Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente

Retenho sempre os textos que encontro de Robert Schaffer.
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Um livro "mágico" de Schaffer, "The Breakthrough Strategy: Using Short-term Success to Build the High Performance Organization" influenciou-me logo no início do meu trabalho de consultor.
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Este artigo "To Change the Culture, Stop Trying to "Change the Culture"" é um bom representante da sua filosofia. Em vez de grandes projectos, em vez de grandes começos, em vez de revoluções cheias de fanfarra, apostar em pequenos projectos. Pequenos projectos, rápidos e cirúrgicos!
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Quando uma empresa precisa de dar a volta com uma nova estratégia há o perigo dessa "volta" se transformar num penoso e longo percurso que muitas vezes morre a meio porque nunca mais se vêem resultados.
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Por isso, faz sentido a conjugação das conclusões que um mapa da estratégia retrata, com a Teoria das Restrições. Onde estão as lacunas, os constrangimentos, que impedem que a empresa de hoje seja a empresa do futuro? Não teorias, coisas concretas. Depois, operacionalizar a eliminação desses obstáculos palpáveis, tangíveis, observáveis.
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Uma volta estratégica fica transformada numa sucessão de pequenos objectivos proximais. A grande lição que aprendi com Schaffer.
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Uma abordagem que permite desenvolver iniciativas estratégicas de precisão cirúrgica!!!
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BTW, no mesmo número da revista HBR em que apareceu o primeiro artigo sobre o balanced scorecard, apareceu este artigo de Schaffer "Successful Change Programs Begin with Results" de onde aprendi a citação da "rain dance":

""rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good - but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.""

Problemas versus soluções: uma espécie de judo

"The brain likes to minimize energy usage because the brain developed at a time when metabolic resources were scarce. So there is a slight discomfort involved in putting effort into thinking, or any other activity that uses metabolic resources.
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Picturing something you have not yet seen is going to take a lot of energy and effort. This partly explains why people spend more time thinking about problems (things they have seen) than solutions (things they have never seen). It explains why setting goals feels so hard (it’s hard to envision the future)."
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Interessante!
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Gosto de, a partir dos problemas sentidos e identificados pelas empresas, partir para a identificação das soluções, seguindo a teoria das restrições. "Strategic Navigation" de William Dettmer foi quem me deu a peça que faltava para completar o meu puzzle para construir um Balanced Scorecard da 3ª geração. A partir de uma unidade elementar constituída por:

• uma ou mais causas na origem do facto negativo;
• um facto negativo sobre o funcionamento da empresa;
• uma justificação para a importância do facto escolhido. O facto pode ser negativo, pode ser verdadeiro, e não ter relevância para os desafios estratégicos da empresa.

Cada participante identifica individualmente 5 a 8 unidades elementares. 

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Quando em plenário juntamos as unidades elementares começamos a ver que estão todas relacionadas entre si e que convergem para um topo que contradiz o topo do mapa da estratégia.

Juntando todas unidades elementares dá algo do género:

Depois, há que identificar as causas-raiz e começar a listar as actividades elementares que serão capazes de impedir a continuação da reacção em cadeia negativa que identificámos. Uma actuação cirúrgica, mais barata, mais precisa, e que parte das cabeças da equipa de gestão.

Em mais do que uma empresa já chamei a este exercício: "lavagem da roupa suja". Vamos pôr cá para fora tudo o que corre mal cá dentro. Uma espécie de judo, usar a facilidade da identificação dos problemas para identificar as soluções.

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Trecho retirado de "Your Brain at Work Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" de David Rock.

Ignorância minha

Quando li esta afirmação pela primeira vez: "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"" critiquei a superficialidade da mesma.
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O simples aumento de meia-hora de trabalho diário promove um aumento de 7% da produtividade?!?!
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7% não será elevado de mais?
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Como se usa a meia-hora a mais numa empresa, como a UNICER, que trabalha por turnos em contínuo, sem despedimentos? A lógica dos três turnos é aproveitar a capacidade produtiva instalada ao máximo... (Ignorância minha)
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António Chora, sindicalista da Autoeuropa, chama a atenção dos encalhados:
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"O responsável realça que esse reforço de horário permitiria produzir mais 18 mil unidades por ano, unidades essas que a casa-mãe não encomendou"

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O que Chora salienta é o que se passa na maioria das empresas, a restrição, o elo mais fraco da cadeia é a procura.

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Basta recordar as 5 etapas de Goldratt na Teoria das Restrições, para recordar que reforçar um elo que não o mais fraco é contraproducente.

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BTW, recordar este postal "Mitologia... tipo TSU" e estes dados:

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"Produtividade/hora, com EUA igual a 100: a Europa produz 85 e Portugal 49. 

Produtividade/pessoa, com EUA igual a 100: a Europa produz 75 e Portugal de 54."

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Sempre a mesma loucura... antes de começarem com políticas sempre bem-intencionadas e desastrosas nas consequências não estudadas, não seria melhor estudarem o que existe por aí publicado sobre distribuição de produtividades intra-sectores?

