Um modelo para explicar a evolução da competição (parte I)

A consultora BCG em tempos concebeu esta matriz, esta ferramenta para avaliar o ambiente competitivo num sector de actividade:
Se uma empresa pode deter uma grande vantagem competitiva e há poucas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio de volume (o preço/custo é rei).

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Se uma empresa pode deter uma grande vantagem competitiva e há muitas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio de especialização (o valor é rei).
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Se uma empresa não pode, não consegue deter uma grande vantagem competitiva e há poucas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio em que reina a estagnação (margens apertadas e poucas possibilidades de crescimento).

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Se uma empresa não pode, não consegue deter uma grande vantagem competitiva e há muitas hipóteses disponíveis para defender essa magra vantagem, então trata-se de um negócio em que reina a fragmentação.

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Portugal antes do 25 de Abril estava em pleno espaço de Fragmentação. Práticas arcaicas de produção, distribuição atomizada, fronteiras fechadas e proteccionismo face ao exterior, concorrência minimizada pela legislação e pelas corporações

Com a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, com a chegada da grande distribuição moderna, com a redução do esforço para chegar a todo o lado no país (auto-estradas e IPs), em muitos sectores de actividade a competição migrou para uma nova paisagem competitiva onde triunfa o Volume. Muitas marcas desapareceram, muitas marcas foram adquiridas e fundidas. É uma paisagem onde imperam os custos, a quota de mercado, a dimensão, o efeito da escala. Neste mundo parece que os grandes ficam cada vez mais grandes e não há fuga.

Depois de uma fase de triunfo deste modelo de Volume surge uma outra. A vantagem competitiva do mundo do volume começa a sofrer uma erosão ... margens cada vez mais pequenas, poucas hipóteses de expansão... é uma fase de Estagnação.

Esta é a fase em que grande parte da economia deste País se encontra... Estagnação sem perspectivas de melhoria. Discutem-se os custos, pede-se a redução dos salários da economia de bens transaccionáveis, o mundo afunila cada vez mais, o paradigma parece que se encaminha para a implosão.

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O que faz a micro-economia que consegue vencer os modelos mentais incumbentes?

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Aposta na criação de valor! Aposta na diferenciação, aposta na Especialização, concentra-se, foca-se, não para reduzir custos mas para ser exímia, para ser diferente, para ser superior, para originar valor.

Por exemplo, neste blogue, sem acesso a números, critiquei a decisão da Unicer de fechar a unidade que tinham no Algarve. A competição entre as duas grandes cervejeiras portugueses deve-as ter colocado em trânsito do quadrante 2 para o quadrante 3. Os gestores cristalizados no modelo mental decorrente do passado, instintivamente, reagem com o corte nos custos, receita adequada para o quadrante 2 mas insuficiente no quadrante 3. A única saída confortável em termos de aumento das margens é a do quadrante 4, a que requer flexibilidade de produção, a que está menos dependente dos custos.

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Continua.

O todo e as partes

Quando começo uma acção de formação sobre "A abordagem por processos" costumo apresentar estes acetatos:

Silos mentais

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Isto a propósito dos silos mentais que pensam que os desafios de uma organização podem ser tratados como disciplinas isoladas, como refere o Aranha aqui.

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Já agora Aranha, se há disciplina que precisa de ser repensada é a da Qualidade... que sentido faz montar um sistema de gestão da qualidade sem a noção de clientes-alvo ou de proposta de valor... é quase como dizer que o Marketing nas empresas é para escolher os postais e as mensagens a enviar por altura do Natal.

Uns gabinetes de apoio... (continuação)

Logo em 2003, mal soube do lançamento, encomendei o livro de Tom Peters "Re-imagine!".

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O segundo capítulo ficou-me na mente e alimentou várias reflexões ao longo de 2004, sobretudo quando tive a oportunidade de facilitar uma reflexão estratégica numa empresa gerida por alguém que acreditava mesmo na inovação e teve de fazer uma revolução a nível dos comerciais. E deixar de ter comerciais que negociavam preço e passar a ter técnicos que dialogavam com técnicos e demonstravam o desempenho e capacidade técnica dos produtos (relacionar este pormenor com "Acerca das experiências de compra no B2B").

