O que se pretende que sirva para todos acaba por não servir a ninguém

Muitas empresas, quando fazem a sua reflexão estratégica equacionam o avanço para novos segmentos de mercado, ou para se expandirem, ou para fazerem face a uma quebra das vendas nos segmentos tradicionais, por vezes esquecem-se que não basta identificar um novo segmento de mercado, é preciso repensar que canais utilizar para chegar a esses novos segmentos, é preciso repensar o mosaico de actividades e a proposta de valor... é preciso equacionar se as pessoas que estavam talhadas para lidar com os segmentos tradicionais têm as competências adequadas e, as características psicológicas, para lidar com os novos segmentos.
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Este artigo, "When One Size Does Not Fit All", exemplifica a abordagem a este tema com o desafio da Dell.
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É por causa deste tema que gosto de pensar em termos de ecossistema da procura:

É por causa deste tema que gostos de começar pela identificação dos clientes-alvo e, daí, andar para trás.
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É por causa deste tema que, mesmo para não-startups, o canvas de Osterwalder pode ser muito útil:

Porque convida à tomada de decisões coerentes e encadeadas: se um escolho um segmento diferente, então, se calhar as prateleiras são diferentes, se calhar a forma de desenvolver um relacionamento é diferente, se calhar a proposta de valor é diferente, se calhar as actividades críticas são outras, se calhar as competências e infra-estruturas são outras, se calhar as parcerias relevantes têm de ser outras.

Para reflexão

Um conselho que muita gente não segue:
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"he best market opportunities are often to be found in the least likely customers. If you want a big profit, go for the marginal users, not the ones all your competitors are chasing as well.
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There is a tendency to focus marketing efforts and budgets on the most attractive segments. Based on my consulting experience, many industries have standard attractiveness segmentation schemes, segment A, B, C ... and the "rest" left over. The A customers typically exhibit strong demand, are relatively insensitive to price, and are easy to serve.
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The moral: if you want to find your Blue Ocean market, don't go where the pickings look richest. Chase the customers no-one wants instead."

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Ser contrarian, optar pelo caminho menos percorrido. 

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Quando a massa segue as luzes, as primeiras páginas, a quantidade, talvez faça sentido olhar com atenção para quem não é servido, para quem está de fora, para quem  não é cool.

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Por exemplo, ainda hoje alguém comentava comigo, com pena, o abandono dos doces da gastronomia tradicional. Respondi que não, pelo contrário, a escassez valoriza progressivamente essa oferta. Mais tarde ou mais cedo o mercado da saudade vai funcionar.

Trecho retirado de "Marginal Market Opportunities"

Para atingir que resultados, que experiências, que consequências?

Há anos que chamo a atenção para o perigo de não olhar para os clientes olhos nos olhos, para o risco de trabalhar para fantasmas estatísticos, ou para rótulos simplistas e enganadores como o da miudagem.

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Claro que sublinhei logo esta passagem:

"today’s segmentation methods drive companies to target phantom segments (groups of customers that do not really exist), resulting in the very product and service failures that companies are trying to avoid.
How can this be? For many decades it has been common practice or companies to group their customers by the types of products they buy or by their price point or to use demographic or psychographic classifications such as age, business size, comfort with technology, or level of risk aversion. These classification schemes are convenient for the company and effective for certain marketing or sales tracking purposes, but they do not generally bring together the groups of customers that offer the greatest opportunity for the company—customers that have unique underserved outcomes."

"an effective segmentation scheme must create a population that:
• Has a unique set of underserved or overserved outcomes
• Represents a sizable portion of the population
• Is homogeneous—meaning that the population agrees on which outcomes are underserved or overserved and responds in the same manner to appropriately targeted products and services
• Makes an attractive strategic target—one that fits with the philosophy and competencies of the firm
• Can be reached through marketing and sales efforts"

"Clearly, the key to successful segmentation lies in finding unique segments of opportunity, that is, groups of customers with unique sets of underserved outcomes. The only way to discover those segments is to use outcomes as the basis for segmentation."

A sua empresa percebe do produto X, os clientes-alvo não sabem nada dp produto X, nem nós estamos a perguntar-lhes que produto X querem. Nós estamos a olhar para os clientes-alvo e a pensar no “trabalho” para que contratam o produto X. Estamos a procurar ver a vida dos clientes-alvo pelos seus olhos.

