Da "Service-Profit Chain" até ao mapa da estratégia

Quando fiz seis anos, um casal amigo dos meus pais ofereceu-me, como prenda de aniversário, dois livros que ainda hoje guardo comigo: "Como o homem se tornou gigante" e "História da Terra", o primeiro só o li, talvez por volta dos nove anos; o segundo, porque contava, entre outras coisas, a história da ascenção e queda dessas criaturas extraordinárias chamadas dinossauros, atraiu-me logo para a leitura.

Assim, desde muito cedo habituei-me a pensar em termos de evolução biológica. Hoje, olho para uma organização, olho para uma lingua, olho para a música, olho para conceitos de gestão e, vejo seres vivos em evolução quasi-biológica.

Aprecio ontologica e epistemologicamente o conceito, a ferramenta "mapa da estratégia", e vejo pragmaticamente os resultados da sua utilização. Foi pois com interesse, que há dias encontrei este artigo: "Putting the Service-Profit Chain to Work", da autoria de James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger, publicado pela Harvard Business Review no número de Março-Abril de 1994.

Algumas passagens que sublinhei do artigo foram:

"... frontline workers and customers need to be the center of management concern"

"... when they make employees and customers paramount, a radical shift occurs in the way they manage and measure success"

"... managers can build customer satisfaction and loyalty and assess the corresponding impact on profitability and growth. In fact, the lifetime value of a loyal customer can be astronomical, especially when referrals are added to the economics of customer retention and repeat purchases of related products"

"The service-profit chain establishes relationships between profitability, customer loyalty, and employee satisfaction, loyalty, and productivity. The links in the chain (which should be regarded as propositions) are as follows: Profit and growth are stimulated primarily by customer loyalty. Loyalty is a direct result of customer satisfaction. Satisfaction is largely influenced by the value of services provided to customers. Value is created by satisfyed, loyal, and productive employees. Employee satisfaction, in turn, results primarily from high-quality support services and policies that enable employees to deliver results to customers."

O artigo propõe esta representação:

Ou seja, a ideia estava já a desenvolver-se...

Dúvidas existencialistas

* A que é que as organizações chamam Balanced Scorecard (BSC)? Estaremos a misturar BSC da 1ª geração, com BSC da 2ª geração? Uma organização com um BSC da 1ª geração, tem isto (figura acima)
Uma organização com um BSC da 2ª geração, tem isto (figura acima).

Atenção!!! Um Sistema de Gestão da Estratégia, baseado num BSC, nunca compensará uma má estratégia. Não basta fazer bem as coisas, temos de fazer bem, aquilo que tem de ser feito, aquilo que é certo.

* Mesmo nas empresas com BSC da 2ª geração: elabora-se um mapa da estratégia, definem-se indicadores, estabelecem-se metas (desafios de desempenho, critérios de sucesso) e depois? Desenham-se iniciativas estratégicas, ou fazem-se figas, esperando que a energia positiva mude a realidade? Por exemplo, esta muito interessante tese de mestrado “The role of causality in the balanced scorecard framework” de Peter Hallman, publicada em Estocolmo, em 2005, pelo Real Instituto de Tecnologia da Suécia, apresenta um modelo onde as iniciativas são quase esquecidas, relegadas para o estatuto de “actions to improve score”.Como não existem acidentes nem acasos, se aspiramos a resultados futuros diferentes dos resultados actuais, temos de transformar a realidade. Temos de criar a organização do futuro através de um somatório de projectos de transformação: as iniciativas estratégicas. * E como é que se desenham as iniciativas estratégicas? (Esta é, na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton sobre o BSC. Desenvolve-se uma ferramenta poderosa – mapa da estratégia -> objectivos estratégicos -> indicadores -> metas, tudo alinhado, tudo sintonizado e depois … a montanha acaba por poder parir um rato, por não existir nenhuma metodologia adequada ao desenvolvimento das iniciativas. Sejamos francos: qualquer totó pode desenvolver iniciativas, iniciativas da treta, iniciativas que não transformam as organizações de hoje, nas organizações do futuro, capazes de gerar os resultados futuros desejados. Daí que na minha prática procure conciliar o BSC, com o pensamento sistémico e com a Theory of Constraints para desenvolver iniciativas estratégicas relevantes, Goldratt desenvolveu ferramentas excepcionais para nos ajudar a ser organizacionalmente assertivos (S-CRT; S-FRT; TT; …) * Mesmo que as iniciativas estratégicas sejam relevantes, que medidas as organizações tomam para minimizar o efeito do “holofote desligado”? Uma iniciativa estratégica é um projecto, um projecto tem um principio e um fim, se não ancorarmos as mudanças, as transformações veiculadas pelas iniciativas, no que é permanente na organização, corre-se o sério risco das mudanças durarem o tempo que duram as iniciativas, ou seja, quando se conclui uma iniciativa e se desligam os holofotes, e se retira a pressão da observação, as velhas práticas podem regressar em todo o seu esplendor. Por isso, fazemos algo de inovador, algo de único, criamos um modelo do funcionamento de uma organização, recorrendo à abordagem por processos (ver cláusula 0.2, e cláusulas 4.1 a) e 4.1 b) da ISO 9001:2000) e asseguramos que as mudanças ficam ancoradas no que é permanente nas organizações, os processos.

Ou fazendo o zoom sobre a última adenda:Por exemplo, a tese já referida, apresenta, na página 40, o modelo de funcionamento da empresa estudada, com base na abordagem por processos… o autor não aborda a sua ligação ao desempenho actual. O modelo é, como para quase todas as organizações certificadas ISO 9001:2000, um bibelot que se coloca no manual da qualidade, porque a norma assim o impõe, mas não serve para mais nada.

* Mesmo que se sigam todas as contra medidas que propusemos até aqui, se a monitorização for feita com base em “dial gauges” (o que promove, ou facilita uma atitude esquizofrénica face ao desempenho), ou seja, olhando só para os eventos (os happenings) e esquecendo os padrões de comportamento, e descurando a estatística, para interpretar a voz dos “processos”, o desempenho pode fracassar. Por isso promos o recurso ao pensamento sistémico e ao SPC (controlo estatístico do processo) como ferramentas de eleição para interpretar as mensagens da realidade e distinguir sinal de ruído.
Juntando tudo:
Assim, questiono-me… “Estes estudos comparam o que é comparável?” As organizações, mesmo com um BSC da 2ª geração falham na implementação? Falham no enraizamento das mudanças? Falham na definição das mudanças necessárias? Falham na interpretação dos resultados? Dúvidas existencialistas…

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Hospital Curry Cabral

Conforme prometido, os acetatos da apresentação sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados aqui.

Parte a (6,34 MB)
Parte b (3,04 MB)
Parte c (3,39 MB)

Qualquer questão, qualquer dúvida, por favor não hesitem em contactar-me.

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Instituto

Como prometido, a versão definitiva e completa dos acetatos apresentados a 20, 21 e 22 de Novembro, bem como o resultado do Vosso trabalho prático, pode ser encontrado aqui.

Parte 1 (3,36 MB)
Parte 2 (4,72 MB)
Parte 3 (3,33 MB)

A relação entre as cláusulas da ISO 9001:2000 e os componentes de um sistema de gestão da estratégia assente no Balanced Scorecard pode ser encontrado a seguir. Por favor, lembrem-se sempre. Não basta usar o lado esquerdo do cérebro (à engenheiro), è preciso, è fundamental a síntese que o lado direito do cérebro nos dá. Pu seja, precisamos do cérebro todo.
Parte 4 (3,39 MB)

Agradeço os três dias de experiência humana e intelectual que me ajudaram a viver.

Prelúdio a umas dúvidas existencialistas

Em todas as apresentações sobre o balanced scorecard (BSC), que tenho feito ultimamente, tem sido sagrado, alguém pergunta: “E isto resulta?”

A esmagadora maioria dos projectos de implementação de um sistema de gestão em torno do BSC, em que tenho participado, têm tido resultados excepcionais. Resultados excepcionais são: aumento de quota de mercado (apesar de em alguns sectores, como na construção, o mercado estar a encolher, empresas com o BSC têm crescido a ritmos contabilizados a dois dígitos); e aumento da rentabilidade.
Uma empresa em que não foram obtidos resultados excepcionais, foi uma em que o projecto foi implementado sem apoio da gestão de topo: Esteve associado à implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo as orientações da ISO 9001:2000. O BSC serviu mais como facilitador do processo de implementação do sistema, do que para obter resultados do negócio.

Nas duas últimas semanas, os afazeres, os compromissos profissionais, têm-me permitido viajar de comboio quase todos os dias, o que tem libertado tempo precioso, para a leitura e reflexão. Quem conhece as apresentações que faço sobre o BSC sabe que não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos (NÃO HÁ ACASOS).

A questão colocada, uma e outra vez, “E isto resulta?” tem-se cruzado com as minhas leituras de comboio, que por acaso - :) - têm sido sobre uns interessantes artigos que abordam o tema “E isto resulta?” (a propósito estes artigos, são uma boa rede de amigos, dado que remetem para fontes bibliográficas de fazer crescer água na boca):

* “An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance”, de Stan Davis e Tom Albright, publicado pela revista “Management Accounting Research”, 15 (2004) 135-153;
* “Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, de Christopher D. Ittner, David F. Larcker, e Taylor Randall, publicado pela revista “Accounting, Organizations and Society”, 28 (2003) 715-741.