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E, por favor, não vão pela argumentação do presidente da Galp... só envergonha e põe a nu a sofisticação dos conceitos de gestão de quem a usa.

O campeonato que importa

Os consumidores compram salários?

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As empresas competem entre si com salários?

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Pensei que o truque era seduzir os clientes com a promessa, com a proposta de experiências: UAU!!!

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Primeiro esta opinião, depois esta outra.

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Há quase 10 anos desenhei este gráfico:

Para relatar a evolução do desempenho de uma fábrica.

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Uma empresa ganha dinheiro é a trabalhar, quanto mais as suas máquinas trabalharem mais a empresa ganha (algumas por acaso é ao contrário, quanto menos trabalho menos perdem... mas isso é outra história), por isso, um dos indicadores escolhido para medir o desempenho da empresa foi o tempo de paragem (o somatório) mensal das suas máquinas.

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O gráfico, feito no final do ano, retratava a história de mudança que a empresa tinha vivido. 

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FASE 1: Durante o primeiro trimestre as máquinas estava muito tempo paradas. A análise dos factos, dos números, dos motivos das paragens, permitia uma conclusão clara: a maior parte das vezes as máquinas estavam paradas por falta de encomendas. 

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De que adianta querer produzir mais se a capacidade instalada está subutilizada às moscas?

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Muita gente, longe da realidade do dia-a-dia empresarial acha que as empresas não ganham dinheiro porque se trabalha pouco, porque o seu pessoal é preguiçoso.

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Guardo para mim uma máxima que aprendi com o futebol brasileiro: não tentar marcar o 2º golo antes de conseguir marcar o 1º.

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Ao olhar para o desempenho desta empresa interrogamos-nos: 

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Onde está a principal restrição? Porque é que esta empresa não ganha o dinheiro que podia?

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É por perder tempo internamente? É por estar indevidamente organizada internamente? 

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A empresa precisa de organização interna, precisa de produzir melhor mas, neste momento, essa não é a principal restrição. Perder tempo com isso, agora, é um desperdício de tempo!!!

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A principal restrição é a falta de encomendas.

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Por que é que a empresa não consegue seduzir os seus clientes?

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Qual a falha na sua proposta de valor que a impede de ir ao encontro dos desejos e ansiedades dos seus clientes? Será que escolheu os seus clientes-alvo? Será que os estudou? Será que desenvolveu um proposta de valor? Será que preparou o seu pessoal para a utilizar?

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No próximo ano, com o colapso do mercado interno, a maioria das empresas, as que trabalham só para o mercado interno, vão viver esta situação... mais meia-hora de trabalho por dia, menos feriados, mais facilidade em despedir os "preguiçosos" e ... cada vez menos encomendas...

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Não é o Estado que salva as empresas, é cada empresa que encontra maneira de se salvar. 

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O primeiro passo não é trabalhar mais, não é fazer mais do mesmo, não é produzir mais produtos que não são comprados. O primeiro passo é descobrir a resposta à pergunta: Quem são os nossos clientes-alvo?

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Para, depois, responder a uma outra pergunta: Que experiências procuram e valorizam? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?

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Na empresa do gráfico, depois de se ter resolvido o problema da falta de encomendas surgiu outra restrição: FASE 2: a falta de pessoal nos turnos nocturnos.

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FASE 3: Só depois de resolvido o problema da falta de pessoal nos turnos nocturnos é que, finalmente, a restrição passou a ser a forma como a empresa trabalhava na produção, a forma como trocava de moldes, o tempo de set-up, o tempo desde a paragem de uma produção até ao arranque da produção seguinte.

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Quantas empresas estão a tentar marcar o segundo golo antes mesmo de ter marcado o primeiro?

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Quantas empresas pensam que os clientes compram minutos, salários, custos e estão nesse campeonato, sem perceber que o campeonato que importa é o do valor?

Faleceu Eliyahu Goldratt

Faleceu ontem um dos homens que mais me influenciou a vida profissional, Eliyahu Goldratt. O homem que escreveu "A Meta", o homem que criou a Theory of Constraints.
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Com Kaplan e Norton iniciei-me no BSC 1.0 e no BSC 2.0, mas ao chegar aí sentia uma insatisfação.
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Quando conto esta história faço sempre este paralelismo.
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Quando estudei Filosofia no liceu, adorei Descartes, aquela afirmação "Penso, logo existo" era tão poderosa... tudo o resto podia ser uma mentira, mas eu existia porque pensava, porque tinha consciência de mim...
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Depois demos a justificação de Descartes para a existência de Deus... Deus é uma ideia perfeita. O Homem é um ser imperfeito. Um ser imperfeito não pode gerar uma ideia perfeita. Logo, Deus tem de existir à priori, não pode ser uma criação humana.
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Não gostei nada desta justificação... um homem que tinha criado um alicerce tão poderoso para a sua visão do mundo... ficava-se por isto...
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Quando trabalhava com o BSC no início e chegava ao BSC 2.0, mapa da estratégia e indicadores e olhávamos para as metas:

Surgia logo a pergunta:

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O que devemos fazer para cumprir estas metas?

