à frente e pensava antes em ajustar os dados da realidade a uma teoria que já tinha no bolso.
--
O J... não seguiu a carreira de político mas foi dele que me lembrei quando, depois de ler esta afirmação do ministro de trabalho Vieira da Silva "Vieira da Silva acredita que descida da taxa de desemprego é sinal de mudança" (no Diário Económico de ontem).
"Vieira da Silva comentava em Bruxelas os mais recentes dados do gabinete oficial de estatísticas da União Europeia (Eurostat)"
Eurostat? Vamos então à fonte, aqui.
Cá está... página 3, uma tabela onde se encontram os valores de Portugal...
O que é isto? O que significa este 5 ao lado do nome do país?
Ah! A legenda está na página 2...
"5 - Estimates for Portugal have been revised. This revision is due to a change of methodology for the calculation of monthly unemployment rates. In addition, new EU Labour Force Survey data have become available resulting in a downwards revision of the rates for the fourth quarter of 2007. "
Que será feito do J...?
Algumas das experiências corriam mal, porque os alunos procediam mal, porque o material não era o adequado, porque as instalações não eram as melhores, porque...
Bom, a verdade é que à segunda ou terceira experiência, um colega, o J..., inventou a técnica do pulmão.
Antes de começar a experiência o J... interrogava-se "O que é que isto tem de dar?"
Ou seja, em vez de ajustar uma teoria aos dados da realidade, o J... estava mais à frente e pensava antes em ajustar os dados da realidade a uma teoria que já tinha no bolso.
--
O J... não seguiu a carreira de político mas foi dele que me lembrei quando, depois de ler esta afirmação do ministro de trabalho Vieira da Silva "Vieira da Silva acredita que descida da taxa de desemprego é sinal de mudança" (no Diário Económico de ontem).
"Vieira da Silva comentava em Bruxelas os mais recentes dados do gabinete oficial de estatísticas da União Europeia (Eurostat)"
Eurostat? Vamos então à fonte, aqui.
Cá está... página 3, uma tabela onde se encontram os valores de Portugal...
O que é isto? O que significa este 5 ao lado do nome do país?
Ah! A legenda está na página 2...
"5 - Estimates for Portugal have been revised. This revision is due to a change of methodology for the calculation of monthly unemployment rates. In addition, new EU Labour Force Survey data have become available resulting in a downwards revision of the rates for the fourth quarter of 2007. "
Que será feito do J...?
sexta-feira, fevereiro 29, 2008
Confesso a minha ignorância...
A propósito deste artigo no Diário Económico "Sim, nós podemos!", assinado por João Wengorovius Meneses, confesso a minha incapacidade de compreender esta afirmação:
---
"Há uns anos, Geoff Mulgan, um dos autores da “terceira via” e na altura ‘head of strategy’ de Blair, deixou a política para liderar a Young Foundation. Geoff percebeu (a tempo) que o Estado social depende mais da sua actuação ao nível das respostas às necessidades sociais do que das suas estratégias."
Será que é possível ter respostas sem estratégia? Claro que é.
Será razoável? Não me parece, mas posso estar enganado, ou não estar a ver o ponto de vista do autor.
Uma organização analisa a realidade e identifica desafios e necessidades. Então, a organização formula uma estratégia, um conjunto de linhas orientadoras que ajudam a distinguir as prioridades.
Uma estratégia é só conversa, tem de ser desdobrada em acções concretas, acções que agindo sobre a realidade, respondem aos desafios e necessidades identificadas.
Segue-se a fase da monitorização e controlo.
O que será que o autor quer dizer?
Adenda: Será que o autor também concordou com a decisão do bloco central de desistir de um referendo sobre o tratado de Lisboa?
Olhar o cliente-alvo de frente, menina-do-olho para menina-do-olho
O primeiro capítulo do livro "The Inside Advantage" intitulado "The Most Important Word in Business" foi lido com uma sensação de dejá-vu... não só na ideia, como nas expressões utilizadas. Basta procurar neste blogue, para descobrir o uso de expressões e imagens muito semelhantes às utilizadas no livro.