O primeiro artigo conclui que aplicação de um BSC da 2ª geração (associada a um modelo de sustentabilidade do negócio – um modelo do negócio, nas palavras de Joan Magretta), gera um desempenho financeiro superior (comparando empresas do mesmo sector de actividade, com e sem BSC).
Do segundo artigo saliento parte do texto do abstract: “We find consistent evidence that firms making more extensive use of a broad set of financial and (particularly) non-financial measures than firms with similar strategies or value drivers have higher measurement system satisfaction and stock markets returns. However, we find little support for the alignment hypothesis that more or less extensive measurement than predicted by the firm’s strategy or value drivers adversely affect performance. Instead, our results indicate that greater measurement emphasis and diversity than predicted by our benchmark model is associated with higher satisfaction and stock market performance.”

Contudo, o estudo destes artigos levanta-me algumas dúvidas existencialistas, que procurarei explanar de seguida.

Retenção de clientes

Do fabuloso livro "Growing to great" de Gertz e Baptista, de que já aqui escrevemos mais de uma vez, retirei esta pérola:

"Extending the duration of the customer relationship is the third major customer value building strategy (além de: selective customer acquisition e customer development). You may have heard the term "zero defections". Some companies view this as an important goal-right up there with zero defects and 100% customer satisfaction. Unfortunately, unless these companies have zero unprofitable customers, they are shooting themselves in both feet - actually spending energy and money to retain customers who create more costs than profits."

"Retention is just one of the areas in which the principles of customer valuation pay off. Once you know which customers have the greatest value on potential value, retention efforts can be focused on keeping them - and only one them. Let your competition steal all the deadwood from your portfolio.

A "sense of urgency", a "burning platform"

A propósito da “Nota de Fecho”, de João Luís de Sousa, no último número do semanário “Vida Económica”, sobre o “Sucesso e insucesso no sector cooperativo”, salientamos a seguinte passagem:

“O melhor exemplo é sem dúvida o caso da Lactogal. As cooperativas do sector leiteiro conseguiram criar uma unidade de grande dimensão, não só à escala nacional mas também à escala ibérica. A Lactogal é hoje a maior empresa do sector no mercado ibérico. Mas há também exemplos menos felizes de cooperativas que não conseguem ultrapassar as suas debilidades e tendem a soçobrar num contexto cada vez mais competitivo e diferente daquele em que foram criadas.”

Se bem me lembro, a Lactogal não nasceu de uma vontade racional, planeada a régua e esquadro. Resultou de um clima de “sinos a tocar a rebate”, criado aquando da chegada ao mercado português da então toda-poderosa Parmalat.

Perante uma crise grave, perante uma experiência de quase-morte, as organizações vivem uma situação de autêntica “burning platform” e concentram-se na sua sobrevivência, concentrando-se no essencial e abandonando as reticências e os “perhaps” (como costumava dizer o Sr. Martins da Cires).

As organizações, as sociedades, as pessoas, infelizmente (ou felizmente?) não mudam por causa de relatórios, por causa de argumentos racionais, mas porque o lado emotivo, o lado direito do cérebro as impele a isso.

“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com: “The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”

Mais acrescentam que o primeiro passo num projecto de mudança é: “those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people”

Gestão hospitalar?

Folheei este livro hoje, "Gestão Hospitalar - Manual Prático" de Natália Macedo e Vitor Macedo.

Na minha modesta opinião, onde estão os objectivos? Onde está a liderança? Como é possível pretender gerir um hospital sem um capítulo dedicado à visão, ou missão, ou objectivos?

Se não me falha a memória o conteúdo é:
1. Programação e controlo da ...
2. Auditoria interna
3. Disponibilidades
4. Acréscimos e diferimentos
5. Compras
6. Existências
7. Imobilizado
8. Registo das prestações de serviço
9. Internamento prolongado ...
10. ...

Indicadores da treta

Analisem a página 17 deste manual onde se procura responder à pergunta: "Como definir objectivos?"

Fixem bem a regra 1:
"Regra 1: Os objectivos devem traduzir-se em resultados e não em actividades.
Os objectivos devem corresponder aos resultados esperados do funcionário, e não às actividades que caracterizam a sua função. "

Não podíamos estar mais de acordo, o que conta são os resultados, as actividades são instrumentos para cumprir um fim, não o fim em si mesmo, certo? (como o meu filho mais novo costuma perguntar, a meio de uma descrição, para se assegurar que estamos atentos ao seu raciocínio).

Munidos desta regra, passemos pelo crivo da nossa análise os objectivos incluídos neste documento.

Atentem na página 6 e seguintes... se não fosse o nosso dinheiro de contribuintes a ser torrado, até dava para rir. Isto de considerar como indicador de desempenho o número de reuniões, deve ser uma anedota, só pode ser. E o número de presenças...

Na página 12 está um indicador de ir às lágrimas, terá sido criado por Groucho Marx? Reparem bem: "Acréscimo de recursos humanos"

Será que quem sugere, quem verifica e quem aprova estes objectivos e indicadores já passou pelas formações do Instituto Nacional de Administração?

A avaliação dos resultados no terreno, decorrentes da implementação de programas deste tipo, é campo de batalha retórica. Quando bastava seguir os princípios deste manual, adaptando-os do SIADAP para um programa, página 16: "

Princípio 1 – Definição em coerência com a missão da unidade orgânica.
Os objectivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em coerência com o Plano de Actividades do serviço ou organismo e tendo em consideração a missão da unidade orgânica.
Assegura-se assim a coerência entre os resultados da avaliação individual dos funcionários e os resultados obtidos pelo serviço ou organismo no cumprimento dos seus objectivos globais.

Princípio 2: Focalização nos resultados prioritários:
Os objectivos devem estar directamente associados aos resultados considerados mais relevantes no período de avaliação, pelo que o número de objectivos a definir é limitado a um mínimo de três e a um máximo de cinco objectivos."

Depois José Pedro Gomes admira-se (ver "Cromo TSF" de 15 de Novembro de 2006)

Formação sobre o Sistema de Gestão do Negócio da maxit

A pedido de alguns colaboradores da equipa comercial da maxit, deixo aqui os acetatos das sessões de 14 e 15 de Novembro em Ansião.

Não esquecer... "Não há acasos!"

Uma vítima do stuck-in-the-middle

Fiquei triste ao saber que uma empresa com que trabalhei na segunda metade da década de noventa do século passado, fechou as suas portas.

Uma empresa com uma marca forte, uma empresa que apostava na gama alta, uma empresa com know-how, uma empresa que produzia produtos sem defeitos... derrotada pela indefinição.

A par da inovação, a empresa trabalhava como subcontratada para exportação. A mesma empresa, apostava às segundas, terças e quartas na inovação, e às quintas, sextas e sábados no preço-baixo.

Para quem já participou comigo em acções de formação inter-empresas, sobre o Balanced Scorecard, posso simplificar tudo dizendo: uma Salix que nunca teve coragem para fazer o corte com o passado e salvar o futuro.

Espero que um dia destes possa reabrir, muito mais pequena, e vocacionada para a produção de "nata" em pequenas séries.

Pós Graduação Gestão da Qualidade (V)

Pós Graduação em Gestão da Qualidade promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Acetatos relativos à última sessão podem ser encontrados aqui.

Relativamente à preparação de relatórios de auditorias, podem criticar estas ideias.

Quanto à preparação e desenho de programas de auditorias, podem criticar estas ideias e estas.

Abordagem à ISO 14001, tendo em conta só o lado esquerdo do cérebro, pode ser encontrada aqui.

Formação BSC na Ordem dos Farmacêuticos

Acetatos aqui, conforme prometido

• etapa1
• etapa2
• etapa3
• etapa4
• etapa5
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• etapa7
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• etapa9
• etapa10
• etapa11
• etapa12

A média... essa máscara

A revista DIA D que acompanhava o Público de ontem, trazia uma entrevista de Margarida Peixoto ao economista Luís Cabral, este trecho chamou-me a atenção:

"Tem acompanhado as reformas que estão a ser levadas a cabo pelo actual Governo?
Em pormenor não. Mas para quem acha que é um martelo, tudo o que vê à frente lhe parece um prego. E o meu 'martelo' é que prestamos demasiada atenção às questões da média e muito pouca a questões da variância. Isto tem várias aplicações no contexto português, nomeadamente na questão da competitividade e da concorrência, na atracção do investimento estrangeiro.

Pode explicar?
A produtividade das empresas portuguesas é bastante baixa em relação às outras empresas da Europa. Mas a variabilidade entre empresas é muitíssimo grande. Estatisticamente, o desvio padrão é superior à média. Dez, 15, 20 por cento de empresas mais competitivas em Portugal, são altamente competitivas, muito acima da média europeia. As duas coisas não são incompatíveis. A melhor forma de aumentar a produtividade média é melhorar o mecanismo de selecção. O simples facto de retirar de circulação os menos produtivos, já vai aumentar muitíssimo a produtividade média."

Já aqui escrevemos sobre essa máscara, a média: "How to lie with statistics" é um pequeno livro, publicado em 1954 por Darrell Huff.O segundo capítulo intitula-se: "The well-chosen average", onde se pode ler: "So when you see an average-pay figure, first ask: Average of what? Who's included?"
Quando vejo relatórios do controlo da qualidade de uma organização só com médias, sorrio de cinismo e procuro logo uma hipotética marosca. Uma média sem o desvio padrão associado é praticamente inútil para tomar decisões de gestão.

Agenda, qual agenda?

No Diário Económico de ontem, na página 34, encontrei o artigo "Portugueses nada cumpridores e nada preocupados" assinado por Marina Conceição, e de onde retirei os seguintes trechos:

"A utilização de uma agenda bem organizada e realista na marcação de horas, datas e prazos é prática rara em Portugal, diz também o estudo: 60% das pessoas agendam mais tarefas do que aquelas que conseguem efectivamente realizar."