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O conselho de Kaplan e Norton era... 

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Não, não pode ser

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Um brainstorming...

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O quê?! Depois de todo o rigor intelectual para construir o mapa da estratégia e os indicadores, construir um conjunto de iniciativas estratégicas com base num brainstorming bem intencionado?!!!!!!!

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Nunca gostei dessa solução até que descobri "Strategic Navigation" de William Dettmer que operacionalizava as ideias de um tal Goldratt e de uma tal de Teoria das Restrições (Theory of constraint) e foi com base no que aprendi com eles que comecei a usar estas relações de causa-efeito

como a base para a identificação das iniciativas estratégicas.

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Exemplos aqui, aqui e aqui.

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R. I. P.

Interessante

"China’s Exports Perch on Uncertain Truck System"

Como eu olho para a crise

Sou um simples cidadão que tem uma visão bem diferente da dos políticos sobre como agir para fazer face à crise.
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Era uma vez o paraíso na Terra. O paraíso do endividamento, o paraíso do consumo sem poupança, o paraíso do dinheiro fácil e barato. Os consumidores (C da figura) assentavam o seu nível de consumo no endividamento permanente e progressivo e numa ingénua confiança no futuro, os bancos (F da figura) forneciam crédito fácil e barato.
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Os negócios (B da figura) que interagiam com os consumidores (B2C), à conta do endividamento fácil e barato e aliciados pelo consumo progressivo dos clientes, crença de que as árvores crescem sempre até ao céu, aumentaram a capacidade de produção à custa de investimento.
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O mesmo aconteceu para os negócios (B da figura) que interagiam com outros negócios (B2B).
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O crédito fácil e barato alimentou um aumento do consumo e da capacidade de produção.
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O crédito fácil e barato foi também aproveitado pelos governos para obras e benesses para assegurar votos e perpetuação no poder.
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Todo este ecossistema era alimentado por yenes baratos a taxas de juro pornograficamente baixas, um truque para fazer do Ocidente nações de consumidores dóceis para a produção industrial nipónica (há um ano um dolar valia 114 yenes, quinta-feira chegou a valer menos de 89 yenes)
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Então, no ano passado deu-se o Pum!!!
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A confiança no futuro esvaíu-se e consumidores e negócios descobriram-se endividados até ao tutano. Com a falência da Lehman Brothers, os activos tóxicos e o fim do cash carry trade japonês acabou-se o crédito barato e fácil!!!!

Os consumidores descobrem que estão a consumir em excesso!!! E acentua-se a incerteza e o medo do que o futuro reserva.

Com a derrocada na procura, sobretudo daquela que exige capital, e uma vez que não há poupança prévia...

... os negócios descobrem que têm excesso de capacidade produtiva instalada, excesso de inventário, excesso de dívidas e ...
... os consumidores e clientes deixaram de consumir ao nível a que tinham consumido e os bancos cortaram a torneira do crédito

Para fazer face à nova realidade as empresas ou fecham, ou reduzem a capacidade ou reduzem custos, quase tudo leva a despedimentos e mais despedimentos.
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Isto começa a preocupar os governos (G da figura) ...

As receitas de impostos começam a diminuir e as despesas sociais a explodir com os subsídios de desemprego, rodada após rodada, pois os empregados despedidos são também consumidores, reforçando o sentimento de receio e incerteza quanto ao futuro ...
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"We are already in a feedback loop of job losses and price reductions reinforcing each other. Expectations of consumers and businesses have become self-fulfilling. For instance the Calculated Risk (comentário-nota a este postal) blog notes a major trucking company will delay the purchase of 300 new trucks in anticipation of a slow down in 2009.
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We now have clear evidence reported in the last few days of all the part of the circle:
1. Falling sales, imports and exports.
2. Falling prices
3. Expectations of worsening conditions
4. Delay or cancel of purchases by both Consumers and Businesses.
5. Increasing layoffs due to weak demand for goods and services."

É então que os governos decidem, à beira de um ataque de pânico apoiar as empresas, tentando salvar os postos de trabalho na política. O espectro da desordem grega paira sobre o asilo europeu ...

Só que, por mais apoios que as empresas recebam... as empresas só fazem sentido se tiverem clientes.

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Como toda a gente sabe que está tudo a ser suportado por apoios artificiais a confiança não regressa, continua tudo na retranca. Ao minimo abrandar dos apoios e subsídios voltará tudo ao descalabro do desemprego pois a confiança de quem consome é a base da sustentabilidade do sistema.

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Os apoios são todos concentrados nas empresas e esquecem-se das pessoas.

Medidas do governo português:

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Modernização das escolas - apoio aos amigos e parceiros das construtoras, essa indústria exportadora que tantas divisas traz para o país, que tantos empregos bem remunerados e com alto valor acrescentado dá ao país.