O “trabalho” nunca muda, o que muda são as ferramentas que os clientes encontram no mercado para fazer o “trabalho”. (Desde o rádio-transistor de bolso, ao Walkman da Sony, ao leitor de mp3, ao ipod, a ferramenta muda, mas o trabalho mantém-se constante).

O produto X é usado para atingir que resultados, que experiências?

Trecho retirado de "What Customers Want" de Anthony Ulwick

Lidar com a crescente diversidade do mercado

Na viagem para Mongo, a diversidade de grupos de clientes, mais ou menos homogéneos, vai aumentar cada vez mais.
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Cada grupo vai ter necessidades e expectativas cada vez mais específicas e individualizadas. Assim, será cada vez mais crítico perceber para quem é que a nossa empresa trabalha. Se não está definido para quem se trabalha, corre-se o risco de não se trabalhar para ninguém em concreto:
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"At a time of increasing competition and the rise of new methods to capture immense amounts of data about customers, every company must raise its ability to anticipate and respond to customer needs and wants. Segmentation will be essential to the process of managing the complexity of continually evolving and fragmenting customer groups and their different demands. Creation of a company-wide operating model that can convert this flood of data to useful information in order to make better go-to-market decisions will be critical. Companies that achieve this will have a substantial advantage in making customer-centricity more than a slogan."

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Trecho retirado de "Making Customer Segmentation Deliver"

Basear os preços no valor (parte IV)

Parte III.
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A terceira razão mais invocada pelos 126 executivos de empresas alemãs, austríacas e suíças, para justificar o uso de preços baseados nos custos ou na concorrência em vez de no valor, foi:
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"Difficulties with market segmentation (Moi ici: Directamente relacionado com o desafio de identificar os clientes-alvo, e com a necessidade de mudança de modelo mental, de abandonar o marxianismo entranhado que defende que valor é o somatório do trabalho incorporado no produto e abraçar o mundo do valor subjectivo)
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Duas histórias que demonstram o poder da identificação dos diferentes tipos de clientes num mercado:
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"We had developed a new yoghurt with health benefits that I planned to launch at a premium price. However, I was frustrated because I could not get any of my colleagues (in marketing, sales, or key account management) to support my plan for a higher price. All I kept hearing was: ‘‘The customer cares only about price! Purchasing agents for supermarkets benchmark you against their own in-house labels – so forget your premium prices’’. So I gave up. We did not launch the product because launching it at parity to competition would not have allowed us to reach our profitability targets. The irony was that, half a year later, a competitor launched a similar product to the one we had just dropped – at 60 percent premium!" (Moi ici: Os clientes não são todos iguais, diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experiências... os lápis da caixa não são todos iguais, a paisagem está enrugada, há múltiplos picos. Quantas vezes encontro cenários destes nas empresas... têm uma pérola em mãos e só pensam nos custos, esquecem-se de perceber onde estão a fazer a diferença, para fazer o "lock" dos circuitos nessa posição e,  acelerar a produção de iterações que acentuarão a divergência e a diferenciação. A maior parte dos meus projectos de consultoria começam por aqui. Desenhar a persona que podemos servir com vantagem, ao mesmo tempo que nos divertimos e ganhamos a vida)
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"The agrochemical company, Monsanto, used a well-defined, needs-based market segmentation for its ‘Roundup’ product, the world’s best-selling herbicide. Three market segments were identified:

1. a price-driven segment of customers (who were offered a generically labelled product);
2. a mainstream segment (who were offered a ‘‘Roundup’’ branded product); and
3. a technically sophisticated segment (who were offered a product called ‘‘Roundup Weather Max’’, which was marketed as being very effective even under difficult weather conditions).