"... metade das reuniões não cumpre os objectivos para os quais foram convocadas, o que desencadeia um fenómeno de bola de neve, ao ponto do desempenho do negócio das empresas sair prejudicado em 80%."

Da minha experiência de trabalho com o balanced scorecard (BSC), esta é outra das mudanças de comportamento que emperra o progresso. Para que fazemos reuniões de monitorização dos indicadores do BSC?
Para analisar os resultados? Fraquinho, a análise pode ser feita no recato do gabinete de cada um!
Para apresentar os resultados? Mau, péssimo, o tempo de uma reunião é muito caro, caro demais para servir de "passerelle" para os responsáveis procurarem brilhar ao apresentarem uns powerpoints com os resultados. Os convocados para uma reunião deviam receber, estudar, analisar os resultados... no recato do seu gabinete.

As reuniões servem para fazer aquilo que só pode ser feito em conjunto, tomar decisões.

Demasiadas reuniões ocupam o "prime time" com análise, apresentação, dúvidas, questões, tudo assuntos que podiam ser trabalhados antes, e deixam umas migalhas de tempo para o fundamental, a tomada de decisões.

Angola?! Angola é o nossa locomotiva para as exportações?!

Depois de ler este editorial de Martim Avillez Figueiredo no Diário Económico, fiquei mais preocupado.

Faço minhas, as palavras (as sublinhadas) de alguns comentadores registados no site do jornal:

"Madalena Fonseca (madalena.fonseca@phil.tu-chemnitz.de)
Gostei de ler o artigo. É uma abordagem positiva. Mas, mais positivo seria ter uma perspectiva da economia portuguesa a crescer por reestruturações e aumentos de produtividade e eficiência do que apenas por haver uma "Angola a puxar por nós". Se calhar trata-se de exportações de sectores a precisar de reconversão e modernização e podemos estar a adiar a solução dos problemas. Ou Angola pode ajudar de facto a reconverter a nossa base económica?? "

"Jose Sarney
Mais uma vez, a sua visão não é certa. Só lhe dou 3 razões: 1. O sub-sector que mais cresce nas exportações são combustíveis (porque será? será o petróleo do Biato?); 2. A Eurolandia desacelarou, já o avisou a OCDE e a Comissão. portugal sofrerá, invetivalmente. 3. A utilização de Angola, nunca será fonte de competitividade. Apenas, um pequeno escape de curto prazo."

Estamos a adiar a solução dos problemas, um dia os angolanos vão abrir os olhos e descobrir outros países. Um dia a sociedade angolana vai estar mais estabilizada, e deixará de fazer sentido cobrar-lhes um preço elevado pelo risco do negócio.

Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros

Não!!! Não e não!!!

Está mal, não se devem usar “dial gauges” para apresentar o desempenho, dos indicadores do BSC, como se apresenta aqui.
Este tipo de instrumento promove uma postura esquizofrénica, só olhamos para o último valor, o último valor é tratado como um verdadeiro “happening”. Num mês, os resultados são bons e o responsável é aclamado como herói.
No mês seguinte, os resultados são considerados maus e o responsável é vergastado em público e no limite “enforcado”:
Ou seja, uma autêntica, montanha russa de emoções:Como é possível continuar a ignorar uma poderosa ferramenta, como o controlo estatístico do processo?
Como distinguir o que é sinal, do que é ruído?
Como distinguir o que é mudança do que é flutuação aleatória?
Como distinguir o que é acidental do que é estrutural?

Por exemplo: uma empresa considerou o “Tempo de Paragem”, como um dos seus indicadores de desempenho estratégico. Estabeleceu como alvo a atingir, como meta, não ultrapassar o tempo total de 400h por mês.


As duas cartas de controlo da figura acima têm funções diferentes. A carta inferior informa-nos que a variabilidade do sistema se tem mantido constante. A carta superior mostra-nos que a média se tem mantido sob controlo estatístico. A carta de controlo é a voz do processo, é o processo a falar. E a carta conta-nos que estamos perante um sistema a trabalhar bem, a dar o melhor de si, sob controlo, previsível. Em média, o tempo de paragem ronda as 587 horas.

A especificação de desempenho (400 horas), a meta, é:
um raio disparado do alto do Olimpo pelos deuses “Não demorarás mais de 400 horas por mês, em paragens”. Pode ser uma alucinação da gestão de topo, pode não passar de um sonho. A carta de controlo diz-nos o que é que o processo pode dar. Sem carta de controlo, sem análise estatística… como interpretar os resultados obtidos?

Sinceramente, não entendo a fixação mundial nos “dial gauges”, no imediato, no último resultado, e esquecer os padrões de comportamento.

"Think beta, not best"

Como é que um sistema de gestão da qualidade (segundo as linhas de orientação da ISO 9001:2000), aplicado a uma empresa que aposta na inovação, se compatibiliza com estas duas frases, tão em voga na Califórnia?

"Ship, then test"

"Think beta, not best"

Dica: Validação (a última sub-cláusula 7.3.x)

Agora apanhem um auditor quadrado e fica tudo encravado.

A sobrevivência é facultativa, não é obrigatória.

"A internacionalização não se faz sem a ajuda do Estado"

""Queremos exportar mais", disse na sua intervenção o presidente da UEP, "mas o apoio do Estado é indispensável"".

Extractos retirados do artigo "ICEP diz que editores exportam pouco, mas estes queixam-se de falta de apoio", assinado por Isabel Salema no Público de ontem, na página 28.

Deming costumava dizer, a sobrevivência é facultativa, não é obrigatória. Ou como alguém dizia, o melhor dos mundos é ter "lucros privados e, prejuízos, ou riscos, nacionalizados (públicos)".

Ouvido hoje

Hoje, numa sessão de trabalho, o Director Geral de uma empresa, numa apresentação para a equipa Comercial, saiu-se com esta frase:

"Não queremos ser os primeiros, queremos ser únicos, queremos ser diferentes"

Tau!

Escusado será dizer que se trata de uma empresa que aposta numa proposta de valor assente na INOVAÇÃO.

Um livro diferente sobre o BSC

Adquiri ontem, o livro “Estratégia: da Formulação à Acção Aplicando o Balanced Scorecard” de Elisabete Farreca.

Comecei por folhear o livro. Está dividido em duas partes: uma primeira com uma introdução teórica, e uma segunda onde se relata a implementação do BSC na empresa Martifer.

Da primeira leitura que fiz, ainda nas instalações de uma FNAC, ficaram-me três notas. È um livro fora do comum, não é todos os dias que temos a oportunidade de ler um texto escrito na primeira pessoa do plural, o livro relata “como fizemos a viagem”.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem oportunidade de apreciar a evolução de um mapa da estratégia de uma organização ao longo do tempo, penso ter contado pelo menos três versões do mapa, correspondentes a diferentes etapas evolutivas da compreensão da utilidade do BSC.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem a oportunidade de apreciar a evolução das actividades incluídas nas iniciativas estratégicas.
Fiquei com uma dúvida, que espero esclarecer durante a leitura mais profunda do livro, não me saltou à vista quem é o cliente-alvo e qual o tipo de proposta de valor.

Pós Graduação Gestão da Qualidade (III e IV)

Sessão III e IV do tema: Sistemas de Gestão Ambiental, da Pós Graduação em Gestão da Qualidade, promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Os acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.

Alguns desenvolvimentos sobre a temática dos programas de gestão ambiental podem ser encontrados aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.

Ser multinacional não é garantia de sucesso

Na secção de Economia do DN de hoje, podemos encontrar estas palavras de Perez Metelo a propósito das consequências da globalização:

"o aparecimento de novos jogadores globais permitiu às multinacionais procederem a uma recomposição dos factores produtivos, atingindo níveis inéditos de rentabilidade. As taxas de lucro crescem, a parte das remunerações do trabalho na riqueza global cai, a concentração da riqueza dá um salto em frente."

Ser multinacional não assegura o êxito. O sucesso é o produto natural de uma boa gestão, não uma herança de família.

Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos este trecho:

"Na sua primeira entrevista, dois meses depois de ter assumido a liderança da Ford, Alan Mulally assume que a empresa tem que se tornar competitiva no mercado global e que tem um "potencial ilimitado" de poupança nos custos se unificar as suas operações globais de desenvolvimento de produto, fabrico e aquisição. "O mais importante é reconhecermos a nossa realidade e lidarmos com ela. Os números dizem que não somos competitivos e que a situação piora de ano para ano""

Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos um outro artigo de onde salientamos esta passagem:

"José Santos reconhece que há um período de confusão, mesmo para as multinacionais que não sabem o que vão fazer daqui a 20 ou 30 anos. Os processos de fusões, grande parte deles, são parte dessa confusão. A única vantagem de se ser muito grande é poder perder dinheiro e cometer-se erros. Mas a flexibilidade é maior em companhias mais pequenas. Os líderes reunidos em Sintra mostraram, segundo disse José Santos, optimismo no futuro, embora reconheçam dificuldades. "A globalização leva ao encerramento do que é menos eficiente, o que a prazo é bom para todos, só que, no entretanto, esses encerramentos causam desemprego, instabilidade em todo o mundo", descreve Pinto dos Santos."

O nosso ponto é que o sucesso não é assegurado pela dimensão, quem pensa assim só está a ter em conta factores como as economias de escala, as vantagens da padronização e das grandes séries, úteis sem dúvida para o negócio do preço-baixo.

A nata da rentabilidade pode ser obtida apostando nas pequenas séries, nas pequenas quantidades, na diversidade de modelos, cores, cheiros ... mas para isto é preciso ser flexível, ser rápido. Ou seja, outra versão do tipo de conflito entre milicias Hezbollah e o exército israelita, ou entre serviços secretos e Al-Qaeda.