Energias renováveis - só fumaça que faz com que paguemos cada vez mais cara a energia.

Modernização das infraestruturas tecnológicas - só fumaça.

Exportações e PMEs - basta ver o Pùblico de ontem ("Abrir uma linha de crédito para as PME pode ser importante, mas depende. Paulo Trigo Pereira defende que poderá combater a crise, sobretudo num momento em que há fortes restrições de crédito às empresas. Mas Octávio Teixeira lembra que tudo depende do objectivo a que se destina essa linha de crédito. Se for para investimento, diz, poderá não ser eficaz porque se desconhece se as empresas têm possibilidade de suportar o encargo financeiro, dado que já estão fortemente condicionadas pelos problemas de tesouraria. Se for uma linha de crédito para tesouraria, ou seja, para sustentar a operação das empresas no dia-a-dia (salários, compras correntes, etc.), talvez seja útil." útil só para ajudar a suster a respiração, mas por quanto tempo?)

Emprego - basta ver o Público de ontem ("Em geral, as três medidas que se seguem foram apoiadas pelos economistas que o PÚBLICO ouviu ontem, mas com efeitos diferenciados. Chamam a atenção para o carácter recorrente deste tipo de medidas, nalguns casos sem o efeito pretendido.")

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Os consumidores foram longe demais, as empresas foram longe de mais e hoje estão sobredimensionadas para uma procura sustentada.

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O choque económico não tem apenas um efeito pontual, as suas repercussões vão-se prolongar por muito tempo, a migração de valor vai obrigar a re-orientar recursos. E o fim, ou antes, a reformulação da globalização vão criar novas oportunidades de negócio.

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Quem é que sabe que sectores, que apostas serão privilegiadas? Os governos?

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Quem é que sabe que sectores terão de sofrer mais reduções de capacidade? Os governos?

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Eu, que não tenho a informação que têm os governos, e que não tenho medo de eleições que não disputo, proporia uma receita diferente.

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Apoio mínimo às empresas de qualquer sector, os consumidores que decidam quem tem direito a sobreviver como empresa.

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Em contrapartida, apoio máximo às pessoas e sobretudo aos desempregados.

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A opção de não apoiar empresas (e desconfio que as medidas do governo só vão proteger as construtoras, por isso até a opção de apoiar as empresas) gera muitas falências e muito desemprego rapidamente.

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Com o reforço do apoio aos desempregados e eventual apoio ao pagamento ou moratória de algumas dívidas (hipotecas por exemplo) as pessoas verse-iam rapidamente na pior situação (desemprego) mas apoiadas. A partir daí não poderiam piorar a sua situação.

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Assim, estabelecer-e-ia rapidamente uma nova 'baseline' para a confiança no futuro. Quem já está na pior situação só tem duas hipóteses, ou mantém ou melhora.

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Algures no tempo haveria condições para uma melhoria ainda que pequena. Porque pior não poderia ficar e alguma poupança poderia abrir a hipótese de aumentar o consumo.

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Assim, com o apoio às empresas apenas se ajuda a suster a respiração debaixo de água, mas todos os actores do sistema sabem que mais tarde ou mais cedo é preciso vir à tona respirar e aí as coisas podem piorar. Como podem piorar ... é melhor ficar na retranca e poupar e não consumir.

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Adenda das 17:55 - Estas são as minhas ideias, em total oposição às do último Nobel Krugman: aqui... ou talvez não. IMHO estas medidas que os endividados governos europeus andam a tomar só fariam sentido serem tomadas por um país... a Alemanha.

Fazer as perguntas certas pela ordem certa

É sempre bom fazer perguntas, é sempre bom colocar-mos questões a nós e aos outros.
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É sempre aconselhável seguir uma sequência para as perguntas:

• Por que é preciso mudar?
• O que tem de mudar?
• Mudar para onde?

E só depois ...

• Como mudar?

Por que é que teimamos em começar por esta última?

O mais importante

Estes três artigos do Jornal de Notícias chamam a atenção para o mesmo:

• Negócio cai para metade
• Máquina chinesa faz agora menos contas
• Lojas dos chineses já registam menos gente

O mais importante são os clientes. Cada vez mais a restrição de um negócio são os clientes.

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Os tempos de crise devem alertar-nos e marcar na carne que devemos regressar ao básico, ao fundamental, à essência.

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Os políticos que na Europa e América andam a brincar ao mercado, querem ajudar as empresas esquecendo-se que estas sem clientes não têm saída.

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A imagem cássica para representar a cadeia de valor para um negócio é:

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A imagem, e a mentalidade correspondente, que Slywotzky propunha em 1997 no livro "The Profit Zone" já era:

Sem clientes tudo o resto não faz sentido, tudo o resto é secundário.