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Alguns excertos desse segundo capítulo "2 Control Alt Delete: The Destruction Imperative"

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"We must "destroy," in effect, the military and domestic-security structures of yesteryear... structures that have proven inflexible in the face of new and hyper-flexible enemies.

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"We must destroy barriers everywhere."

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"Change-watcher Kevin Kelly told me it's "much easier to kill an organization than change it substantially."

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Recordo esta frase, tantas vezes, quando é preciso mudar comportamentos numa organização e começam logo a emergir os primeiros sintomas de resistência à mudança.

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Anos depois adquiri, em segunda-mão, o livro de 2001 "Creative Destruction" de Richard Foster e Sarah Kaplan. Os autores chamam a atenção para a importância da cultura das organizações e como ela pode bloquear a mudança.

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"As useful as mental models are for a while, they clearly have a dark side," ... When faced with discontinuous conditions, the mental factors that people generally favor, based on experience, expertise, knowledge, and learning, becoming liabilities. The very mental models that are at the heart of managerial strength are also at the heart of managerial weakness in an age of discontinuity."

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E o que aconteceu à economia portuguesa com a adesão ao euro, com a entrada da China na OMC e com a entrada dos países da Europa de Leste na UE? Uma grande descontinuidade... como os modelos mentais são difíceis de mudar... (basta atentar nos nossos políticos que ainda não perceberam como o dinheiro fácil e barato acabou)... estão a ver a tentação da alternativa?

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"The evidence is overwhelming that mental models, built to assist in decision making, once constructed often become the single most important barrier to change. We believe this problem will become increasingly pervasive as discontinuous shifts occur in industry after industry.

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In this era of rapid change and increasing complexity, mental models represent a tool of tremendous promise - but also of tremendous risk. To the extent they are built on the assumption of continuity, they are more of a liability to the user than a benefit. We cannot avoid using mental models, however. It is the way we are wired. Our only choice lies in deciding which one to use, and how to use it. This means recognizing the need to change mental models, and finding a way to change them that is less costly than holding on to mental models that do not work."

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Por isto é que é tão difícil mudar as empresas, por isto é que é tão tentador preferir deixar que as empresas fechem e canalizar os recursos da sociedade para novas experiências.

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Também por isto, é preferível deixar o mercado actuar, deixar que as mensagens do mercado empurrem rapidamente as empresas para a necessidade de repensar a sua vida, em vez de desperdiçar recursos a diluir o poder do mercado, a adiar a tomada de decisões e a tentar convencer quem não percebe que precisa de mudar de vida.

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Também por isto, é preferível derrubar as barreiras que dificultam o encerramento das empresas e a criação de novas empresas... não estamos a falar de apoios para quem a eles recorre e concorre, estamos a falar de reduzir barreiras para todos, sem concursos, sem PINs, sem segredos e datas alteradas à última hora.

Imaginem...

Imaginem que em vez da classe de funcionários que temos tido a gerir a coisa pública, tínhamos, desde Setembro de 2007 (data do primeiro marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"), alguém que partilhasse as ideias que defendemos ao longo dos postais com os três marcadores abaixo...

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Estaríamos melhores ou piores do que agora como País?

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Escreve Pedro Guerreiro no JdN "Sócrates andou a jogar ao Verdade ou Consequência com os portugueses durante os últimos anos, as últimas eleições, os últimos meses, as últimas semanas. Deu-lhes verdade a menos, agora dá-lhes consequência a mais. Impostos extraordinários, impostos ordinários, uma sangria desatada das veias dos exangues contribuintes." (Moi ici: "sei o que não me disseste na última campanha eleitoral" e "moscas", são outros dois marcadores que permitem provar que o que nos está a acontecer não é nenhum resultado do ataque de especuladores, são as consequências, perfeitamente normais, da irresponsabilidade de quem toma conta da coisa pública)

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Ainda do editorial de Pedro Guerreiro no JdN retiro: "Esta vertigem fiscal é odiosa mas deixou de ser evitável. Agora, que venha por bem. Que venha regenerar a economia e preparar a nova vida depois da mortandade." (Moi ici: Ainda há momentos, no Twitter, Nassim Taleb escreveu "Deficits are similar to carbs: the more you eat, the hungrier you get." Assim, é voluntarioso e whishfull thinking acreditar que esta vertigem normanda de impostar os indefesos saxões mais uma vez sirva para regenerar a economia... é antes mais uma espia cravada na parede onde se vai amparar um novo status-quo de impostagem em Portugal, para ganhar balanço para o próximo salto. Basta recordar que ainda não começamos a pagar as SCUT de Cravinho).