O controlo da interface com os consumidores.

Na página 28, do caderno de Economia do semanário Expresso, do passado dia 11 de Novembro, encontramos o artigo “A ratoeira do “outsourcing”” assinado por Jorge Nascimento Rodrigues.

O artigo é sobre um estudo, realizado por dois professores de Marketing norte-americanos, e divulgado recentemente.

Seleccionamos alguns trechos do artigo:

“Os Wal-Mart, Home Depot e outros mega-distribuidores teriam liquidado a independência das marcas de fabricantes norte-americanos e empurrado os mesmos para uma espiral de “outsourcing” nos países emergentes, procurando custos sempre mais baixos na produção, na tentativa de sobrevivência face ao garrote dos preços pagos pelas grandes superfícies. A corda do “outsourcing” foi tão esticada que os fabricantes se sentem hoje encurralados, sem saber como reagir.”

Ainda há dias, neste postal, encontrámos uma versão portuguesa deste sentimento.

“Os mega-distribuidores fizeram aquilo que qualquer empresa inteligente faria: aproveitaram, com sucesso, uma janela de oportunidade no mercado. O erro estratégico está nos próprios fabricantes.”

“Andrew Thomas critica, em particular, o abandono das vendas e dos canais de distribuição. Esse erro estratégico permitiu aos mega-distribuidores tomarem a liderança da cadeia de valor e passarem a impor as suas regras de chapéu-de-chuva de marcas e de gestão pela compressão contínua dos preços pagos aos fornecedores”

O que me chamou a atenção neste artigo, foi a coincidência; ainda ontem, encontrei o trecho que se segue, no livro “Grow to be Great” de Gertz & Baptista, de 1995:

“Unfortunately, as management consultants, we are more likely to see companies that are stumbling. Many have channels problems. More than a few are manufactures who find themselves on the short end of the value-added. If they have lost control of the channel between themselves and end users of their products – as in the case of some suppliers to Staples, Wal-Mart, or similar operators – then they have been cut out of the more profitable parts of the value chain.”

Um estudo da Mercer Management Consulting revelou, por exemplo, que na indústria de computadores, a percentagem dos rendimentos usufruída pelos fabricantes baixou de 81%, para apenas 25%, entre 1982 e 1992. No mesmo período, a percentagem de rendimento das entidades que controlam o ponto de venda, o contacto com os consumidores, subiu de 13% para 63%.

As empresas que resistiram a esta evolução foram as que apostaram na marca, que apostaram na diferenciação, que fugiram do negócio do preço. Na verdade, quando surge um mega-distribuidor, quando se cria um novo canal de distribuição, inicialmente, para os fabricantes, as coisas até melhoram, podem expedir grandes quantidades para um único comprador, podem reduzir os custos com a logística, podem até reduzir a equipa comercial,... mais tarde, chega o "payback time".

Que resultados para a INOVAÇÃO?

No topo do mapa da estratégia de uma empresa que aposta na INOVAÇÃO, ou seja, na perspectiva financeira, é comum colocar indicadores estratégicos como por exemplo:

• Margem média dos novos produtos;
• Rentabilidade dos investimentos em I&D;
• % de vendas da responsabilidade de novos produtos.

Este tipo de indicadores permite medir até que ponto os resultados financeiros são fruto de uma INOVAÇÃO bem sucedida.
Se a margem média dos novos produtos é baixa, então a INOVAÇÃO está a falhar, está a criar produtos que não fazem a diferença e que não dão uma boa rentabilidade aos investimentos feitos. Se as vendas são boas, mas à custa de produtos clássicos, a INOVAÇÃO não está a funcionar, se calhar estamos a hipotecar o médio, longo prazo.

Isto vem a propósito de um projecto de norma que mão amiga me facultou. O projecto de norma prNP 4457 “Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação – Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação”. Da introdução da norma retiramos este trecho: “O sistema de gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação segue uma abordagem PDCA – Planear – Executar – Verificar – Actuar, orientando-se para a melhoria contínua.”

A filosofia PDCA plasma-se depois no texto da norma, assim, como consequência… não está prevista nenhuma cláusula que aborde a necessidade de definir objectivos e metas. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”

Para nós, INOVAÇÃO é um instrumento, não um fim. Um instrumento para conseguir resultados, no caso de uma empresa: resultados financeiros; imagem de marca; crescimento; rentabilidade; … Como avaliar uma norma que não prevê, logo à cabeça a definição de objectivos e metas para a INOVAÇÃO, e através dela, para o negócio?

Mais uma vez: RAIN DANCE (looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance).

Porque não seguir a abordagem: CAPD – Verificar – Actuar - Planear – Executar. Tudo começa pela confrontação dos resultados actuais com os resultados desejados, trabalhamos para colmatar a lacuna entre eles, não para praticarmos a INOVAÇÃO pela INOVAÇÃO.

Não há alternativa

Estou a viver uma experiência muito interessante, nas duas últimas semanas e nas próximas duas semanas, colaboro com uma empresa num projecto de formação/sensibilização/comunicação.

Uma empresa, com várias unidades fabris, algumas afastadas entre si de quase 200 km. Todos os colaboradores da empresa, mas TODOS mesmo, foram distribuídos por 10 grupos, e a Direcção Geral da empresa está a investir pessoalmente, é ela que fala, que explica, de forma directa, em linguagem descodificada:

• qual a visão, qual o futuro desejado para a empresa;
• qual o negócio, qual a missão da empresa;
• qual a estratégia, qual o caminho escolhido para chegar ao futuro escolhido, o futuro desejado;
• quais os compromissos, quais as prioridades e os focos, a honrar durante o caminho.

Aprecio sobretudo a emoção, o sentimento com que lhes transmite porque se optou por uma estratégia assente na inovação permanente de soluções, na diferenciação. E como é que isso se relaciona com a necessidade de mudar frequentemente de parâmetros de produção, por que devem celebrar os novos produtos que chegam à produção e embalagem. Tudo o que ajuda a fugir ao negócio do preço-baixo e da indiferenciação deve ser acarinhado.

Para conseguir crescer e aumentar a rentabilidade aposta-se:

• na INOVAÇÃO; INOVAÇÃO, INOVAÇÃO;
• melhoria continua;
• fidelização de clientes; e
• sustentabilidade ambiental.

Hoje, consulto o Jornal de Noticias na internet e encontro esta notícia de onde retiro esta preocupante conclusão "O nível de inovação das empresas em Portugal foi menor entre 2002 e 2004 do que entre 1998 e 2000".

Como é que as empresas querem dar a volta? Apelando a subsidios? Apelando a barreiras alfandegárias? Encolhendo cada vez mais? Explorando (mesmo que contra vontade) os trabalhadores?

Não há alternativa, NÃO HÁ ALTERNATIVA!!!!!!!!!!

Ou o preço, e o empobrecimento em espiral asfixiante, ou a inovação e a diferença com melhores margens, melhor ambiente interno, empregos mais qualificados, ...

Fazer crescer a produtividade

Da página 14 do Diário Económico de ontem, no artigo "Produtividade crescerá abaixo da média da zona euro entre 2001 e 2008", assinado por Luís Reis Ribeiro, sublinho este trecho:

"Os economistas ouvidos pelo DE referem que a reanimação da produtividade é, em primeira instância, uma tendência "natural" ligada à melhoria do ciclo económico."

Ainda há dias referi aqui este mito, o mito de que uma locomotiva externa vai puxar e facilitar a vida a todas as empresas por igual, as bem geridas e as mal geridas!

Só que o futuro não deve ser obra do acaso, deve ser o resultado duma escolha; não é algo pelo qual se aguarde, … é algo a atingir, é algo a construir!

Na semana passada, ao procurar explicar o conceito de produtividade a um grupo de operários, um deles saiu-se com este exemplo: "O que está a dizer é que se pegarmos num metro quadrado de chapa e o utilizarmos para fazer um guarda-lamas de uma motorizada, teremos mais rendimento do que se o utilizarmos para fazer pás, ou enxadas." Eloquente!!!

Só que a decisão de fazer guarda-lamas não parte do operário, nem pode ser um capricho da gestão, tem de haver mercado.

Se não subirmos na escala de valor, continuaremos especializados na produção de "abóboras, num mundo cheio de abóboras, onde quem vende é quem tem o preço mais baixo", ou seja baixos salários, pouco investimento, futuro periclitante, ...

O controlo do ponto de contacto com o cliente

"The most striking phenomenon associated with the changes taking place in channels is the degree to which value-added business has flowed from the factory and toward the point of customer contact. More and more customer dollars are ending up in the hands of the companies that control the channel; fewer and fewer are finding their way back to manufacturers. For many industries, the real money is in the channel."

The real money está no ponto de contacto com o cliente. Para fugir a este buraco negro, há que seduzir os consumidores, há que promover a marca, há que procurar diferenciar-se do resto da concorrência por todas as formas possíveis, para que não seja mais uma, às ordens de quem governa o ponto de contacto com os clientes.

O que temos testemunhado nos últimos 30 anos? Cada vez mais, a cadeia do fabricante até ao consumidor tem sido dominada por uma única empresa (Continente, Toys-R-Us; Staples, Jumbo, Carrefour, ...), a que contacta com o consumidor.

Porque é que um restaurante de categoria há-de ficar fiel a um fornecedor de legumes e hortaliças?

Trecho retirado de "Growth to be great"

Pós Graduação Gestão da Qualidade (I e II)

Sessão I e II do tema: Sistemas de Gestão Ambiental, da Pós Graduação em Gestão da Qualidade, promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Interessados na lista de operadores de gestão de resíduos podem ser encontrados aqui, a versão da lista é de Outubro de 2006.

Acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.

Um livro, um amigo? Não.

Costuma dizer-se "Um livro, um amigo"

Vários autores, vários artigos, chamam a importância para a necessidade de criar redes de contactos entre profissionais. A palavra de ordem é: networking, networking, networking!

Pois bem, um livro, um bom livro carregado de referências bibliográficas, não é um amigo. É uma rede de amigos, é uma base de dados de contactos.
Para cúmulo, se ainda por cima tivermos acesso à internet, todo o potencial da rede de contactos se materializa em mais informação, novas descobertas, novas surpresas.

Isto tudo a propósito da minha leitura de há algumas semanas, "Hard Facts Dangerous Truths & Total Nonsense" de Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton. Ao ler um dos capítulos, fui remetido para uma referência bibliográfica desconhecida (ignorância minha) "Grow to be Great: Breaking the downsizing cycle" de Dwight L. Gertz & João P. A. Baptista publicado em 1995 pelaThe Free Press. Pesquisei a internet e encontrei um exemplar em segunda mão, à venda por 7 ou 8 dólares.

Quem lê habitualmente estas linhas sabe o quanto aprecio e recorro ao artificio do conceito de proposta de valor, para articular uma estratégia para um negócio. Aprendi a sistematizar esse conceito no livro "The Discipline of Market Leaders" de Michael Treacy & Fred Wiersema.
Pois o livro de Gertz e Baptista é, na minha modesta e humilde opinião, melhor e mais profundo.

Não consigo resistir à tentação, é mais forte do que eu

Sei que corro o risco de ser aborrecido mas não aguento, o doce é demasiado apetitoso para não o aproveitar.

Uma tal de “Revista da Qualidade”, distribuída na passada sexta-feira com o jornal Público, na sua página 10, traz um artigo intitulado “Inovar para ganhar o futuro” onde encontrei esta pérola:

“O descrédito em relação à certificação adveio, segundo Nigel Croft, do facto de muitas empresas terem certificado os seus serviços e produtos, mas se terem esquecido de trabalhar com qualidade.”

Este argumento tem pés de barro, e é perigoso para o negócio da certificação.

A certificação não é um prémio, quando realizava auditorias de terceira parte, costumava despedir-me de algumas empresas com um momento mais “leve” dizendo “Como diz o Schwarzenegger (Exterminador) – I’ll be back!”
A certificação é um contrato entre duas partes, válido por 3 anos. Após a auditoria de concessão, no espaço máximo de 12 meses, a mesma equipa auditora, ou outra, regressa.
Regressa, para verificar se o sistema se mantém conforme as exigências decorrentes do referencial normativo.

Assim, se o argumento de Nigel Croft for verdadeiro, podemos concluir que as auditorias anuais de acompanhamento não são eficazes, não conseguem concluir que as empresas, após a certificação se esqueceram de trabalhar com qualidade, e que têm de arrepiar caminho, sob pena de perderam o estatuto de empresa certificada.

Pessoalmente, na minha modesta e muito humilde opinião, uma das razões para o descrédito da certificação pode ser encontrada na página 2 do dossiê Qualidade do semanário “Vida Económica”, do passado dia 3 de Novembro de 2006. O artigo “Ajudar as empresas a obter a certificação de (?) qualidade” assinado por Sandra Ribeiro, ilustra uma falha metodológica, uma falha sistemática que se continua a cometer ao desenvolver sistemas de gestão da qualidade.

Qual a definição de sistema de gestão? A ISO 9000 responde com uma definição espectacular, uma definição simples, uma definição bela mesmo, mas uma definição esquecida, incompreendida: “Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos.” É isto e só isto, um sistema de gestão é útil, é importante quando se concentra em ajudar a transformar as empresas, para que estas cumpram objectivos alinhados com a política, com a estratégia.

Retiramos o seguinte trecho do artigo:
”... fala-nos de um projecto que é desenvolvido em duas fases: uma interempresas e uma outra intra-empresa. Se a primeira – duas horas por sessão num total de 192 horas ao longo de um ano – é composta pela formação/consultoria em sala, onde os responsáveis da empresa que optaram pela certificação vão receber todos os conhecimentos, relativamente, aos processos comuns, já a segunda fase – quatro horas mensais num total de 48 horas ao longo de um ano mais auditoria interna – passa, essencialmente, pela consultoria de âmbito individual. Aqui, os objectivos são vários: verificar, apoiar os processos comuns desenvolvidos em sala, bem como proceder a uma auditoria interna em conjunto com o responsável da empresa.”

Está aqui tudo, em vez de concentrar-mos as energias e atenções na criação de uma máquina para concretizar objectivos, concentramos os recursos, as motivações na criação de documentação, ou na cartografia dos processos existentes, na fotografia da realidade existente. E a estratégia? E os objectivos?

Quando eu era criança (2ª carta de S. Paulo aos Coríntios, talvez capítulo 13) trabalhava assim, conheço o filme todo: começar por um procedimento que descreve as regras de controlo de documentos, depois controlo de registos, depois auditorias, depois formação, depois acções correctivas e preventivas, depois ...

Imigrantes ilegais de primeira e de segunda

O que terá dito e assinado, o governo espanhol sobre o muro na fronteira entre o México e a Califórnia, aqui.

Por que será que o estado espanhol pede uma política da União Europeia para fazer face à imigração ilegal do norte de África? Será que os imigrantes ilegais africanos são diferentes dos imigrantes ilegais mexicanos? Por que terá esta dualidade de critérios?

Por que será que o estado espanhol, com o beneplácito das centrais sindicais, vai impor restrições a entrada de cidadãos comunitários oriundos da Roménia e da Bulgária? E se fossem do México, da Argentina, da ...?

Quando o desconto é mau conselheiro

O semanário Vida Económica, do passado dia 3 de Novembro, na sua página 19 traz um artigo assinado por Alexandra Costa e intitulado "Quando o desconto é mau conselheiro".

O artigo começa com: "Baixar o preço da hotelaria pode ser uma atitude contraproducente. Em vez de trazer mais dinheiro, obriga a trabalhar para uma maior taxa de ocupação. A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa. Deixar de pensar em taxas de ocupação para trabalhar nas taxas de lucro."

Se um hotel, ou uma qualquer outra empresa, está no negócio do preço, não pode hesitar, tem de aumentar as taxas de ocupação, para reduzir custos fixos unitários e ser cada vez mais competitiva. No entanto, num mercado saudável, outros hotéis hão-de apostar em outras propostas de valor.

Impressiona constatar: "No caso dos hotéis de cinco estrelas (estranho, na minha ignorância, pensava que um hotel de 5 estrelas apostaria em tudo menos no preço) a queda é ainda maior, de quase 50%. Se em 2003 um cliente pagava em média 150 euros diários pela estadia, este ano paga apenas 139 euros e em 2010 poderá vir a Portugal por 101,5 euros. Este é o cenário previsível se a guerra de preços se mantiver. O que o sector tem de perceber é que nessa guerra o único vencedor é o consumidor. Porque vão alternando entre hotéis, sempre à procura da melhor pechincha e sempre a exigir melhores preços. Por outro lado, como a receita diminui, o mesmo acontece à qualidade do serviço e à relação entre os funcionários e os clientes. E isto está a acontecer. Hoje!"

Se um hotel de cinco estrelas não se diferencia dos outros hoteis... é tudo igual, quando é tudo igual, o critério de escolha, e selecção é o preço.

O artigo utiliza uma linguagem que pode induzir em erro: "A solução passa pelo hotel não seguir a tendência da guerra de preços. Não fazer nada" e, voltando ao "lead" do artigo: "A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa".
Há duas formas de encarar a proposta de valor do preço-baixo, ou é uma decisão deliberada da gestão, ou é a força das circunstâncias que empurra uma empresa para essa guerra. Ou seja, se um hotel aumentar a sua tarifa, e nada fizer para a justificar, para se diferenciar dos outros hotéis, vai ser preterido pelos clientes que podem fazer opções. Os clientes que procuram preço, os clientes fiéis à sua carteira, optarão por hotéis mais baratos; os clientes que procuram um melhor serviço, optarão por hotéis do mesmo nível de preço mas com mais atributos diferenciadores, ou de preço mais elevado e com mais atributos diferenciadores.

Num mercado competitivo, aumentar as tarifas sem nada fazer para o justificar equivale a suicídio.

O artigo termina com uma verdade que muitas PME's ainda não enxergaram: "O truque é deixar de pensar em crescimento de quota de mercado para começar a actuar na perspectiva de incrementar o lucro."No topo do balanced scorecard não está quota de mercado, está rentabilidade.

O artigo completo pode ser encontrado aqui.

Mitos económicos ( I )

A macro-economia ajuda a micro-economia.

Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam.

Cuidado! Se vamos estar à espera que uma locomotiva externa faça o trabalho que tem de ser feito por quem trabalha, por quem gere uma empresa... não vamos lá, nunca iremos lá!

Números impressionantes

Impressionante este número para a taxa de desemprego nos Estados Unidos, no passado mês de Outubro: 4.4%

Notícia aqui

E os projectos, Senhor... quem os acode?

Esta notícia do JN de hoje "Variação de custos só pode ir até aos 5%" faz-me sorrir, mais esquemas vão ter de nascer para dar a volta à lei:

"O novo código dos contratos públicos, em fase de preparação pelo Instituto dos Mercados de Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário, estipula que a diferença do custo da obra não poderá ultrapassar os 5% do valor da empreitada, para cima ou para baixo. Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."