Por exemplo:
---
"do you really know your customer?"
...
"focuses on your core customer, your target for all future growth. You can't leverage your Inside Advantage, you can't grow, you can't even survive in business, if you don't recognize that customers and potential customers are paramount and that there is far more to them than a statistic can convey."
...
"what works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked. Second and even more important: it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
...
"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
...
"When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her."
...
"I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person."
...
"I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."
Assim, quem é o seu cliente-alvo?
Por exemplo:
---
"do you really know your customer?"
...
"focuses on your core customer, your target for all future growth. You can't leverage your Inside Advantage, you can't grow, you can't even survive in business, if you don't recognize that customers and potential customers are paramount and that there is far more to them than a statistic can convey."
...
"what works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked. Second and even more important: it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
...
"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
...
"When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her."
...
"I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person."
...
"I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."
Assim, quem é o seu cliente-alvo?
Tofflers, Quercus e a Escola
Ontem a rádio relatava o folclore da Quercus sobre a pressão junto do ministro Pinho, para proibir a venda de lâmpadas incandescentes.
---
Então?
E os direitos adquiridos de quem trabalha nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
E os direitos adquiridos de quem investiu nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
---
Há uns dias que os jornais vêm relatando os desenvolvimentos recentes nas universidades portuguesas.
Há uns meses que os media vêm relatando e amplificando o conflito na educação, entre professores e a ministra da educação.
---
Olhando de fora para as manifestações, para as tricas, para a paranoia de tudo regular e de tudo manter... dos famosos direitos adquiridos ao sei lá o quê, ouve-se Alvin Toffler falar de "Katrinas institucionais", falar do fim da escola da era industrial e vê-se o filme.
---
Um dos fundadores da Quercus costumava dizer "O maior aliado dos polícias são os ladrões, porque sem ladrões não são precisos polícias".
Assim, sindicatos e ministério na sua luta umbiguista entretêm-se, justificando-se um ao outro e impedindo um olhar para o futuro que os Tofflers anunciam.
O fim do programa nacional, do programa único. O fim das disciplinas como elas existem hoje, separadas (estilo jobshop). O fim dos horários rígidos com as suas aulas de duração em módulos de tempo fixos, ou seja o fim da campainha.
Como é que estruturas centralizadas, carregadas de direitos adquiridos, vão poder lidar com um futuro viscoso, cinzento, em mudança permanente?
---
Então?
E os direitos adquiridos de quem trabalha nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
E os direitos adquiridos de quem investiu nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
---
Há uns dias que os jornais vêm relatando os desenvolvimentos recentes nas universidades portuguesas.
Há uns meses que os media vêm relatando e amplificando o conflito na educação, entre professores e a ministra da educação.
---
Olhando de fora para as manifestações, para as tricas, para a paranoia de tudo regular e de tudo manter... dos famosos direitos adquiridos ao sei lá o quê, ouve-se Alvin Toffler falar de "Katrinas institucionais", falar do fim da escola da era industrial e vê-se o filme.
---
Um dos fundadores da Quercus costumava dizer "O maior aliado dos polícias são os ladrões, porque sem ladrões não são precisos polícias".
Assim, sindicatos e ministério na sua luta umbiguista entretêm-se, justificando-se um ao outro e impedindo um olhar para o futuro que os Tofflers anunciam.
O fim do programa nacional, do programa único. O fim das disciplinas como elas existem hoje, separadas (estilo jobshop). O fim dos horários rígidos com as suas aulas de duração em módulos de tempo fixos, ou seja o fim da campainha.