Using this needs-based approach to market segmentation, Monsanto was able to maintain a 60 percent share of the global herbicide market even though the patents expired in 2001 and cheaper substitutes were readily available. This example shows that a creative needs-based approach to market segmentation can be an effective marketing strategy – even with an apparently ‘‘boring’’ product, for which, it might be assumed, price would be the only relevant segmentation variable." (Moi ici: Se com "an apparently ‘‘boring’’ product" é possível e vantajoso para todas as partes fazer a segmentação, por que não para outros produtos e serviços?)
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"The best approach to market segmentation is one that takes customer needs as the primary segmentation variable. (Moi ici: Pessoalmente, prefiro pensar em experiências, que experiências é que um dado cliente procura e valoriza e quer integrar na sua vida) Such a needs-based market segmentation enables marketing and pricing strategies to cater to a variety of market segments rather than being restricted to the segment that is presumed to care only about price."
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Se uma empresa não identifica os seus clientes-alvo, se uma empresa só pensa no que tem para oferecer e esquece-se de calçar os sapatos do cliente, e esquece-se de tentar abordar o mundo e a relação pelos olhos do cliente, como pode aspirar a transmitir valor?
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Uma boa proposta de valor não é um golpe de marketing. Golpes de marketing constroem-se a partir de boas propostas de valor. Boas propostas de valor formulam-se com base na observação da vida dos clientes-alvo, para os identificar e caracterizar.

Discriminação do preço

Vantagens de um autodidacta:

• está sempre a aprender e surpreender-se com o que vai achando;
• conseguir localizar no tempo quando foi que descobriu algo;

Há semanas descobri, com espanto, que houve uma lei nos Estados Unidos que proibia que o mesmo produto fosse vendido a preços diferentes a clientes diferentes.

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Irene Ng escreveu "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach".
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Logo na primeira página da Introdução encontra-se uma interessante tabela sobre quando é que um comprador paga preços diferentes pelo consumo do mesmo serviço (Não esquecer que na SDL quando se escreve serviço está-se a falar de serviços e produtos sem distinção):

Decidi ler o livro porque acredito que tenho muito a aprender sobre os preços (eu, que acho que as nossas PMEs sistematicamente se subvalorizam no seu relacionamento com parceiros estrangeiros). No entanto, o ponto de partida na minha mente é um pouco semelhante ao deste postal "Camels and Rubber Duckies"
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Outras fontes sobre o tema:

• "Price Discrimination and Imperfect Competition" (qualquer dia irei acrescentar ao meu cartão algo do género "Promotor da Concorrência Imperfeita e de Monopólios Informais - BTW, gostei de ver num canal do cabo a história da vida de Loeb Strauss, judeu da Francónia que emigrou para os Estados Unidos e se naturalizou como Levi Strauss. Quando acabou a patente dos rebites nas calças de ganga, e acabou o monopólio protegido pela patente, começou o monopólio informal assente na marca)
• "Price Discrimination"

Acerca da segmentação de clientes

Uma reflexão interessante sobre aquilo a que na minha linguagem chamo: o desenho das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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Holttinen explica, de uma forma muito mais conseguida do que tenho tentado aqui, o que entender por clientes-alvo, como fazer a sua segmentação.
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Os clientes-alvo não são uma classificação que resulta de rendimentos, ou de localização geográfica, ou de distribuição etária. Os clientes-alvo são um grupo que procura e valoriza um conjunto homogéneo de experiências (práticas na linguagem de Holttinen).
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"Individual consumers, having different histories, different knowledge of the circumstances and different mental states, possess their own versions that organize their activities in a practice.
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“people buy products not only for what they can do, but also what they mean”. Consumer Culture Theory addresses this symbolic value of offerings: consumers choose to use offerings whose meanings support their identity projects. In other words, offerings are personal manifestos of one’s identity and goals in life.
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As consumers are preconfigured by the teleoaffective structures of practices (including their own versions), the ends that consumers pursue, value creation which they expect and costs that they tolerate, all depend on specific practices and moments in their life. Therefore, there is no universal value creation formula, including benefits sought and resources used.
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I define a value-creating practice as a context-laden arena for value creation, integrating a specific socio-cultural context, time and place; mental states and bodily activities of consumers; teleoaffective structures; operant and operand resources and their use.
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Proposal: segmentation of value-creating practices. In the presence of fragmented consumers, consumer market segmentation does not provide with a valid description of value creation because it assumes consumers to be consistent in consumption behavior and thus proposes that they belong to one consumer market segment only. However, segmentation is still a relevant concept, due to the heterogeneity of the consumer market. In this paper, the heterogeneity emerges as different consumers, having their own versions of teleoaffective structures and different resources, participate in the same practices in their own ways. The rationale behind market segmentation is that customers “are looking for more precise satisfaction of their varying wants”, according to Wendell R. Smith, the introducer of the concept of
market segmentation. Therefore, adjusting the marketing mix for targeted consumer segments leads to a better use of marketing resources and higher return on investment. What type of segmentation approach would help firms to develop superior value propositions for heterogeneous and fragmented consumers?
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Segmentation of value-creating practices provides a valid description of value-creation among heterogeneous and fragmented consumers. By identifying different practice segments and describing how value is created in them, it guides firms in developing superior value propositions for consumers participating in different practice segments.
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Trechos retirados de "Practices as units of value creation: theoretical underpinnings and implications" de Heli Holttinen.
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A proposta de Holttinen casa bem com a ideia de "job to be done" de Christensen 