Da minha experiência de trabalhar com empresas que realizam obras públicas, guardo a recordação de que tudo começa a montante. Os Estados adjudicam a elaboração de projectos, segundo a lei do menor preço. Assim, por exemplo, quem realiza projectos socorre-se de informação desactualizada, como cartas militares antigas, ou padrões de ordenamento do território ultrapassados.
Ao estudar um caderno de encargos, qualquer empresa que visite o local, ou locais, da obra pode presssentir, "cheirar" disparidades entre o que o projecto prevê e aquilo que a realidade vai exigir, e redigir uma proposta habilidosa. Uma proposta competitiva mas penalizadora do que vai surgir, do que ainda não transpira do caderno de encargos.

Por fim, ainda bem que os jornalistas se enganam, ainda bem que os jornalistas percebem mal o que ouvem senão como explicar este trecho:

"Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."

A ser verdade, já estou a imaginar negociações com as fiscalizações, para usar gato em vez de lebre, por exemplo recorrer a materiais sem marcação CE. Não faz sentido, por causa de um erro do projecto, aplicar menos camada de betão betuminoso num troço de estrada, para conter os custos dentro dos 5%. Seria pior a emenda que o soneto.

What it takes to be great

A revista Fortune de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um interessante artigo assinado por Geoffrey Colvin “What it takes to be great”.

Uma das principais mensagens que retiro do artigo é a de que o sucesso custa muito trabalho.

“You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that's demanding and painful.”

Não há acasos, nem Pélés ou Eusébios de nascença (“The evidence we have surveyed ... does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.")

Por que existem diferenças entre humanos? Por que não somos todos extraordinários?
“In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.”

“The first major conclusion is that nobody is great without work. It's nice to believe that if you find the field where you're naturally gifted, you'll be great from day one, but it doesn't happen. There's no evidence of high-level performance without experience or practice. Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.“

Mas não chega trabalhar para cumprir o calendário, há que trabalhar deliberadamente para melhorar:
“So greatness isn't handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn't enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What's missing?” e “it's all about how you do what you're already doing - you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.”

A importância de trabalhar com modelos, de perceber o que é importante e ignorar o acessório:
“Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call "mental models of your business" - pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.”

O artigo completo pode ser encontrado aqui.

Criar e Desenvolver uma Vantagem Competitiva

Porquê nós!?

Porque é que um potencial cliente há-de escolher a nossa empresa, em particular, para lhe fornecer produtos, ou prestar serviços?

Visualizemos um mercado:

Um local cheio de cores, de aromas, de diversidade. Entre tantos vectores atractores da atenção, porque é que um cliente há-de optar por uma banca, em detrimento de outra?

Se uma empresa não se diferenciar da sua concorrência, se for tudo igual

então o que manda é o preço. Assim, uma empresa, para fugir ao estatuto de "commodity", tem de procurar diferenciar-se, tem de criar vantagens competitivas que a tornem única, singular, específica, aos olhos de um potencial cliente.

Pretendemos, no próximo ano, começar a realizar uma "workshop" intra-empresas, sobre como empresas com fins lucrativos podem identificar, criar e desenvolver vantagens competitivas.

Gostaríamos de ser contactados por uma empresa, disposta a correr o risco de ser uma "cobaia", para realizarmos a "worshop" no seu seio, como forma de validar o produto concebido. Os interessados podem contactar-nos para o e-mail ccruz@redsigma.pt

Carl Sagan, a vida em Marte e a ISO 9001

O semanário Expresso do passado dia 28 de Outubro trazia um Dossiê Especial "Qualidade".
Nas páginas 6 e 7 encontramos o artigo "Certificação Inovar para ganhar o futuro", da autoria de José Miranda Coelho (Presidente da APCER).

Gostaria de chamar a atenção para duas pérolas:

"Não obstante novos desafios se colocam à certificação, nomeadamente: a necessidade da existência de uma discriminação positiva das entidades que têm na Qualidade o seu foco estratégico"

"Nigel Croft apresentou uma tendência global preocupante, onde a excessiva concorrência entre organismos certificadores tem levado a que alguns organismos optem por uma abordagem menos rigorosa"

O que entender por "discriminação positiva"?
Tornar a certificação um requisito legal, uma obrigação para quem quer estar num negócio? Num mercado a funcionar livremente já existe uma descriminação positiva, os clientes optam por quem os serve melhor.
No ano passado, um aluno de uma Pós-Graduação apresentou um estudo sobre uma pequena empresa industrial portuguesa, fornecedora do grupo Modelo Continente. Essa empresa era o único fornecedor, de uma família de produtos, que não estava certificado. Quando se comparavam os resultados da avaliação do desempenho dos diferentes fornecedores, feita pelo cliente, concluiu-se que a PME não certificada era de longe a que tinha melhor desempenho.

"abordagem menos rigorosa"
O meu comentário é: " "


Quando tinha 15 anos ansiava por ver na televisão cada episódio da série "Cosmos" de Carl Sagan. Vi o quinto episódio e nunca mais me esqueci dum pequeno trecho.
26 anos depois encontrei o programa Cosmos à venda numa loja FNAC (num «conjunto de DVD's), comprei-o logo e... tive o prazer de voltar a rever as imagens do quinto episódio.

Hoje o trecho pode ser visto aqui. Puxem o cursor para o instante 42:24 e apreciem o momento, até ao instante 45:16.

Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.
O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?

Evangelho segundo João, capítulo 8, versículo 7.

Trabalhar segundo a abordagem por processos

Na sexta-feira passada, estava a entrar no hall de uma empresa quando um dos seus responsáveis me chamou.

"Venha ver. Olhe para isto!"

O que era isto?
Os serviços de um ministério redigiram um oficio e enviaram-no para outra entidade da administração central. Essa outra entidade recebeu o ofício a 1 de Junho de 2006, só tinha que tomar conhecimento e enviar para a empresa. Não tinha que fazer nenhum estudo, dem dar nenhum parecer, só fazer uma carta standard a capear o oficio e enviar... só consegiu fazer o envio a 23 de Outubro de 2006.

Menos vendas mas mais rentabilidade

Quando se desenha um mapa da estratégia, para uma organização com fins lucrativos, colocamos a perspectiva financeira do balanced scorecard no topo.
Um dos objectivos estratégicos que normalmente marca presença nessa área do mapa é: "Aumentar a rentabilidade dos capitais próprios". Como se consegue isto? Abrindo duas "frentes de trabalho": Promovendo o aumentando as vendas e promovendo o aumentando da produtividade.
Contudo, num cenário de re-estruturação profunda, o aumento da rentabilidade pode ser conseguido "mudando de negócio", deixando de apostar no mercado do preço. Vendas em grande quantidade com margens reduzidas, podem dar lugar a menores vendas, de produtos com maior valor acrescentado e com margens que podem ser 20 ou 30 vezes superiores. O lado menos agradável deste cenário é que deixa de ser necessário manter o mesmo número de colaboradores.

O jornal Público da passada sexta-feira trazia uma revista sobre as 1000 maiores empresas em 2005, da página 5 dessa revista retirei estes trechos:

"Menos vendas, menos emprego mas mais rentabilidade. É este o retrato rápido das empresas PÚBLICOI 1000 no ano passado, numa análise global que esconde, naturalmente, evoluções muito diferentes quando se faz a análise empresa a empresa.
Entre 2004 e 2005 a queda registada no volume de negócios foi de 9.3%."

"... a rentabilidade dos capitais próprios também recuperou, de 9.6% para 10.5% em 2005, fruto de um crescimento superior dos lucros em relação aos capitais.
Temos então, e em média, empresas mais capitalizadas e mais rentáveis do que há três anos. Mas também, ou talvez por isso, empresas com menos emprego. Os 415 mil postos de trabalho registados em 2003 são agora apenas ligeiramente superiores a 333 mil, mostrando o ajustamento que foi feito no tecido empresarial, com prejuizo para os números do desemprego no país."

Um número que impressiona é este, o emprego nas 1000 maiores empresas representa apenas 6.4% do emprego total. Assim, quando nos falarem em investimentos de grandes empresas, lembremo-nos que é bom mas não passam de gotas, no que ao emprego diz respeito.

Por fim, é interessante, gostava de pegar em quatro empresas do mesmo sector de actividade e fazer um estudo comparativo, para perceber porque é que encontramos estas diferentes taxas de rentabilidade:

• 12%
• 6.3%
• 0.8%
• -0.3%

PIB Potencial

O caderno de Economia do semanário Expresso de 28 de Outubro, na sua primeira página traz um pequeno artigo de opinião assinado por Daniel Bessa e intitulado "PIB Potencial".

Na sequência do nosso último postal fixo estas palavras de Daniel Bessa "O problema não é de finanças públicas mas de economia"

"O problema não é conjuntural mas estrutural. Sabemo-lo através de um único número: a taxa de crescimento do PIB potencial, estimada hoje pelas organizações internacionais em 1.4%. Este número é, de todos os que nos caracterizam, o mais negativo: pior do que os 4% do PIB de défice das contas públicas ou os 10% do PIB de défice das contas externas, dois problemas, de resto, praticamente insolúveis se a taxa de crescimento do PIB potencial não aumentar de forma considerável." (basta olhar para o esquema do último postal para ver a versão visual deste texto)

E isto não se consegue à custa de uma actuação planeada centralmente, têm de ser os decisores individuais a tomar esse empreendimento nas mãos.

Como assegurar a sustentabilidade desta comunidade?

A página 21 do DN de ontem, traz um artigo assinado por João Paulo Madeira e intitulado “Economia continua sem competitividade”.