Pensamentos cruzados

Duas notas relativamente ao artigo "Primeiro português distinguido pela Fundação Sloan", assinado por Lurdes Ferreira no Público de hoje.
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"A segunda área de estudo refere-se ao que chama a "coerência tecnológica das empresas automóveis", provando que "as empresas devem manter coerência tecnológica para que o seu desempenho não baixe", que é o que acontece quando "diversificam para áreas não relacionadas", nomeadamente para as que adoptaram os padrões de qualidade da norma Iso 9000."
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Gostava de perceber o significado do texto a negrito, não o consigo entender. Terá sido a jornalista que perdeu aqui alguma informação?
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Relacionado com a primeira parte do parágrafo anteriormente seleccionado temos este:
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"Lembra que as empresas "engordaram nos anos 90, mas não tiveram retorno financeiro" correspondente, ao entrarem em "áreas não relacionadas com o seu core tecnológico e sem ter benefícios""
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Algo que me remete para um dos meus mantras proferidos: "Volume is Vanity. Profit is Sanity."
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Agora o remate final do artigo é muito bom (IMHO):
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""Hoje, a produtividade da fábrica tem mais significado do que o custo da mão-de-obra de per si." "
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Esta afirmação, com a qual não posso estar mais de acordo, remete-me para vários temas:
* Valor versus custo;
* Teoria das restrições e "Poupar vs Ganhar"

Pensar um pouco (parte V)

Consideremos uma linha de montagem composta por uma sequência de 4 actividades, cada uma delas realizada numa máquina diferente:

A --> B --> C --> D

Consideremos ainda que a máquina C é a máquina que limita a capacidade de produção. A máquina C é o gargalo, a restrição.

Toda a produção tem de passar pela máquina C, toda!!!

“Sempre que for possível activar a capacidade de produção das máquinas A, B e D acima da capacidade de processamento da máquina C, só estaremos a criar um inventário em excesso, e não ganharemos nada com isso.”
…
“Quando uma máquina não-gargalo produz mais trabalho do que o gargalo, não estamos a aumentar a produtividade. Pelo contrário, estamos a fazer exactamente o contrário. Estamos a criar inventário em excesso, o que contraria a meta de ganhar dinheiro.”
…
“Vocês criaram essa montanha de inventário por decisão própria. E por quê? Por causa do pressuposto errado de que é preciso pôr os trabalhadores a trabalhar 100% do tempo.”

Dá que pensar, e fazer o paralelismo de quem acredita que aumentar a produtividade é pôr as pessoas a correr…

“Assim, “activar” um recurso é como digitar o botão que acciona uma máquina; a máquina trabalha, o que não quer dizer é que haja um qualquer benefício gerado pelo seu trabalho. Portanto, na realidade, activar ao máximo um não-gargalo é um acto de extrema estupidez.
E a implicação desta regra é que não devemos tentar optimizar todos os recursos do sistema. Um sistema de óptimos locais não é, de maneira nenhuma, um sistema óptimo, é um sistema muito ineficiente.”

Trechos traduzidos e adaptados do livro "The Goal" de E. Goldratt

Pensar um pouco (parte IV)

A contabilidade de custos não é capaz de fornecer boas informações, porque parte do princípio que todos os recursos da empresa são igualmente importantes. É como se tentássemos aumentar a resistência de uma cadeia de elos, aumentando a resistência de qualquer um dos elos.

Ora, todos nós sabemos que a resistência de uma cadeia de elos é determinada pelo seu elo mais fraco, ou seja, só podemos aumentar a sua resistência, aumentando a resistência do elo mais fraco. Contudo, a contabilidade de custos não encara uma empresa como um sistema.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

O elo mais fraco, a restrição à capacidade de ganhar dinheiro, tanto pode estar no interior de uma organização (na capacidade de uma máquina, ou de uma pessoa, ou de uma equipa), como pode estar na capacidade de captar e seduzir clientes, ou de seduzir os clientes que interessam.

Decididamente poupar, não é a mesma coisa que ganhar.

Pensar um pouco (parte III)

Analisemos uma outra possibilidade.

Alguém sugere, à empresa das 2 camisas, um investimento de 1 000€, para diminuir o tempo de costura das camisas de mulher em 1 minuto, na máquina de costura, e ao mesmo tempo aumentar em 3 minutos o tempo de processamento na máquina de corte. Ou seja, aumentar o tempo de processamento total em 2 minutos, e gastar 1 000€ a fazê-lo.

De acordo com a contabilidade de custos, este investimento resultaria num aumento do custo dos produtos, e, obviamente, nunca seria aceite.

Que impacte teria este investimento nos lucros da empresa?

Para responder a esta pergunta, precisamos de conhecer o impacte que esta decisão terá nas vendas da empresa. Vamos conseguir vender mais produtos?
Sim, porque agora cada camisa de mulher gasta menos 1 minuto na máquina de costura. Como a máquina de costura estabelece quanto é que a empresa consegue produzir, conseguiremos aumentar a quantidade produzida.