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Uma pergunta para Pedro Guerreiro: Como pode a crise acabar se só se atacam os sintomas e não se vai às causas-raiz?

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Há algo pior do que o casamento da mentalidade socialista com os interesses da banca? Com que então saúdam... normandos.

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Editorial do JdN "Acabou a crise, começou a austeridade"

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Para acabar em beleza apreciar este filme de 50 segundos.

Acerca das experiências de compra no B2B

Artigo recente na The McKinsey Quarterly "The basics of business-to-business sales success".

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"B2B customers say they care most about price, but what they really want is a great sales experience. For sales reps, that means getting the basics right"

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"When it comes to building valuable relationships with customers, sales representatives are critical players on the front lines. But are they getting the basics right? Customers want to be contacted just enough, not bombarded. Sales reps should know their products or services intimately and how their offering compares with those of their competitors. Customers need information on exactly how a product or service will make a difference to their businesses. And while they may say price is their biggest concern, a satisfying sales experience is ultimately more important.
These were the key findings of a survey we conducted of more than 1,200 purchasing decision makers in small, medium, and large companies throughout the United States and Western Europe who are responsible for buying high-tech products and services."

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"We found a big difference between what customers said was important and what actually drove their behavior. Customers insisted price was the dominant factor that influenced their opinion of a supplier’s performance and, as a result, their purchasing decisions. Yet when we examined what actually determined how customers rated a vendor’s overall performance, the most important factors were product or service features and the overall sales experience."

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Assim, segundo o inquérito:

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• 35% dos vendedores estragam uma relação porque são umas carraças, sempre a ligar, sempre a massacrar;
• 20% dos vendedores não conhecem os produtos que vendem nem os da concorrência;
• 9% não conhece o sector ou indústria.

Depois queixam-se que a única alavanca dos vendedores é o preço...

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Pudera, como é que podem comunicar valor? Se são umas lapas, se não têm conhecimento,

Os supersimplificadores

"Western consultants, academics, and executives express a preference for oversimplifications of reality and cognitively linear explanations of events... [there is] a tendency to overlook the process through which organizations experiment, adapt, and learn... How an organization deals with miscalculation, mistakes, and serendipitous events outside its field of vision is often crucial to success over time."

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Trecho retirado de "Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success" de Richard Pascale, publicado em 1984 no número 26 da California Management Review.

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A propósito, a comentar o sucesso da Honda nos Estados Unidos, Richard Rumelt, em 1980 escreveu:

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"The fundamental contribution of BCG is not the experience curve per se, but the everpresent assumption that differences in cost (or efficiency) are the fundamental components of strategy."

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Pascale escrevia sobre os consultores e economistas que só conhecem o custo como factor competitivo...

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No artigo publicado na California Management Review, Pascale entrevistou os gestores da Honda que lançaram a marca nos Estados Unidos e demonstrou que o sucesso nada tinha a ver com o factor preço.

Uns gabinetes de apoio...

Na sequência deste postal "Escapar a todas as sistematizações" o john fez o seguinte comentário:

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"No entanto, se nos focarmos na sua perspectiva, o Estado nada pode fazer economicamente, o que não concordo. Sei que numa economia de mercado, cabe aos particulares tomarem a iniciativa, mas ela pode ser picada ou relembrada.

Muitas empresas e muitos empresários lançam-se completamente às escuras, sem saber sequer quais são os seus objectivos e as suas estratégias. É a estratégia do passo a passo, sem rumo. Uns gabinetes de apoio aos empresários ajudariam um pouco a prepará-los melhor para o mundo empresarial."