Como é que estruturas centralizadas, carregadas de direitos adquiridos, vão poder lidar com um futuro viscoso, cinzento, em mudança permanente?
quinta-feira, fevereiro 28, 2008
A vantagem interior
Há dois tipos de livros que me interessam:
O autor, segundo me parece, depois de uma leitura inicial, defende que é preferível adoptar uma estratégia simples concentrada nos clientes-alvo
Aliás, o livro começa por aí. Um foco tremendo na identificação clara de quem são os clientes-alvo e quais os riscos e perigos de apontar para um fantasma, a média de um segmento alargado de clientes, com base na geografia, sexo ou outro critério ultrapassado.
O autor cativou-me com um esquema simples a que chamou "The Growth Discovery Process" um processo com 4 etapas - WHO, WHAT, HOW, e OWN IT!
- os que me dão uma perspectiva diferente do mundo, e me alargam os horizontes mentais, podendo mesmo quebrar algumas das minhas "certezas";
- os que reforçam as minhas ideias. Por vezes temos as ideias, elas parecem-nos tão claras que até desconfiamos delas... será mesmo verdade?
O autor, segundo me parece, depois de uma leitura inicial, defende que é preferível adoptar uma estratégia simples concentrada nos clientes-alvo
Aliás, o livro começa por aí. Um foco tremendo na identificação clara de quem são os clientes-alvo e quais os riscos e perigos de apontar para um fantasma, a média de um segmento alargado de clientes, com base na geografia, sexo ou outro critério ultrapassado.
O autor cativou-me com um esquema simples a que chamou "The Growth Discovery Process" um processo com 4 etapas - WHO, WHAT, HOW, e OWN IT!
- WHO is the core customer most likely to buy your product or service in the quantity required for optimal profit. (clientes-alvo)
- WHAT is the uncommon offering that your business will own and leverage. (proposta de valor)
- HOW is the persuasive strategy that will convince your core customer to buy your uncommon offering versus all competitive offerings. (estratégia e mapa da estratégia)
OWN IT! is the series of imaginative acts that will celebrate your uncommon offering and make it well known to your core customer.
A verdade
O Diário Económico de hoje inclui o artigo "Economia com o pé no travão" assinado por Bruno Faria Lopes, onde se pode ler "O final de 2007 já tinha sido feito com o pé no travão e o início de 2008 confirmou a tendência - aeconomia portuguesa teve o pior mês de Janeiro desde 1993, altura em que Portugal mergulhava numa recessão económica"
Enquanto leio isto, oiço a homilia diária de Peres Metelo na TSF... escolhe um indicador alemão, vai buscar um indicador obscuro criado recentemente por um instituto português que diz que vai tudo bem, e termina com a afirmação espectacular de que não há nada no horizonte que nos leve a concluir que as coisas vão piorar. O homem é mais papista que o próprio papa (Sócrates).
As organizações que precisam de um "turnaround" não adoptam esta política de informação - um discurso que não encaixa na realidade promove um dos sentimentos mais venenosos e corrosivos que conheço - o cinismo nas organizações.
Quem profere discursos que não estão em linha com a realidade pensa que a costureira, o analista, o técnico-comercial, ou o torneiro da empresa são parvos, são ignorantes, são uns papalvos que podem ser levados com uma perna às costas. Mas se quem detém o poder na organização não possui um discurso realista, não diz a verdade... como orientar a vida? A quem pedir informação?
Por muito negra que seja a situação... ou há uma solução ou não há. Se não há, fecha-se e a vida há-de continuar. Se há alternativa, se há uma hipótese de solução, que se apresente a realidade crua e nua. Mostre-se como é que é possível dar a volta, qual a sequência de relações de causa-efeito que transformarão investimentos em acções, e estas em resultados.
A repetição continuada de uma afirmação não a torna verdadeira.
Enquanto leio isto, oiço a homilia diária de Peres Metelo na TSF... escolhe um indicador alemão, vai buscar um indicador obscuro criado recentemente por um instituto português que diz que vai tudo bem, e termina com a afirmação espectacular de que não há nada no horizonte que nos leve a concluir que as coisas vão piorar. O homem é mais papista que o próprio papa (Sócrates).