Para quantificar o impacte vamos usar o mix que resultou no lucro de 300€. Ou seja: 80 camisas de mulher mais 120 camisas de homem. Este mix utiliza 100% do tempo da máquina de costura. Com menos 1 minuto na máquina de costura das camisas de mulher, libertam-se 80 minutos de máquina de costura. Como cada camisa de mulher requer agora 14 minutos de processamento, podemos produzir mais 5,7 camisas por semana.

Assim, o novo mix de produtos é:

120 x 10 + 85 x 15

Com este mix, o lucro salta dos 300€, para os 600€ semanais!!!

Atentem no que fizemos. Aumentamos o tempo de processamento do produto, e consequentemente, aumentamos o seu custo, e ao fazê-lo… duplicamos o lucro semanal da empresa. E, não esqueçamos que o conselho da contabilidade de custos era de não aprovar este investimento.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.


Porque é que isto acontece?

Conseguem imaginar o frenesim de muitas empresas, para reduzir os seus custos? Com que resultados?

(Continua)

Pensar um pouco (parte II)

A contabilidade de custos obriga-nos a minimizar o custo dos produtos, isto acontece porque a contabilidade de custos baseia-se na premissa de que quanto mais baixo o custo de um produto, maior o lucro de uma empresa.

Como o custo de um produto resulta do uso que é feito dos recursos de uma empresa, uma forma de reduzir o custo de um produto consiste em reduzir o tempo de processamento de um recurso.

No caso da empresa das duas camisas (parte I), analisemos a redução no tempo de processamento das camisas de homem na máquina de corte. Actualmente, cada camisa de homem consome 10 minutos do tempo de corte da máquina, mas se investirmos 100€ podemos reduzir este tempo para 8 minutos.

Este investimento permitirá reduzir o tempo total de processamento de 20 para 18 minutos, uma redução de 10%, e para conseguir isto, apenas precisamos de investir 100€!!! A contabilidade de custos aprovará este investimento com toda a certeza.

Qual o impacte deste investimento nos lucros da empresa?
Para responder a esta questão temos de conhecer o impacte que estas decisões terão nas vendas da empresa. Vamos vender mais produtos? Não, afinal de contas é a máquina de costura que estabelece quanto conseguimos vender, e não actuamos sobre essa restrição.

Será que este investimento terá algum impacte?
Aumentará o investimento da empresa em 100€, logo aumentará os custos da empresa (amortização do investimento).

Assim, uma vez que as vendas não serão afectadas, e uma vez que haverá um aumento do investimento e do custo… o lucro diminuirá.

Mas o melhor ainda está por vir.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

(Continua)

Pensar um pouco (parte I)

Atenção ao truque que vamos descrever a seguir...

Consideremos o caso de uma pequena empresa. Só tem duas máquinas – uma que corta pano e outra que cose as peças, para fazer diferentes tipos de camisas.


Primeiro, há que cortar e depois coser as peças. A empresa produz apenas dois tipos diferentes de camisas, um para mulher e outro para homem.

A operação de corte do pano, para as camisas de mulher, demora 2 minutos na máquina de corte, seguindo-se depois, 15 minutos na máquina de costura.
No caso das camisas para homem, o corte demora 10 minutos e o coser outros 10 minutos.

Segue-se uma tabela com os dados referentes a cada tipo de camisa:
Tanto as camisas de mulher, como as camisas de homem, têm uma procura semanal de 120 unidades. O preço de venda das camisas de mulher é de 105€ e de 100€ para as camisas de homem.

Para vender uma camisa de mulher, a empresa tem de comprar a Matéria-Prima 1 a 45€ a unidade. A matéria-prima, para as camisas de homem, a Matéria-Prima 2 é comprada a 50€ a unidade. A sequência processual é a mesma, para ambos os produtos, o que difere é o tempo de processo, o custo da matéria-prima e o preço de venda.

Cada máquina tem um operador, e todos os operadores trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana, o que dá um total de 2400 minutos por semana e por máquina.

O investimento e os custos de cada máquina são iguais. As despesas operacionais semanais da empresa são de 10 500€ (inclui, amortizações, rendas, energia e salários, ou seja, tudo o que a empresa tem de despender para que se possa manter a trabalhar).

Este é o nosso cenário.

A questão é simples, para maximizar o lucro, qual deverá ser o perfil de produção da empresa?

A primeira reacção passa por calcular quanto lucro se consegue fazer vendendo toda a procura para ambos os produtos. Contudo, a empresa não tem capacidade suficiente para produzir as 120 camisas de mulher e as 120 camisas de homem numa semana:

Uma vez que não podemos vender tudo o que o mercado é capaz de comprar, temos de decidir o que iremos produzir e vender, para conseguir maximizar o lucro.

Para maximizar o lucro temos de saber qual o produto mais lucrativo, para o produzirmos na íntegra e usarmos o resto de tempo disponível, para a produção do outro produto.

Independentemente do sistema de cálculo dos custos dos produtos, a última tabela demonstra que o melhor produto, o produto mais lucrativo é a camisa de mulher.