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Caro john... e quem é que iria meter nesses gabinetes de apoio aos empresários?

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Funcionários públicos?

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Académicos bem intencionados? Basta recordar este postal.

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Recém-licenciados em biologia, direito e engenharia ou gestão, baratos, com um curso de 30 horas da AEP a certificar a sua sapiciência em estratégia? (Não é aranha!?!?)

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Adeptos do mainstream que estão longe da realidade e que só conhecem a variável custo? Basta pesquisar Daniel Amaral, Vítor Bento ou Ferraz da Costa neste blogue para perceber que só conhecem a variável custo (Ferraz da Costa é, nada mais nada menos que o presidente do Forum Português para a Competitividade). Pudera, um mestre de xadrez não consegue jogar contra si próprio!!!

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Na semana passada apreciava o trabalho que uma jovem consultora está a realizar numa PME. Fiquei bem impressionado com o trabalho, a empresa está satisfeita com o trabalho, um trabalho que consiste em acções concretas, coisas como sistematização de moldes e sistematização de ensaios. Saí de lá com um desafio na cabeça... como é que se pode inverter este cenário. Porque a PME se inscreveu num programa apoiado pelo Estado, tem o apoio da consultora que está a ajudar a produzir resultados palpáveis e positivos, sem pagar nada. No entanto, se a consultora batesse à porta da empresa a oferecer os seus serviços... suspeito que não estaria disposta a pagar pelo mesmo serviço.

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Caro john, esta segunda-feira estive numa empresa portuguesa que há anos formulou uma estratégia... assente no custo/preço e viu a vida a andar para trás. Reviu a sua situação e há 3/4 anos que está a apostar na inovação e a começar a obter resultados, a adquirir novos equipamentos e a admitir novos colaboradores, quer operários quer doutorados.

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Os telejornais, os jornais e as rádios só noticiam os despedimentos e encerramentos. Isso não seria problema se, em contrapartida, abrissem novas empresas. Contudo, com o aumento da carga fiscal, com a propaganda que passa e contamina as mentes e que olha para o lucro como um pecado e para os empresários como gente pouca séria... há poucas alternativas.

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É duro mas é o preço, são as dores de parto de uma nova economia que vamos ter de ter "Número de falências aumentou 7 por cento no primeiro trimestre".

Escapar a todas as sistematizações

Só nos anos 70 do século passado, na Escola de Harvard, Kenneth Andrews:

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"His definition of strategy identifies it as the roll-it-all-up-into-this framework by which a company is to determine what the enterprise is and what it wants to be.

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For Andrews, "corporate strategy is the pattern of major objectives, purposes, or goals and essential plans for achieving those goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be."

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Andrews also was clear on the proposition that a company's strategy was, within certain constraints, the product of choices made by its leaders - still a surprinsingly novel idea in academic circles of that era."

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E agora a grande surpresa, tal como previ há dias, se só descobriram isto em Harvard nos anos 70 do século passado, quando é que isto terá chegado ao mainstream das escolas de economia no resto do mundo?

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"Andrews found that contrary to what contemporary economists would have predicted, different companies in that industry actually had different cost structures and different levels of profitability, mostly because competitors pursued different product and sales strategies"

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Respirar fundo!!!

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Reler o último parágrafo.....

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Por fim, para destroçar os partidários do Grande Planeador, os partidários da redução de salários, os jogadores de xadrez que não podem jogar contra si próprios:

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"Andrews took pains to describe his conception of strategy as reflecting a general manager's point of view - in contrast to the economist's view, which he had little use for. Economists, he argued, failed to take into account the rich variety of issues that such a manager should consider in charting the company's future, including relating strategy to the needs of society, the environment, and the manager's personal values, and parsing how "organizational processes and behavior" conduced to "the accomplishment of purpose."

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"Individual companies and industries were just too idiosyncratic, and the ambitions and values of their managers too rich and varied to be mapped on any single template."

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Leio isto e faço logo a ponte para alguns textos de Pedro Arroja, como este "soluções pessoalizadas".