As organizações que precisam de um "turnaround" não adoptam esta política de informação - um discurso que não encaixa na realidade promove um dos sentimentos mais venenosos e corrosivos que conheço - o cinismo nas organizações.
Quem profere discursos que não estão em linha com a realidade pensa que a costureira, o analista, o técnico-comercial, ou o torneiro da empresa são parvos, são ignorantes, são uns papalvos que podem ser levados com uma perna às costas. Mas se quem detém o poder na organização não possui um discurso realista, não diz a verdade... como orientar a vida? A quem pedir informação?
Por muito negra que seja a situação... ou há uma solução ou não há. Se não há, fecha-se e a vida há-de continuar. Se há alternativa, se há uma hipótese de solução, que se apresente a realidade crua e nua. Mostre-se como é que é possível dar a volta, qual a sequência de relações de causa-efeito que transformarão investimentos em acções, e estas em resultados.
A repetição continuada de uma afirmação não a torna verdadeira.
quarta-feira, fevereiro 27, 2008
Ainda a redacção de declarações de missão (II)
A propósito da redacção de declarações de missão, tema sobre o qual reflectimos aqui e aqui, pelo menos.
Este texto muito interessante no blogue Empreender
Este texto muito interessante no blogue Empreender
Estratégia para as universidades
No Público de hoje, no artigo "Faculdade de Letras do Porto está sem dinheiro" assinado por Natália Faria, pode ler-se:
"900 mil euros é quanto gasta por mês a FLUP com os salários, enquanto os duodécimos mensais são de 524 mil euros.
A Faculdade de Letras da Universidade do Porto (FLUP) está ameaçada de colapso financeiro."
Ou seja, um exemplo concreto do gráfico de Frasquilho, um extremo até. O gráfico de Frasquilho mostra como a quase totalidade da riqueza criada em Portugal é consumida em salários, sintoma de produção de bens e serviços de baixo valor acrescentado. A FLUP passa para lá da dimensão normal e entra no universo dos números imaginários, a riqueza criada é inferior aos salários a pagar.
Na mesma página, uma outra coluna intitulada "Universidade de Évora protesta contra "asfixia financeira"", onde se pode ler:
"Cerca de 200 professores e funcionários da Universidade de Évora (UE) concentraram-se ontem nos claustros da academia, em protesto contra a "asfixia financeira" da instituição, a que se associou o reitor, Jorge Araújo."
---
""Se o contrato que me for proposto (pelo ministério) não respeitar o que considero ser o fundamental da UE, colocarei o meu lugar à disposição", disse. "Não conhecemos as medidas que o Governo irá tomar, pelo que há uma grande incerteza no futuro e isso inquieta as pessoas", afirmou o reitor aos jornalistas, aludindo ao contrato de saneamento financeiro assinado com o Governo, no âmbito do qual a UE está a elaborar um conjunto de propostas, a ser submetido ao senado na próxima semana e enviado depois para o Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (MCTES)."
---
"Os subscritores de um abaixo-assinado que está a partir de ontem a circular na universidade defendem a viabilização de um contrato-programa para as actividades de docência e de investigação da universidade, que permita "reequilibrar financeiramente a instituição e fomente o seu desenvolvimento". E não as medidas de restrição e corte orçamentais avançadas pelo ministério"
---
Qual o papel de um reitor?
Não passa pelas funções de um reitor e da sua equipa de gestão equacionar o futuro da organização e construí-lo? Por que estão à espera do papá MCTES?
Por que não agarram o touro pelos cornos?
Por que não se interrogam: como é que a nossa Escola pode ter um futuro? Como podemos ser mais independentes? Que novas fontes de financiamento podemos conseguir?
O que temos de mudar, o que temos de oferecer para seduzir e cativar essas novas fontes de financiamento?
Será que estamos sobredimensionados?
Como podemos ser uma Escola diferente? Como podemos ser mais interessantes?