Algumas notas que retirámos da leitura do artigo são:

1. “A competitividade da economia portuguesa não dá sinais de melhoria”
2. “O estudo da AIP compara Portugal a outros países europeus a nível de factores de competitividade, como custos de trabalho, preços de energia, fiscalidade…”
3. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário, por um lado, que o Governo continue com a “vontade” reformista já demonstrada com os programas de reforma e modernização da administração pública”
4. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário…” “Por outro, políticas sectoriais que requalifiquem os sectores tradicionais da economia e gerem investimento em tendências de mercado emergentes”


O mesmo DN de ontem, num artigo assinado por Sérgio Aníbal e intitulado “Regresso da competitividade pode demorar até sete anos” refere um estudo publicado recentemente pelo Fundo Monetário Internacional (FMI).

Apresentamos de seguida, uma síntese gráfica possível dos resultados publicados pelo FMI:

Pormenor da figura aqui

Os círculos a verde ilustram as consequências macro-económicas do sistema identificado: desequilíbrio da balança de pagamentos e aumento do défice.

Os círculos a vermelho ilustram, na nossa opinião, algumas das causas-raiz, causas que geram o sistema retratado.

O esquema pode ler-se da seguinte forma:

Porque as empresas se concentram na competição pelo preço (denominador deste postal), em vez de competirem pelo valor (o numerador do referido postal), e porque os factores de produção são mais caros em Portugal do que com os países com os quais concorremos, e porque os salários nominais têm crescido mais do que nos países com que concorremos, as empresas portuguesas perdem competitividade.

Porque as empresas perdem competitividade: fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego.

Porque as empresas fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego. Baixam as receitas fiscais e aumentam as transferências sociais (subsidio de desemprego).

Porque as receitas fiscais baixam, as transferências sociais sobem, e a despesa pública aumenta, há que aumentar os impostos e reduzir benefícios sociais.

Como o aumento dos impostos é insuficiente, o défice aumenta.

Com o aumento dos impostos, aumenta ainda mais o denominador da equação da produtividade, as empresas ficam ainda mais asfixiadas e o ciclo repete-se.

A figura que se segue, chama a atenção para os referidos ciclos:
A nota 3 do primeiro artigo referido acima pretende partir estes dois ciclos.

Há semanas ouvi, e fixei, o comentário do Dr. César das Neves sobre a última reunião do Compromisso Portugal, algo como: “disseram o que é que os outros (o Governo) precisam de fazer, nada disseram sobre o que é que eles próprios precisam de fazer”. Aplicando o mesmo comentário a este caso, podemos perguntar: “E o que é que a AIP pretende fazer para eliminar a causa-raiz “Concentrámo-nos no mercado do preço, damos prioridade ao denominador?”

Não creio que caiba ao Governo, a qualquer governo, estudar os mercados e fazer opções: quanto aos clientes-alvo a privilegiar; quanto aos novos produtos e serviços a desenvolver; quanto aos produtos velhos a abater; quanto aos mercados a trabalhar; quanto…” Dá para lembrar o que Sartre dizia sobre a condição de ser um humano livre, da responsabilidade de tomar decisões e de, ao contrário dos escravos, não poder culpar ninguém se alguma coisa correr mal.

Sinceramente não entendo a nota 4, os chamados sectores tradicionais só podem requalificar-se se forem desenvolvidas vantagens competitivas que nos retirem do mercado do preço e nos permitam criar nichos temporariamente inexpugnáveis, isso cabe às empresas, não aos governos. E não cabe a um Grande Planeador tomar essas decisões, têm de ser os decisores das empresas individuais a fazê-lo. O que, na minha modesta opinião, a AIP deveria fazer era, criar a cultura, criar o frenesim, despertar as mentes, chocar os associados, para que estes tomem o futuro nas mãos e construam-no, não fiquem à espera que ele chegue.

As empresas que apostam no numerador procuram no seu íntimo a sua vantagem competitiva, o que as diferencia, o que as separa da manada. Os trabalhos, de desenvolvimento de balanced scorecards em empresas com fins lucrativos, que mais aprecio são aqueles em que as empresas optam por uma proposta de valor assente na diferenciação pela inovação, ou pelo serviço.

Nesses casos, o preço não entra, o preço está fora das preocupações, procuramos ser como Aníbal na batalha de Canas, a agilidade, a rapidez, a diferença contra o monótono e arrogante poder das legiões romanas (antes de Cipião).

Primeiro resultados desejados, depois acções

Este artigo, assinado por Hermana Cruz e publicado no Jornal de Notícias do passado dia 17 de Outubro sob o título "Há dois milhões a viver no limiar da pobreza", faz-me lembrar este postal no Bloguitica.



Um trecho da notícia:

"Sabrosa até teve nos últimos anos, um projecto de luta contra a pobreza, no valor de um milhão de euros. O Projecto "Sabrosa Viva", parceria entre a Segurança Social, a autarquia e a Associação Douro Histórico, terminou sem que as verbas fossem utilizadas na íntegra. Pagou-se a técnicos, compraram-se carrinhas, mas este e muitos outros casos, nunca chegaram a ser sequer "identificado". E o que pede Felicidade Teixeira, prestes a ser mãe? - "só que me componham o telhado, para não chover em cima das crianças", lamentou ao JN. Ermelinda Osório



Quais terão sido os critérios de avaliação do grau de sucesso do Projecto "Sabrosa Viva"?



Não sei, normalmente o critério de sucesso costuma ser o grau de cumprimento de um conjunto de tarefas. Poucas vezes se mede o problema antes e depois, por exemplo: % de famílias em estado de pobreza antes do projecto vs depois do projecto.



Um projecto bem delineado devia ser preparado da seguinte forma:


1 - Visualizar o estado futuro desejado, o que queremos ver no final do projecto. Nada de verbos, nada de acção, só substantivos, coisas concretas. Pintar um quadro sobre o futuro desejado.

2 - Definir indicadores que permitam medir a convergência para o futuro desejado. Saber se estamos a viajar na direcção certa, ao ritmo adequado. Nada de acções, nada de verbos, só resultados! Como vamos medir os resultados.

3 - Retratar o ponto de partida, com os indicadores definidos em 2, quantificar o estado actual. Por exemplo: % de crianças que abandonam a escola.

4 - Sabendo onde estamos e para onde queremos ir, em termos de resultados, só agora faz sentido listar as acções a desenvolver. Acções instrumentais para chegar ao futuro desejado (quantificadas em 2).

5 - Durante a viagem as circunstâncias podem alterar-se, temos de estar atentos e avaliar a necessidade de alterar pressupostos.

Quantos programas, quantos projectos são preparados desta forma?
Quando me apresentam um programa, pergunto sempre "Se tivermos sucesso, o que vamos ver?" Normalmente começam-me a listar as acções a desenvolver "Não!!! Resultados, coisas concretas, o que vamos ver?" A maior parte das vezes concluiu-se que as acções a desenvolver nada têm a ver com as pensadas inicialmente.

Elucidativo

A Avis tem-nos brindado com um anúncio radiofónico sobre a possibilidade de alugar um carro com um aparelho de GPS, por um extra de 10€.

A leitura de um livro americano, em que a autora elogiava o sistema NeverLost da Hertz, um sistema equivalente ao da Avis, e em que afirmava que valia a pena pagar 9 $USD por dia pela ajuda do equipamento, despertou-me a curiosidade: 9 $USD são cerca de 7,1 €.

Uma pesquisa rápida permite concluir:

• a Avis em Espanha, pelo mesmo sistema cobra 7 € por dia!!
• a Avis na Estónia, pelo mesmo sistema cobra 7,9 € por dia!!

Quem manda é o mercado, e o consumidor se não gostar não escolhe, mas praticar em Portugal um preço 42% acima do praticado no país vizinho, é obra!

A mudança chega a todo o lado

A revista Time de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um muito interessante artigo sobre a situação mundial do vinho "Wine Woes".

"A decade ago, France exported three times as much wine as all the so-called New World producers put together; today it has been overtaken, and now sells about 15% less than they do."

"Europe as a whole now imports almost as much wine as it exports, something that would have been unthinkable a decade ago."

Como reagir a esta situação:
"The result is a growing stratification: good winemakers are investing heavily to get better; bad winemakers are facing the prospect of being squeezed out; and the rest, the vast majority of producers caught in the middle, are scrambling to build a better future - or selling up."

"We never bothered about consumers. now we're beginning to wake up. We understand that the consumer is what really matters. We can make the best wine in the world, but if nobody buys it, it's useless."

Quem, em Portugal, protesta contra as cadeias de distribuição, em vez de gritar, estude as alternativas:
"Marie Courselle knows all too well what he means. Château Thieuley, which her grandfather bought in the 1950s, used to sell about 30% of its output to big French retailers. Then, two years ago, it received a blunt message: Cut your prices, or we'll cut back on purchases. The Courselles refused, and their hypermarket sales dropped by half. They are now busy trying to build up a direct commercial network of their own. That means relying on a handful of merchants to sell into major markets, and doing the rest themselves. When they are not harvesting or tending their vines, Sylvie and Marie are on the road — to Luxembourg, Canada and elsewhere — touting their labels and looking for new ways to sell."

Apesar do artigo se centrar em França, na região de Bordeuax, ninguém apela à intervenção do Estado, reconhece-se o papel soberano do consumidor e procura-se mudar para ir ao seu encontro: "Winemakers are putting a new emphasis on appealing more directly to consumers, with less incomprehensible packaging and smarter marketing, but sometimes also with less lofty wines. There are moves afoot to reduce the myriad appellations and weed out some of the châteaus in order to make the wine more consistent and less of a puzzle. Some new brands are even being created that, controversially, are far more New World in spirit and taste than traditional Bordeaux."

O artigo pode ser lido aqui.

Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management

Já aqui falei várias vezes deste livro. Terminei a sua leitura, do fim para o princípio, como faço habitualmente com a leitura dos jornais.