The future of pricing and revenue models

Excelente artigo de Irene Ng "The future of pricing and revenue models", publicado por Journal of Revenue and Pricing Management (2010) 9, 276–281.
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Primeiro o acentuar da importância do valor que emerge da experienciação do valor durante o uso:
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"Value co-creation is the idea that firms do not really provide value, but merely value propositions, and it is the customer that determines value and co-creates it with the firm at a given time and context best for the customer to achieve the outcomes they want. As Ballantyne and Varey (2006) puts it, a ‘customer’s value-in-use begins with the enactment of value propositions’ (p. 337). Hence, a firm’s product offerings, be they goods or activities, are merely value unrealized, that is, a ‘store of potential value’ (p. 344), until the customer realizes it through co-creation and gains the benefit."
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Depois, por outras palavras, o sublinhar da importância dos clientes para a definição do preço... Por exemplo, no caso do B2B, como querer ter bons preços e boas margens se a grande distribuição não está para aí virada?
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"Value co-creation therefore implies customer resources to realize the value to become central towards achieving end benefits (outcomes, see below). This further implies that the price charged by the firm to the customer has to trade-off against the customer’s abilities to realize the value."
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Depois, uma referência ao pensamento sistémico para concluir:
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"the world in which we are currently operating is becoming more complex, where components cannot
be analyzed on their own but within their ‘whole’, as the interactions between components are key to achieving system level outcomes.
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The future therefore resides in a service system of resources proposed, consumed and value co-created by a web of stakeholders, including customers themselves, all of whom have something to gain and something to give to the system."
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Nestes tempos de crise, soa excepcionalmente oportuno esta secção incluída no artigo:
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"FROM OWNERSHIP AND PRODUCTION TO OUTCOMES, ACCESS RIGHTS AND SYSTEM CAPACITY"
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
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"Consequently, future pricing models would surround the payment for the right to access such resources which include firm and customer resources"
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Depois, a referência aos clientes-alvo. Embora eu use o termo perfil, até brinco com a analogia com os profilers do FBI, vou passar a usar o termo "contextualização". Embora às vezes use o termo segmentação, tenho medo da visão fechada que pode induzir. O que interessa é o comportamento não a aplicação cega de um conjunto de crivos para identificar clientes-alvo.
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"FROM PROFILING TO CONTEXTING
The convergence of technological platforms described previously has resulted in a greater focus on context rather than merely profiling customers. Segmentation of customers for price discrimination is still widely practiced but such segmentation tends to discriminate on customer types, rather than use-types. Technology convergence allows customers to play multiple roles and take on diverse tasks leading to inaccurate profiling.
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Future pricing models will be more concerned with not just who the customers are but how they derive their value in-use, that is, when, where and how customers are consuming the goods and activities.
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The move towards context would also be hastened by a liberated workforce that is able to work at different times and places according to where it is most suited. (Moi ici: Um cheirinho de Mongo)
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Por fim a conclusão que aponta para o advento de Mongo:
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"Pricing and revenue models are powerful mechanisms as they can stimulate change just as much as they can also impede innovation. Behaviors, attitudes and lives change according to the way the world pays for goods and activities. With imagination and creativity, the possibilities to develop innovative pricing mechanisms would be limitless. Yet we must shed the baggage of the industrial era of pricing as a commodity (goods or activity) exchange mechanism. (Moi ici: Um grande desafio... uma grande oportunidade) The future of pricing and revenue management lies in the management of revenue derived from paying for resource rights, in the contexts appropriate to customers, as they become a stakeholder among other stakeholders co-creating value in a complex service system."