Como podemos entrar no mercado da formação profissional?
Como podemos tirar vantagem de um circuito de conferências, seminários, pós-graduações?
Por que não fazem mais perguntas?
Por que não deixam de se verem como tendo o direito divino inalienável à existência?
Estratégia pura e dura. Trabalhar sem rede.
Que imagem transmitem para o mercado dos clientes, parceiros, comunidades?
"900 mil euros é quanto gasta por mês a FLUP com os salários, enquanto os duodécimos mensais são de 524 mil euros.
A Faculdade de Letras da Universidade do Porto (FLUP) está ameaçada de colapso financeiro."
Ou seja, um exemplo concreto do gráfico de Frasquilho, um extremo até. O gráfico de Frasquilho mostra como a quase totalidade da riqueza criada em Portugal é consumida em salários, sintoma de produção de bens e serviços de baixo valor acrescentado. A FLUP passa para lá da dimensão normal e entra no universo dos números imaginários, a riqueza criada é inferior aos salários a pagar.
Na mesma página, uma outra coluna intitulada "Universidade de Évora protesta contra "asfixia financeira"", onde se pode ler:
"Cerca de 200 professores e funcionários da Universidade de Évora (UE) concentraram-se ontem nos claustros da academia, em protesto contra a "asfixia financeira" da instituição, a que se associou o reitor, Jorge Araújo."
---
""Se o contrato que me for proposto (pelo ministério) não respeitar o que considero ser o fundamental da UE, colocarei o meu lugar à disposição", disse. "Não conhecemos as medidas que o Governo irá tomar, pelo que há uma grande incerteza no futuro e isso inquieta as pessoas", afirmou o reitor aos jornalistas, aludindo ao contrato de saneamento financeiro assinado com o Governo, no âmbito do qual a UE está a elaborar um conjunto de propostas, a ser submetido ao senado na próxima semana e enviado depois para o Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (MCTES)."
---
"Os subscritores de um abaixo-assinado que está a partir de ontem a circular na universidade defendem a viabilização de um contrato-programa para as actividades de docência e de investigação da universidade, que permita "reequilibrar financeiramente a instituição e fomente o seu desenvolvimento". E não as medidas de restrição e corte orçamentais avançadas pelo ministério"
---
Qual o papel de um reitor?
Não passa pelas funções de um reitor e da sua equipa de gestão equacionar o futuro da organização e construí-lo? Por que estão à espera do papá MCTES?
Por que não agarram o touro pelos cornos?
Por que não se interrogam: como é que a nossa Escola pode ter um futuro? Como podemos ser mais independentes? Que novas fontes de financiamento podemos conseguir?
O que temos de mudar, o que temos de oferecer para seduzir e cativar essas novas fontes de financiamento?
Será que estamos sobredimensionados?
Como podemos ser uma Escola diferente? Como podemos ser mais interessantes?
Como podemos entrar no mercado da formação profissional?
Como podemos tirar vantagem de um circuito de conferências, seminários, pós-graduações?
Por que não fazem mais perguntas?
Por que não deixam de se verem como tendo o direito divino inalienável à existência?
Estratégia pura e dura. Trabalhar sem rede.
Que imagem transmitem para o mercado dos clientes, parceiros, comunidades?
Recordações
No início da década de 90 acompanhei o esforço de um senhor japonês, para identificar em Portugal potenciais fornecedores que pudessem substituir fabricantes japoneses de peças plásticas.
Um critério, não escrito, que influenciava a decisão inicial dos japoneses era... a ocupação do espaço.
No seu esquema mental a ocupação do espaço era fundamental. O preço do metro quadrado no Japão era e é muito elevado. Assim, quando chegavam a uma fábrica arrumadinha e com muito espaço livre, interrogavam-se "Como é possível pagar este espaço? Como é possível desperdiçar tanto espaço?"