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Como defendeu Andrews, como eu defendo aqui neste espaço, contra a ditadura dos custos dos macro-economistas, a solução única não existe, só existem soluções pessoais, adequadas à realidade de cada empresa, de cada organização. Uma solução para cada organização escapando a todas as sistematizações.

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Pelos vistos 30 anos não foram suficientes para chegar ao mainstream...

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Trechos retirados do livro "The Lords of Strategy" de Walter Kiechel III.

Lords of Strategy

Ando a ler um livro que é uma espécie de biografia da consultoria sobre estratégia, "The Lords of Strategy" de Walter Kiechel III.

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Impressiona perceber que tantas coisas que tomamos como garantidas no mundo dos negócios só foram equacionadas e formuladas nos últimos 40 anos.

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Sorri, porque o subtítulo do livro sobre o Balanced Scorecard, "Concentrar uma organização no que é essencial" está em sintonia com os primeiros desafios que o primeiro dos Lords da Estratégia, Bruce Henderson, encontrou nos seus primeiros trabalhos:

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"The family-owned company proudly turned out a dizzying variety of the wheels, some sold in huge volumes to customers like carmakers, others in small lots to manufacturers more specialized.

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As with Westinghouse and its line of motors, this variety turned out to be the problem. Smaller competitors that concentrated on making just the high-volume products were coming in and picking off Norton's biggest customers by charging less. Norton found itself in the dismal situation of seeing its costs, averaged across all lines, going up even as the average price it could command for products headed down.

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Norton thus posed for the consultants the first example of a kind of case they would encounter repeatedly, soon to be classified under the heading market segmentation."

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Mais à frente "it takes a long swim of the imagination to get one's mind back to an era when the notion that "businesses exist to produce results" was something that had to be called to readers' attention. The same holds true for the concept that a business could be actively, consciously managed to that end... Blowing past such hidebound-ness and timidity to install a new, agressive consciousness in business executives was precisely what the strategy revolution was about."

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"While its basic truths are so ingrained today that we take them as eternal and unchanging laws of nature - "everyone knows that"- when first proclaimed, they were electrifying: businesses should expect their costs to decline systematically, at a rate that can be accurately predicted."

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Comentários ao livro aqui.

As dores da subida na escala de valor

""Solução para o Algarve não é baixar preços""

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"A solução para o Algarve não é baixar os preços. É aumentar a qualidade."

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Mas o que é que isto quer dizer? Não é uma frase feita?

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O que os hoteleiros precisam é de identificar os seus clientes-alvo, precisam é de diferenciação, precisam é de perceber que lucro e quota de mercado não são sinónimo quando se sobre na escala de valor.

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Qual o modelo de negócio para o turismo do futuro? Como é que esse modelo difere do modelo do passado?

Da próxima vez

Da próxima vez que numa mesma frase um entrevistado proteste contra o aumento do preço da energia e, em simultâneo, bendiga a política de energias renováveis, convém passar-lhe este texto "Contas da luz pagam mais subsídios do que gasto de energia"

A falta de iniciativa e as oportunidades perdidas

Ontem, enquanto fazia o meu jogging diário, e ouvia na rádio esta reportagem, pensava na oportunidade perdida para fazer boa figura, para causar uma boa impressão.

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Depois, lembrei-me deste postal recente de Seth Godin "Becoming a bus company"... aquele pormaior da "falta de iniciativa".

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E por falar em falta de iniciativa "Thinking Outside Rails and Runways, and Taking the Bus"... aquando da última confusão gerada pela nuvem de poeira vulcânica, o que mais apreciei foi a iniciativa, de certeza ilegal nesta Europa socialista, de um brasileiro que pegou numa carrinha e foi ao aeroporto de Lisboa procurar 7 interessados em serem transportados por estrada até Bordéus e... conseguiu-os.

Para reflexão - The final countdown

"Governo admite aumento de impostos" e medidas para reduzir as despesas?

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"Governo estuda aumento do IVA e novo imposto sobre salários"

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"Tonight's Real Bombshell: ECB Will Begin Quantitative Easing"

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"this is the beginning of the end, the point at which the national currency becomes little more than a Ponzi scheme, creating more money to pay the interest on the old money"

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Ainda não batemos no fundo, continuamos a cavar...