Assim, como não temos capacidade suficiente para fabricar todos os produtos, e queremos maximizar o lucro, temos primeiro de produzir para satisfazer a procura do produto mais lucrativo, e depois, se houver tempo disponível na máquina de costura, fabricar o outro produto.

Vamos pois produzir toda a procura de camisas de mulher, todas as 120 unidades. Como cada camisa de mulher ocupa 15 minutos da máquina de costura, para produzir as 120 unidades teremos de usar 1 800 minutos. Como temos disponíveis 2 400 minutos, sobram-nos 600 minutos que usaremos na produção de camisas para homem. Como cada camisa de homem precisa de 10 minutos de máquina de costura, poderemos produzir 60 unidades.

Assim, o mix de produtos que maximizará o lucro da empresa será: 120 blusas + 60 camisas de homem

Seguindo este raciocínio, o máximo que a empresa pode gerar é… um prejuízo semanal de 300€. A opção é fechar a empresa.

Antes de tomar essa decisão radical, vamos deixar de lado a contabilidade dos custos e examinar o que aconteceria ao lucro da empresa se se optasse por satisfazer primeiro toda a procura de camisas de homem e se completasse o tempo livre de produção com a produção das camisas de mulher. Assim, produziremos 120 camisas de homem e 80 camisas de mulher, dado que:

2400 = 120 x 10 + 80 x 15

Calculemos agora o lucro…

E esta hem!!!

Sem mudar nada nas condições da empresa, passamos de um prejuízo de 300€ para um lucro de 300€.

A contabilidade dos custos não forneceu a informação correcta sobre que produto mais contribui para o lucro da empresa.

Aumentamos a produção do produto menos lucrativo, ao mesmo tempo que diminuímos a produção do produto mais lucrativo e os lucros da empresa aumentaram!!!!

A única conclusão lógica é de que existe um erro qualquer na contabilidade de custos.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

(Continua)

Poupar não é Ganhar

O historial dos cortes verificados nos últimos anos na Maconde (relatados no último postal), fez-me recordar um episódio com mais de 15 anos.

- Bom dia Sr. Costa!
- Bom dia Carlos!
- Então tudo bem, alguma novidade?
- Tudo bem. As estabilidades térmicas estão OK, os olhos de peixe estão OK, as absorções de plastificante estão OK.
- Óptimo!
- Sabes Carlos, hoje estou muito satisfeito!
- Então porquê, Sr. Costa?
- Ontem à noite ganhei mais de 20 contos!
- Como assim?
- Depois do jantar, com o meu mais novo, arregaçamos as mangas e desmontamos o motor da 4L. E resolvêmos um problema que me teria custado mais de 20 contos se fosse a uma oficina. Ganhei mais de 20 contos!!!
- Ganhaste não! Poupaste! - Interrompeu o Mota, que entretanto tinha chegado e ouvido parte da conversa.
- Pois é Sr. Costa, o senhor não ganhou 20 contos, o senhor poupou 20 contos!

Poupar, cortar nos custos, pode ser uma boa opção (nem sempre), mas poupar é uma coisa, ganhar dinheiro é outra!

"- A melhoria era interpretada sempre quase como um sinónimo de economia de custos. As pessoas concentravam-se na redução da despesa operacional como se esta fossse o indicador mais importante.
- Era pior do que isso - interrompeu Bob - Estávamos ocupados a reduzir custos que não tinham impacte na redução da despesa operacional.
- Isso mesmo - Lou continuou. - Mas o importante é que na nossa fábrica isso mudou e agora consideramos o ganho ( a taxa a que o sistema, a fábrica, gera dinheiro através das vendas) como a medida mais importante. Para nós, uma melhoria não é tanto uma redução de custos, mas sim um aumento do ganho.
- Você tem razão - concordou Stacey - O conceito de gargalo (de restrição) não visa a redução da despesa operacional, e sim o aumento do ganho."

Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.

E quantas empresas, que se concentram na redução de custos, esquecem-se de desenhar, formular uma teoria, uma hipótese, um caminho, uma estratégia, para ganhar dinheiro?

Qual a meta de uma empresa?

"Comprar de uma maneira eficiente á a razão de existir esta fábrica?

Tenho de me rir. Quase me engasgo.

Até parece. Alguns dos génios no departamento de compras até agem como se essa fosse a meta. Passam a vida a alugar armazéns para armazenar toda a porcaria que estão a comprar a preço baixo. O que é que temos hoje? Trinta e dois meses de inventário de arame de cobre? Um inventário de sete meses de chapas de aço inoxidável? Todo o género de coisas.

Eles têm milhões de dólares comprometidos, congelados, no que eles compraram - a preços óptimos.