Uma empresa que caiu logo no beiço dos japoneses à primeira, foi uma que, apesar de estar muito desarrumada, tinha uma ocupação do espaço que lhes recordava a terra-natal: muitas máquinas num espaço físico apertado.
Foi destas histórias que me lembrei, quando me deparei com esta notícia do Jornal de Notícias de hoje: "ASAE "aconselha" fábrica de amêndoas a encerrar".
Os "especialistas" de gestão da ASAE ditaram:
"A Autoridade de Segurança Alimentar e Económica (ASAE) "aconselhou" a centenária fábrica das amêndoas de Portalegre a encerrar as portas, por falta de espaço, disse, ontem, à agência Lusa, a proprietária, Joaquina Vintém. "A ASAE exigiu que a fábrica tivesse mais espaço para poder laborar e nós não temos para já essas condições. Por isso, aconselhou-nos a encerrar", adiantou. A empresa, que trabalhava sazonalmente, já cessou a actividade junto dos serviços de Finanças de Portalegre."
Falta de espaço? Isso é critério? Será que o jornal conta tudo?
Falta de espaço!!!???
Um critério, não escrito, que influenciava a decisão inicial dos japoneses era... a ocupação do espaço.
No seu esquema mental a ocupação do espaço era fundamental. O preço do metro quadrado no Japão era e é muito elevado. Assim, quando chegavam a uma fábrica arrumadinha e com muito espaço livre, interrogavam-se "Como é possível pagar este espaço? Como é possível desperdiçar tanto espaço?"
Uma empresa que caiu logo no beiço dos japoneses à primeira, foi uma que, apesar de estar muito desarrumada, tinha uma ocupação do espaço que lhes recordava a terra-natal: muitas máquinas num espaço físico apertado.
Foi destas histórias que me lembrei, quando me deparei com esta notícia do Jornal de Notícias de hoje: "ASAE "aconselha" fábrica de amêndoas a encerrar".
Os "especialistas" de gestão da ASAE ditaram:
"A Autoridade de Segurança Alimentar e Económica (ASAE) "aconselhou" a centenária fábrica das amêndoas de Portalegre a encerrar as portas, por falta de espaço, disse, ontem, à agência Lusa, a proprietária, Joaquina Vintém. "A ASAE exigiu que a fábrica tivesse mais espaço para poder laborar e nós não temos para já essas condições. Por isso, aconselhou-nos a encerrar", adiantou. A empresa, que trabalhava sazonalmente, já cessou a actividade junto dos serviços de Finanças de Portalegre."
Falta de espaço? Isso é critério? Será que o jornal conta tudo?
Falta de espaço!!!???
terça-feira, fevereiro 26, 2008
Quem está certo
O editorial do Público de hoje, assinado por José Manuel Fernandes, começa assim:
"Pior do que Portugal, só a Polónia. Os dados foram ontem divulgados num relatório da União Europeia e indicam que o risco de pobreza entre as crianças é muito elevado em Portugal. Depois das transferências da segurança social, 21 por cento das crianças portuguesas viviam em famílias em risco de pobreza"
No Corrieri della Sera lê-se:
"Ue: in Italia 25% bimbi a rischio povertà - In Italia un bimbo su 4 è a rischio povertà. L’allarme viene dalla Commissione europea, che ha presentato il suo rapporto sulla "Protezione sociale". Peggio dei nostri ragazzi tra gli 0 e i 17 anni stanno i lituani, i romeni, gli ungheresi, i lettoni e i polacchi. La media Ue è del 19% per i bambini, contro il 16% della popolazione complessiva. L’Italia batte anche questa media, con un totale di cittadini a rischio povertà del 20%, più che in Romania (19%). "
Go figure, porquê estas disparidades? Lembro-me logo de um certo candidato à presidência da república que defendeu que dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões... pois!