O estado de Espanha

É por causa de textos como este "Spain Emerges From Recession?" suportados em números (embora os números possam ser cozinhados...) que é um must acompanhar Edward Hugh.

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Só não concordo com ele relativamente ao meio, redução de salários, para ganhar competitividade.

A mentalidade socialista (não confundir com os partidos)

Lê-se "Colégios querem que o Estado ajude mais as famílias" e fica no ar qualquer coisa de estranho...

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Sim é a mentalidade socialista (não confundir com partidos)...

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"Nos próximos tempos a associação quer combater os estabelecimentos de ensino que não estão legalizados e, em parceria com o Governo, tirar essas instituições da clandestinidade." (Moi ici:Qual é a minha primeira lei sobre a concorrência? Quando um mercado está saturado, a primeira via para eliminar concorrência é aumentar as barreiras burocráticas, tipo marcações CE, removem concorrentes sem se gastar dinheiro em aquisições e guerra de preços. Claro que para saírem da clandestinidade terão que ter mais custos e ficar mais caras...)

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"“Felizmente, as escolas privadas continuam com elevada procura, mas os encarregados de educação estão a duplicar esforços para conseguir pagá-las. A crise não está nos colégios, mas nas famílias que não desistem de ter os filhos no privado”, alerta. É por essa razão que a Aeep defende que o Estado deve apoiar mais as famílias com filhos no privado." (Moi ici: Acho que a Aeep não sabe que existe uma coisa chamada "value migration". Quando há uma crise, o consumo de produtos ou serviços mais caros, reduz-se. Por exemplo, quando há uma crise, o número de jantares fora que as famílias realizam baixa bastante. Os restaurantes, em vez de reduzirem pessoal, em vez de fechar, em vez de alterar receitas, em vez de mudarem horários de funcionamento, em vez de se tornarem mais atraentes, deviam pensar "A crise não está nos restaurantes, mas nas famílias que, com muita pena, já não podem recorrer ao jantar fora". Por isso, o Estado deve apoiar mais as famílias que querem jantar fora.)

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Alguma palavra sobre a necessidade das escolas privadas se re-inventarem? Alguma palavra sobre a competição entre escolas privadas?

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"A Aeep lamenta que o Governo faça a defesa da escola pública e que, nos últimos anos tenha investido em equipamentos e recursos físicos nesses estabelecimentos. “Reconhecendo a qualidade do privado, o Governo tentou colocar nas escolas estatais algumas das nossas boas prátcias”, diz ainda o programa eleitoral. João Alvarenga considera que esse investimento deveria ser feito de igual modo entre os dois sectores. “Não é suficiente fazer gaiolas douradas para ter qualidade educativa”, conclui." (Moi ici: Então o Estado é que tem de fazer investimento nas escolas particulares... )

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É esta mentalidade que nos derrota, que nos oprime, o Estado para isto, o Estado para aquilo, apoios do Estado, regras do Estado, investimento do Estado...

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DISCLAIMER: Não tenho nada contra as escolas privadas, pelo contrário, tenho um problema de consciência por não poder colocar os meus filhos numa escola privada por causa da localização geográfica. É que estou farto da balda da escola do Estado... os filhos do 25 de Abril, em virtude do pistão demográfico, são agora os professores dos meus filhos. Sem regras, estão até 2 meses para entregar os testes corrigidos e avaliados. Quase nunca há trabalho de casa. Colocam-se ao mesmo nível dos alunos emprenhando pelos ouvidos com os mexericos. Em vez de perceberem e utilizarem o poderoso dom da motivação optam por derrotar os alunos com a palavra. Em vez de darem o exemplo, comem na sala de aula enquanto impedem os alunos de fazer o mesmo. Em vez de darem o exemplo, atendem telefonemas na sala de aula enquanto impedem os alunos de fazerem o mesmo. Em vez de darem o exemplo, acedem à Internet na sala de aula... se calhar para estarem no tal de Farmville.