Não, comprar a preços baixos não é definitivamente a meta desta fábrica.
...
Pessoalmente, fico feliz que a fábrica dê emprego a pessoas. Um salário seguro todos os meses vale muito. Mas concerteza que a fábrica não existe para dar empregos ás pessoas.
...
E, se a meta fosse realmente a qualidade, como é que uma empresa como a Rolls Royce quase foi à falência?
...
Produzir com eficiência um produto de qualidade não é suficiente. A meta tem de ser outra coisa.
Mas o quê?
...
Não, claro que não. Então a tecnologia é importante, mas não é a meta.
...
Então é isso. Obviamente que a UniCo. não opera as suas fábricas apenas para encher um armazém. A meta é vender.
...
Podemos ter uma grande quota de mercado, mas quem é que se importa com isso se não conseguirmos ganhar dinheiro?
...
A fábrica não foi construída para apenas não ter prejuizo. A UniCo. não está no mercado apenas para não ter prejuízo. A empresa existe para ganhar dinheiro.

Agora entendo.

A meta de uma empresa industrial é ganhar dinheiro."



Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.

E se a organização não tem fins lucrativos, e se for, por exemplo, o Serviço Nacional de Saúde? Qual é a meta?

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Quando uma qualquer comissão de peritos, nomeada por um qualquer ministro ou presidente de câmara, apresenta um relatório, há que ter cuidado com o que propõe, a sua missão é apresentar um relatório e ponto.

No Público de 3 de Julho, no artigo “Jorge Simões: Orçamento do Estado deve deixar de financiar ADSE”, assinado por Catarina Gomes, podemos ler esta pérola:

“A comissão faz recomendações mas não analisa as repercussões das medidas. Acabar com a ADSE traria para o SNS 1,3 milhões de portugueses e deixaria debilitado o sector privado que depende das convenções. Teria o SNS capacidade de dar resposta a estes utentes?

Tem razão naquilo que diz. Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos. Temos a noção das implicações financeiras.

Só financeiras?
Primordialmente as financeiras, mas tomando em consideração aspectos de equidade”

Não se pode evidenciar maior candura… “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Outro artigo retirado do Público de 3 de Julho “Lisboa: Ruben de Carvalho contra zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo” onde se pode ler:

“"Fazer um terminal para cruzeiros, até aí tudo bem. Mas preparam-se para fazer ali um centro comercial, ao longo de um quilómetro do cais e com dois ou três pisos de altura, ou seja, uma muralha que destruirá toda a visão de Alfama para o rio", criticou.
Para o candidato, o projecto do Porto de Lisboa é nocivo “até do ponto de vista económico”, uma vez que ao criar um centro comercial no cais levará os turistas a fazerem aí as suas compras, sem de deslocarem à baixa da cidade.”

Será nocivo? Não será nocivo?

Que as comissões de peritos não estudam até ao fim todas as consequências das medidas que sugerem é algo com que somos confrontados todos os meses: No ano passado, a data limite para pagamento do imposto automóvel foi prorrogada duas ou três vezes, porque faltavam impressos e…
No ano passado, o pagamento do imposto automóvel pela Internet, sem comprovativo levou a multas e problemas de interpretação entre a DGV e a GNR.
Este ano, o pedido de subsídios, pelos agricultores, passou a ser obrigatoriamente feito via Internet… com a largura de banda disponível, nos primeiros dias em Trás-os-Montes conseguiu-se enviar um ou dois pedidos.

Quando os europeus se instalaram na Austrália, levaram os coelhos para poderem realizar caçadas. Como na Austrália os coelhos não tinham predadores, multiplicaram-se até se tornarem uma praga. Solução de uma comissão de peritos: importar raposas, para comerem os coelhos. Resultado, as raposas quando chegaram à Austrália desistiram de caçar coelhos, descobriram muitas outras espécies mais fáceis de caçar do que os coelhos.

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Daí que recomende duas coisas às comissões de peritos:

A leitura deste livro: “Breaking the Constraints to World-Class Performance” de H. William Dettmer, em especial o arranque do oitavo capítulo, com um título sugestivo…

Aquele pormenor: “A competent doctor, following the Hippocratic oath, will weigh the possible consequences – both good and bad – before deciding on a course of treatment.” Faz a diferença, faz toda a diferença…

Também recomendo a visualização deste pequeno filme:
http://www.youtube.com/watch?v=A33CnSD3K9Q


Nota: Nunca fui, nem sou, funcionário público, that’s not the point!
Nota: Não faço ideia se uma zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo é globalmente positiva ou negativa, that’s not the point!

Concentração no que é essencial

Deste endereço retirei esta mensagem clara:
Começar a ler de baixo para cima, assim:

• Se "Um ponto forte de um sistema é uma função, ou combinação de funções, em que uma organização é excelente";
• E se "Um ponto forte de um sistema é uma função, ou combinação de funções, em que somos diferentes da concorrência";
• E se "É preferível apostar mais nos pontos fortes do que nas fraquezas, para conseguir atingir os objectivos de uma organização"

• Então "É desejável que os pontos fortes de um sistema sejam determinantes para o seu sucesso, sejam os seus factores críticos de sucesso (FCS)"