No capítulo 2 "How to Practice Evidence-based Management" os autores chamam a atenção para:
"No drug is without side effects. Most surgical procedures have risks and even performed perfectly may have downsides. Doctors are getting better at explaining risks to patients and, in the best circunstances, enabling them to join in a decision process where risks and potential problems are considered. This rarely happens in management, where too many solutions are presented as costless and universally applicable, with little acknowledgment of potential pitfalls. Yet all management practices and programs have strong and weak points, and even the best have costs."

"This evangelist illustrates how business knowledge is routinely sold. Unlike medicine, where physicians are ethically obligated to reveal risks and drawbacks, advocates of business practices rarely describe risks, problems that arise even in successful cases, or occasions when their wares are likely to be ineffective."

Assim, antes de pensar em utilizar o balanced scorecard, talvez seja útil ler este texto primeiro: "Balanced Scorecard: O que pode correr mal"

Nota: Todos os dias, a toda a hora, somos bombardeados com inverdades, ou no minimo, meias-verdades. Ontem à noite no noticiário das 21h30 na RTP-N, Mário Soares disse que o plano das Nações Unidas para reduzir a pobreza está a a falhar e que o número de pobres, a nível mundial, está a crescer. Não sei em que dossiê é que o ex-preseidente leu tais verdades, porque aqui pode ver-se e ouvir-se o contrário (passar com o cursor sobre os gráficos para ver os filmes)

Invenções de auditor

Quem lê habitualmente estes textos:

• sabe o quão adepto de medir sou;
• sabe o quão aprecio sistemas de gestão que realizam mais do que uma revisão do sistema por ano.

Mas uma coisa é a opinião de um consultor, outro é o papel de um auditor ao serviço de uma entidade certificadora.

Por isso, estranho que num relatório de uma auditoria a um sistema de gestão da qualidade o auditor tenha considerado como não-conformidade, é verdade, não-conformidade, o seguinte:

"Constatamos que há vários processos que apenas são acompanhados anualmente, não permitindo tomar as acções necessárias atempadamente"

Um auditor não pode "inventar" critérios de auditoria, eles estão definidos na ISO 9001:2000. Assim, descobrimos que um processo não pode ter só indicadores anuais!

Um dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "8.1 Avaliar a opinião de clientes". Um conjunto de actividades realizadas uma vez por ano (seleccionar amostra, entrevistar clientes, elaborar relatório com conclusões, analisar e tomar decisões) tem, segundo o auditor de ser monitorizada por indicadores mensais, ou trimestrais, ou semestrais.

Outro dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "6 Gerir Equipamentos de medida". Um processo que nem merecia ser processo (a empresa calibra fora: 1 paquímetro e 2 balanças), precisa de monitorização mais frequente que a anual!

Quando olhei para a não-conformidade, o meu segundo comentário para a empresa foi, "Isto é absurdo! Todos os processos identificados podem deixar de ser considerados processos críticos, deixar de fazer parte do mapa, do modelo de processos. As fichas de processo podem ser convertidas em instruções de trabalho, nada muda na prática e a não-conformidade fica respondida"

O meu primeiro comentário foi "Façam o papel de otários e liguem para a entidade certificadora a perguntar em que cláusula da norma é que são estabelecidas regras quanto à frequência de monitorização de indicadores de processos"

A frequência de monitorização é instrumental, o importante é a eficácia dos processos. Se um processo não é eficaz, essa é a não-conformidade, e cabe à organização identificar o que fazer para melhorar o desempenho.

Nota: Nenhum processo foi considerado ineficaz. O sistema já foi auditado 4/5 vezes ao longo dos anos e até agora nenhum auditor tinha levantado esta questão.

Don't compete on price, compete on value

A propósito deste artigo no Público "Portugal perde num ano 12 por cento dos seus produtores de leite", assinado por José Manuel Rocha, muita coisa haveria a dizer. Qual o modelo de negócio a priveligiar pela agricultura portuguesa? Será que é procurar competir no mesmo terreno que dá vantagem aos agricultores de outros países, em que a agricultura já é uma indústria? O que podem os agricultores portugueses aprender com o que Kasparov veio cá dizer?

"O truque está no jogador reconhecer aquilo que faz melhor. Se é melhor na espera e numa estratégia de paciência, então é esse o caminho que deve seguir; se é melhor num ataque poderoso, deve criar condições para o fazer. O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."
"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."

Um dia, será claro que além do preço existem outras opções para o sucesso: "Don't let yourself get caught in a continual battle to be the "low-price leader." You may win that battle but lose the war -- or worse, your business. Remember, you've got a lot more to offer than just a low price."

Aqui, na revista "Inc. Magazine", o artigo "Competing on Price Alone": "So how can a small company, which may not qualify for the supplier discounts or achieve the economies of scale of a larger business -- still maintain competitive pricing?

Desenhar, criar, esculpir, aproveitar, encontrar um nicho onde possamos ter um vantagem diferenciadora.

Concentrar a atenção no valor criado, não no preço.

Seleccionar os clientes-alvo: "Not all customers are willing to pay more even for better quality. So make certain you aim your marketing efforts at customers who will respond to the differences you offer and can pay a slightly higher price for that value. "

"Build loyalty to you, not your price."

Gráficos, que gráficos e porquê?

O jornal Público, na passada terça-feira, dia 17 de Outubro, trouxe um caderno dedicado ao Orçamento de Estado 2007.

No topo da página 5 aparecem seis gráficos de barras, quatro deles chamaram-me a atenção, em termos de boas-práticas do que é representação gráfica.

Usemos, a título de exemplo, o gráfico sobre o Imposto Automóvel.Por que é que o jornal optou por um gráfico de barras e não, por um gráfico de linha?Um gráfico de barras privilegia os valores individuais, neste caso de cada ano, e permite fazer comparações entre anos, olhando para a altura das colunas.
Um gráfico de linha dá maior ênfase à tendência, à evolução dos dados. O facto dos pontos serem unidos por uma linha proporciona um sentido de continuidade.

Assim, quando se pretende dar maior ênfase aos valores individuais, em detrimento das tendências, ou queremos fazer comparações entre valores próximos, devemos usar um gráfico de barras.

Então, o jornal Público deveria ter apresentado este gráfico:“Whenever you use a bar to encode a quantitative value, the quantitative scale should start at zero. The length of the bar represents the value, not just the location of its endpoint, so a scale that starts anywhere but zero will produce a bar with a length that doesn’t correspond to its value. This makes accurate comparison between bars very difficult”
“Information Dashboard Design” de Stephen Few, páginas: 128, 132 e 133

Um exemplo

Numa economia não-socialista quem manda é o mercado.
Em períodos de escassez o poder passa para os produtores, em períodos de abundância o poder passa para os clientes, ou consumidores.

É comum, em Portugal, ouvir ou ler, os gritos de socorro dos industriais, a pedir uma intervenção "Deus Ex Machina", sempre que as coisas não correm como o esperado, sempre que os consumidores resolvem privilegiar quem melhor os serve, em detrimento de quem não evolui suficientemente rápido, ou pior, quem se enquistou em práticas que a realidade tornou obsoletas.

Há um outro mundo, o mundo em que os gestores assumem posturas racionais adultas, "se não estamos a ter sucesso, a culpa não é dos clientes, mas nossa". Esta entrevista de Michael Dell dá uma ideia desse mundo, muito mais saudável mentalmente. Um mundo em que os intervenientes se vêem, e procuram agir, como adultos, e não esperam por um papá que venha resolver as asneiras que fizeram:

1. The company's stock, already down 25% for the year, fell further.

2. The company's recent run of bad news appears to be a lagging indicator, much of it the result of past moves that Michael Dell himself variously describes as "stupid," "nonsense," and "just plain wrong" - and many of which, he says, have been corrected. (nós é que borramos a pintura, não foram os consumidores, nem a concorrência)

3. "If you ask, 'Okay, is Dell in the penalty box?' Yeah, Dell's in the penalty box," is how Michael Dell puts it. "Then we'll use this opportunity to fix everything."

4. In 15 years of conversations with Michael Dell, I've never heard him more contrite. He recognizes that his company has to operate differently, especially in how it relates to its customers both before and after they buy a computer. ´(nós é que temos de mudar)

5. But he also sounds excited by the challenge of getting it back on track: "This cathartic experience has caused us to say, 'Okay, what could we be doing dramatically better, dramatically different, in dramatically new ways?'" Big changes started about nine months ago, and their pace is picking up. (não, não se tratam de pedidos de subsídios, nem pedidos de protecção contra a produção por estranhos (talvez nem pertencentes ao género Homo sapiens sapiens) fora da UE).

6. "We had this historical structural advantage which manifested itself in lower price and better value for customers," Michael Dell says, "and I think we overemphasized the price element and did not emphasize relationship and customization and experience." The company also certainly didn't emphasize design (nós, não os outros. Os erros fomos nós que os cometemos)

Quanto mais gente nos negócios adoptar esta mentalidade, menos espaço haverá para intervenções dos governos, que são quase sempre desgarradas, infundadas, desequilibradoras, geradoras de reacções com consequências não previstas (estilo introdução das raposas na Austrália, para caçarem os coelhos - uma praga introduzida pelos colonos europeus, só que as raposas encontraram outras presas mais fáceis de caçar e mais desequilibrio ecológico foi introduzido)

Para os adeptos do Grande Planeador...

Para os adeptos do Grande Planeador, para os adeptos dos Campeões Nacionais Económicos protegidos pelo poder, para os adeptos de Inovação = Tecnologia de Ponta (única e exclusivamente), este postal de Tom Peters.