Mongo passa por aqui...

"Mixing liberal arts and technology for success in Silicon Valley" não é só por Silicon Valley, passa também por Felgueiras, São João da Madeira, Guimarães, Vale de Cambra, Arcos de Valdevez, Braga, Viseu, Porto, ... arte e indústria o casamento na base de Mongo.
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Se bem pressionada, se, como me dizia alguém na semana passada, for envergonhada, o casamento pode ser a três!!! Sim, acrescentando a universidade!
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A universidade tem um ritmo do século XIX, mas se encontrarmos forma de a pôr ao ritmo do século XXI... então, teremos a universidade a trabalhar para aumentar a paleta de cores e materiais que os artistas podem utilizar para criarem as obras de arte que as empresas vão produzir para colocar nas prateleiras certas para os clientes-alvo.
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Qual é o futuro que queremos? Cuidado que o tempo é o nosso recurso mais escasso!!!
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Na verdade diferentes empresas fazem diferentes opções e, depois, têm de arcar com as consequências das suas próprias decisões, Minkowski não perdoa, é a vida!
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Qual é o futuro que queremos? Tantas lições a tirar deste artigo "Cheaply made in the USA"...
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Queremos o futuro da indústria americana ou da japonesa?
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Apostamos em ver a 3ª idade como gente vestida de preto e monótona relativamente à moda, ou tomamos consciência que até as tatuadas são avós?
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Mongo is everywhere I look...

A micro-segmentação e o seu inverso

Escreve Adrian Slywotzky em Profit Patterns:
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"As an industry matures, growing customer heterogeneity and increasing customer sophistication change the fundamental nature of the market. (Moi ici: Please, rewind and read again) Early in an industry’s evolution, most customers are well served by a standard product. As these customers become more familiar with the product and apply it to different needs, their requirements begin to move in many different directions. Suppliers may then begin to modify the product to better serve different customer groups. (Moi ici: Infelizmente a reacção instintiva é reduzir custos... por exemplo, não há alternativa para a compra de PCs que não os básicos vendidos pelas empresas de preço - Worten, Vobis, Radio Popular, Olmar, Staples, FNAC, El Corte Inglés, ... será que não há segmentos e micro-segmentos interessantes?)
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One outcome of good segmentation is a larger market. Customers will pay more for a product or service that is well suited to their needs. In this environment, the company that segments best, that delivers a message that best addresses customers’ needs wins. (Moi ici: O que me faz espécie é perceber que existem sectores onde o granel está instalado anos e anos a fio, ou seja, há anos que os tubarões competem entre si, residualmente algumas rémoras vão ficando pelo caminho, a consolidação é mínima e, em vez de dar o salto na criação de valor, continuam todos no mar infestado de concorrentes que competem pelo preço com produtos básicos... o orgulho do volume impede a concentração no lucro)
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We are now witnessing the emergence of a new customer pattern – microsegmentation. As suppliers identify even more characteristics that distinguish the preferences and needs of different customer groups, customers move from being served in segments to being served in microsegments – segments that may be as small as a single customer. This opportunity is triggered by the increasing variability in the customer base and by changes in technology that support higly targeted marketing, offer development, communication, and service.
…
Awareness (Moi ici: Fundamental manter a cabeça levantada, e atenta, para perceber o fluxo onde se está inserido, para fazer batota e tirar partido dele) of a microsegmentation pattern allows managers to anticipate, search for, and take advantage of emerging microsegments. By focusing resources and innovation on the most profitable microsegments within their industry, suppliers can create significant value growth for their companies.
…
Three important market conditions must exist before the microsegmentation pattern can succeed. First, there must be an increase in customer heterogeneity. Second, customer sophistication must escalate; as customers’ expectations for greater functionality or personalization of a product or service increase, they will demand more offerings and more choices. When these two conditions are present, a third market condition – technological change through systems infrastructure – will allow a company to service multiple segments efficiently."
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Como frequentador quase diário de uma loja Pingo Doce assisto a um fenómeno inverso e às vezes interrogo-me se não terão ido longe demais. Compreendo que, se a sociedade como um todo está a empobrecer, e as marcas são preguiçosas e estão a falir na mente dos consumidores, seja natural uma migração para menos variedade.
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Mas os dias não são todos iguais, no dia em que as pessoas quiserem festejar, no dia em que as pessoas quiserem fazer algo de diferente onde vão encontrar o que procuram?