"Pior do que Portugal, só a Polónia. Os dados foram ontem divulgados num relatório da União Europeia e indicam que o risco de pobreza entre as crianças é muito elevado em Portugal. Depois das transferências da segurança social, 21 por cento das crianças portuguesas viviam em famílias em risco de pobreza"
No Corrieri della Sera lê-se:
"Ue: in Italia 25% bimbi a rischio povertà - In Italia un bimbo su 4 è a rischio povertà. L’allarme viene dalla Commissione europea, che ha presentato il suo rapporto sulla "Protezione sociale". Peggio dei nostri ragazzi tra gli 0 e i 17 anni stanno i lituani, i romeni, gli ungheresi, i lettoni e i polacchi. La media Ue è del 19% per i bambini, contro il 16% della popolazione complessiva. L’Italia batte anche questa media, con un totale di cittadini a rischio povertà del 20%, più che in Romania (19%). "
Go figure, porquê estas disparidades? Lembro-me logo de um certo candidato à presidência da república que defendeu que dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões... pois!
Histerese
Existe um fenómeno na Física a que se dá o nome de histerese.
A histerese acontece quando uma propriedade de um sistema depende do sentido da "viagem". A evolução da variável associada a uma propriedade, dá resultados diferentes em função de se estar a subir ou de se estar a descer numa outra variável de influência.
Foi deste fenómeno que ontem me lembrei, ao frisar numa reunião, que o somatório de acções elementares isoladas, executadas de forma desgarrada numa organização, não tem o mesmo peso, a mesma força, que quando essas mesmas acções fazem parte de uma estratégia deliberada, e existe uma harmonia pensada que emerge do todo.
Ou seja, é como se a leitura de um mapa da estratégia fosse diferente, fosse função de se ler de baixo para cima, ou de cima para baixo.
O mesmo fenómeno se passa com uma das minhas lutas preferidas contra o mainstream, a formação profissional.
A formação profissional pode ser sempre enriquecedora para o indivíduo, mas para uma comunidade, ela é muito mais importante quando é dada em função de uma necessidade que existe a jusante, do que quando é dada no limbo, "just in case".
A formação profissional não cria emprego de per si. Assim, quando é dada em função de um sentimento de "looks good, tastes good, smells good, makes you feel good" é como a "dança da chuva", dá-se e depois? Se não há onde aplicar os novos conhecimentos... aumentamos o potencial das pessoas, se calhar também aumentamos a sua frustração, mas não se cria mais valor enquanto não se puder pôr em prática os conhecimentos adquiridos.
---
Então, por que não criar primeiro a necessidade?
A histerese acontece quando uma propriedade de um sistema depende do sentido da "viagem". A evolução da variável associada a uma propriedade, dá resultados diferentes em função de se estar a subir ou de se estar a descer numa outra variável de influência.
Foi deste fenómeno que ontem me lembrei, ao frisar numa reunião, que o somatório de acções elementares isoladas, executadas de forma desgarrada numa organização, não tem o mesmo peso, a mesma força, que quando essas mesmas acções fazem parte de uma estratégia deliberada, e existe uma harmonia pensada que emerge do todo.
Ou seja, é como se a leitura de um mapa da estratégia fosse diferente, fosse função de se ler de baixo para cima, ou de cima para baixo.
O mesmo fenómeno se passa com uma das minhas lutas preferidas contra o mainstream, a formação profissional.A formação profissional pode ser sempre enriquecedora para o indivíduo, mas para uma comunidade, ela é muito mais importante quando é dada em função de uma necessidade que existe a jusante, do que quando é dada no limbo, "just in case".
A formação profissional não cria emprego de per si. Assim, quando é dada em função de um sentimento de "looks good, tastes good, smells good, makes you feel good" é como a "dança da chuva", dá-se e depois? Se não há onde aplicar os novos conhecimentos... aumentamos o potencial das pessoas, se calhar também aumentamos a sua frustração, mas não se cria mais valor enquanto não se puder pôr em prática os conhecimentos adquiridos.
---
Então, por que não criar primeiro a necessidade?
Subscrever:
Mensagens (Atom)