À atenção de quem quer competir com o Centro da Europa

À atenção de quem quer competir com o Centro da Europa na produção de cereais:

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"Encontraram os solos erodidos e um montado em decadência. Em pouco tempo, Alfredo percebeu que o que lhe tinham ensinado no curso de Zootecnia não serviria para ali desenvolver um "projecto perdurável". Então, começaram a "reinventar o montado". "Sabíamos que não podíamos ir pelo mesmo caminho que o meu avô ou que a cooperativa", conta. E compreenderam que "o lucro máximo no menor lapso de tempo é um absurdo". Introduziram diferentes espécies de gado, o olival, a vinha, as leguminosas. "Sem o saber", caminhavam para a biodiversidade e diferenciavam-se, apostando na agricultura biológica."

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Trecho retirado de "Conservar e produzir"

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Private labels melhores do que...

Há tempos salientei que as canetas sem marca, de ponta média, para escrever em quadro branco portátil, vendidas no IKEA são do melhor que há. Imbatíveis.

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A Staples tem umas mini-canetas fluorescentes (a embalagem diz que são maçadores fluorescentes), pouco maiores que o tamanho do dedo indicador que conseguem competir com as das marcas mais pintadas em capacidade fluorescente. Então o verde...

Produzir é o mais fácil

Produzir é o mais fácil, há excesso de capacidade instalada.

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O mais difícil é seduzir os clientes.

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"Marca de calçado português Cubanas internacionaliza-se"

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Uma empresa que fabrica, ou quer fabricar, para uma marca destas, deve perguntar:

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- Como posso fugir ao torniquete do preço mais baixo?

- Como posso fazer a diferença?

- Há algo que os clientes valorizem mais do que o preço?

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Uma empresa que compra capacidade produtiva para a sua marca deve perguntar:

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- Quais as vantagens competitivas que fazem a minha força?

- Que oportunidades posso aproveitar?

- Quais as vantagens competitivas que um fornecedor me pode ajudar a melhorar?

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BTW, ontem em Aveiro fui atraído, por um par de modelos de sapatos para homem na montra de uma loja da cadeia Bata. Lá dentro encontrei vários modelos que me interessaram, no entanto, fiquei desanimado com uma série de... "defeitos" é forte, talvez falta de cuidado a nível de acabamentos. O suficiente para eu dizer-me a mim mesmo "Não!"

Mais tarde ou mais cedo...

"Casa agrícola investe 14 milhões e duplica produção"

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Mais tarde ou mais cedo, como aconteceu com o vinho de Bordéus, ou com o vinho australiano, a produção de azeite vai ser excessiva, os preços vão começar a cair, os empréstimos a tornarem-se mais difíceis de pagar,...

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Isso vai acontecer, é só uma questão de quando. Alternativa?

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Marca, diferenciação, artesanato, prateleiras seleccionadas.

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É melhor começar hoje, enquanto os concorrentes mais distraídos saboreiam os resultados da jogada em curso, e começar a preparar a vida para o depois de amanhã.

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Pode-se ganhar menos no curto-prazo, pode ter de se investir mais, pode ter um retorno mais lento, ... mas é deixá-los pousar.

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Não caiam na tentação de produzir azeite...

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Produzam: tradição, saúde, Mediterrâneo, equilíbrio, néctar do Olimpo, ...

Para reflexão

Cada vez mais se vai percebendo o que é o bailout da Grécia.

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Não passa do bailout dos credores, leia-se bancos alemães e franceses entre outros.

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"“Devaluación Fiscal” y Brady Bonds para los Griegos":

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"el plan Griego es una auténtica locura completamente irrealista e irresponsable cuyo único propósito es salvar a los bancos."

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"EU leaders vow to fight contagion in the euro zone, details to follow on Sunday"

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"The Greek Economy Explained"

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Cada vez mais vejo chegada a hora de terminar com este exercício do "Mosaico: Para Reflexão", já se sabe quais são as correntes, para onde sopram os ventos, a que porto vamos chegar... agora trata-se de perceber como cada empresa individualmente pode lidar com a situação para, primeiro sobreviver e, depois, prosperar.

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