Há sempre uma alternativa.

Voltando a Hamel e a Prahalad e a "Competing for the Future", não é nada de novo neste espaço, mas nunca se perde nada em voltar ao fundamental:

E se as coisas não estão a correr bem, se a empresa vai num trajecto insustentável (palavra na moda), talvez seja útil questionar, testar os limites do modelo actual:

Há sempre uma alternativa.

Segmentar os vários tipos de clientes

Voltando ao delta que ilustra 8 posicionamentos estratégicos possíveis, como proposto por Arnoldo Hax no seu livro "The Delta Model":
"We want to segment customers to identify the best value proposition for each one of them. We cannot and should not treat every customer equally, because they are different. If we do not recognize this, we are making the fatal mistake of commoditizing customers, which ultimately leads toward the commoditization of the business. We have said, “Commodities only exist in the minds of the inept.”

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This is basically true because there is no such thing as a commodity customer, which implies that there is no such a thing as a commodity business.

However, in most cases, we cannot deal from the outset with every customer as if it were a unique, singular entity. We need to find a comfortable middle ground. This is accomplished by a process of segmentation that identifies differences among the whole customer base but seeks some similarities in subgroups of customers that share similar requirements.We call these entities customer tiers. The art and science of customer segmentation – which is much more art than science – is to find proper criteria that will allow us to perform the segmentation in the most appropriate way."

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Hax, depois dá o exemplo do caso da Castrol:

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"Castrol is one of the leading lubricant companies in the world. They realized that playing the Best Product strategy was not going anywhere, since the business was getting commoditized and differentiation through premium products was not generating a sustainable competitive advantage. Typically, 6 months after they would successfully introduce a new premium lubricant, competitors would launch a similar product. Selling lubricants by the gallon was not a very compelling proposition.
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First, in the process of making lubricants, Castrol had accumulated a remarkable degree of knowledge about plant maintenance. (Moi ici: algo que demora anos a atingir) This is not surprising, since the purpose of a lubricant is to improve the productivity of machinery and equipment of the plant. Rather than using this knowledge strictly for the development of new products, the idea that emerged was that it could be transferred to select customers with consequences that were far more important than merely delivering lubricants.
The second realization was that services were much more critical than products to fight a commoditization syndrome. Product can seldom, if ever, be massively customized; services, on the other hand, are inherently customizable.

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In order to develop an effective set of value propositions, Castrol undertook a careful customer segmentation project. Often, companies segment markets. Castrol certainly did that by identifying the major clusters of business applications: cement, sugar, pulp and paper, textile, food and beverage, wood, mining, and glass. But that was not enough. The brilliant next step for Castrol was to identify, within each market segment, which customers to target with varying degrees of priorities. They performed that task by recognizing the different attitudes the customers had about accepting a full Total Customer Solutions approach.
They considered three Tiers.

• Primary Target Segment – Productivity-Conscious Customers.

These customers are eager to receive support that will enhance their productivity,
reduce total costs, and promote higher sales.

• Secondary Target Segment – Cost-Conscious Customers.

These customers are concerned about total costs but they believe new production
does not necessarily yield higher sales or economies of scale.

• The Least Desirable Segment – Price-Conscious Customers.

These customers are basically buying from the supplier that offers the lowest
price."

Ou sistematizando de forma a ir ao âmago:

"This segmentation is also very useful in helping to decommoditize the full business base. It recognizes that there are some legitimate customers, who fit in the transaction category, that only want a standard product at the lowest price from you.
The reason behind that, most of the time, is that they are self-sufficient. The other two tiers offer opportunities for customization and uniqueness of delivery with different degrees of value added. The Support tier expects some help, normally in cost reduction. The Relationship tier seeks as full and complete assistance as it can be given, hoping that this will result in increases of revenues and profitability, as well as cost and productivity improvements."

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Por vezes, quando pergunto numa empresa quem são os seus clientes-alvo, a resposta sabe-me a pouco, sabe-me a algo de arcaico. Em vez da segmentação dos clientes mostram-me a segmentação dos mercados por diferentes parâmetros: demografia; geografia; canal; dimensão; rentabilidade; ...

The Most Important Orders are...

... the Ones to Which You Say 'No'
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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Esta é, para mim, IMHO, a pedra basilar para a definição de uma estratégia competitiva, responder às questões: Quem são os clientes-alvo? O que os atrai, o que os cativa? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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O único reparo que faço ao texto de Hill é relativo ao uso do termo 'segment'. Segment soa-me a estatística, soa-me a nevoeiro cerrado por que, como refere Bloom, prefiro que se olhe para a menina-do-olho de gente concreta, clientes verdadeiros, não abstracções estatísticas.
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Se sabemos quem são os clientes-alvo, quem são os clientes que a nossa organização pode satisfazer com vantagem comparativa sustentável face à concorrência, então, à luz desta filosofia de começar pelo fim, por que não partir de clientes-alvo satisfeitos para atributos da oferta global (não é só das características técnicas do produto ou serviço), dos atributos para características internas do negócio, das características do negócio para o modelo da organização com base na abordagem por processos, do modelo para os processos críticos, dos processos críticos para as funções críticas e para as infra-estruturas críticas, e por fim, das funções críticas para a formação e cultura interna, e das infra-estruturas-críticas para os investimentos em equipamentos e sistemas de informação críticos para o negócio.
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É toda a organização que é transformada numa máquina dedicada, alinhada, sintonizada numa única coisa... servir os clientes-alvo.
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Assim, se aparece uma encomenda de um outro tipo de cliente, talvez o aceitar dessa encomenda afaste a organização da execução da estratégia, talvez o aceitar dessa encomenda traga ineficiência e distracção sobre o que é mais importante. Afinal, acontece a muito boa gente o que Kotler apelida a regra 20/80/30.

Bater no fundo!

Neste postal desenvolvi o racional para uma situação em que uma empresa quer maximizar o seu potencial competitivo num mercado onde, à partida já tem uma vantagem competitiva.
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Contudo, hoje apercebi-me que se calhar, faz muito mais sentido, desenvolver o racional para uma situação em que, uma empresa, ao fazer a sua análise do mercado competitivo onde se encontra, chega à conclusão da figura que se segue:“Não temos vantagem competitiva em nenhum dos segmentos de clientes/produtos e serviços!"
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E agora?
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Interessante, muito mais interessante, se calhar muito mais realista, para o caso da maioria das empresas portuguesas... hmm!
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Yess, vamos a isso... começando pelos não-clientes e pelos concorrentes!
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Por que, se nada for feito... o barco vai mesmo ao fundo!!!!!!!!!!

Segmentar clientes actuais em categorias (II + 1/2)

Depois de identificar os vários tipos de segmentos em que podemos classificar os clientes, talvez faça algum sentido procurar perceber que produtos e serviços, em concreto, se destinam a cada um dos segmentos.
Os segmentos não são todos iguais, se calhar, somos capazes de ganhar dinheiro com certos tipos de clientes e perder com outros, e uns negócios terão mais futuro que outros, terão mais potencial de crescimento. Podemos também procurar confrontar vantagens comparativas em busca de mais informação, para apoiar a tomada de decisões.
Assim:
Talvez não faça sentido trabalhar para o segmento A: não temos vantagens comparativas, temos uma rentabilidade de treta e poucas perspectivas de crescimento.
Temos de avaliar muito bem se faz sentido trabalhar para os segmentos B e D, podemos empreender transformações, no modelo do negócio, que façam aumentar a rentabilidade?
Se não conseguimos ter uma rentabilidade interessante com um dado segmento de clientes, o melhor é abandonar esse segmento e concentrarmos os esforços nos segmentos mais rentáveis.
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Sei que muito boa gente vai torcer o nariz e recuar, mas por mim: "Profit is sanity, Volume is vanity"
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Passo seguinte, responder a duas questões, para poder tomar uma decisão quanto aos segmentos a servir:

• Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?
• Será que podemos servir as diferentes propostas de valor em simultâneo?

Segmentar clientes actuais em categorias

Como podemos agrupar os clientes actuais em grupos homogéneos?
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Todo o dinheiro das empresas vem dos clientes! Logo, o futuro sustentável das organizações só é possível começando pelo fim, começando por conhecer os clientes a quem se dirigem.
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Ideias de Alex Osterwalder aproveitadas daqui
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