Acerca da construção de mapas da estratégia

Há dias, numa workshop, apareceram estas duas situações muito comuns quando se está a construir um mapa da estratégia pela primeira vez.

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Primeiro, foram identificados vários atributos supostamente procurados e valorizados pelos clientes-alvo (caixa azul) e, determinadas as promessas a fazer pela empresa no âmbito de uma proposta de valor (caixa rosa):

 Segundo, equacionou-se o que seria necessário fazer de forma sistemática para criar, naturalmente, a proposta de valor. Ou seja, quais seriam os objectivos estratégicos (caixa verde) a perseguir para permitir criar a oferta presente na proposta de valor:

 O que as pessoas escrevem é, normalmente, algo como o que está na caixa verde. Um texto descritivo!
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Um texto descritivo pode ser mobilizador? Pode ser directivo? Pode ser imperativo? Pode ser motivador? Pode ser mensurável?
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Dificilmente!
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O que aconselho é a transformar o texto em uma ou duas frases começadas por um verbo e que possam ser mobilizadoras, directivas, imperativas, motivadoras e mensuráveis. Por exemplo:

 Assim, podemos imaginar a relação que se segue, para descrever que se trabalharmos sistematicamente para atingir os dois objectivos, teremos como consequência a capacidade para oferecer o atributo que gerará a experiência procurada e valorizada pelos clientes-alvo.

Conclusão: evitar descrições e textos bem intencionados. Procurar frases curtas começadas por um verbo e directivas como um vector.
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Outra situação que costuma ocorrer pode, à primeira vista, poder ser confundida com a anterior.

 Analisemos o texto...

 Algumas frases não descrevem acções concretas a serem realizadas de forma sistemática (texto a vermelho) mas sim comportamentos que as pessoas devem exibir.

As pessoas que desempenham funções nas organizações, se possuírem um dado conjunto de conhecimentos e estiverem sintonizadas com uma cultura organizacional, exibirão comportamentos que estarão na base de actividades, e um processo não é mais do que um conjunto de actividades, que criarão as capacidades de gerar as ofertas que compõem a proposta de valor.
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Proponho este objectivo estratégico:

 E acrescentar este requisito a nível de recursos e infra-estruturas:

O texto a vermelho lá em cima, descreve comportamentos que um colaborador competente deve exibir.

Aprender a trabalhar com a ambição

Quando olho para o Plano de Actividades típico de uma organização pública raramente encontro objectivos-metas, quase só encontro objectivos-actividades.
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E quando explico isso a alguém da organização, respondem-me com espanto:
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"Mas não podemos controlar isso!"
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Não se podem comprometer a atingir um objectivo-meta porque não dominam todas as variáveis relevantes que influenciam o resultado...
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E o que dizer do objectivo mais básico que uma empresa pode ter?
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"Em 2011, vender mais 100 mil € do produto X."
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Será que a empresa domina as mentes dos clientes? Claro que não!!!
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Numa empresa, a vida é passada sempre em equilíbrio em cima da corda, quando os clientes assim o decidem e se não houver apoios dos amigos no poder a empresa pode cair a qualquer momento.
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Como diria o outro:
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"É a vida!!!"
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Lembrei-me de tudo isto por causa de duas perspectivas diferentes de encarar os desafios da profissão:
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Este ainda não me convenceu "Villas-Boas: "FC Porto sofre da necessidade absoluta de voltar a ser campeão"" mas reparem na linguagem "a necessidade absoluta" - não há alternativa, só há uma opção, temos de dar tudo por tudo, não há paninhos quentes.
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Este, sinceramente, desiludiu-me "Manuel Machado: «Nunca falei do terceiro lugar»":
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"«Da minha boca nunca ouviram falar do terceiro lugar. Quando assumi esta responsabilidade, falei apenas nos cinco primeiros lugares. Não existe motivo para qualquer pressão adicional."
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Lutem pela melhor classificação e ficam com a melhor classificação, seja ela a terceira ou a quinta. Lutem pela quinta e acabarão na sexta.
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Alguns têm, outros... ainda não têm.
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BTW, exemplo de objectivo-actividade: "Estar presente em 2 feiras". Para um objectivo destes, desde que orçamentado não há risco de não o atingir. Só que um objectivo-actividade não é um fim em si mesmo, tem de estar sempre subordinado a um objectivo-meta. "Estar presente em 2 feiras" + "Contratar agente comercial para o norte de França" para "Aumentar as vendas no mercado francês em 7%".
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Nunca esquecer os monumentos à treta (este e este).

Bandeira ou algo mais?

O que se pretende com a certificação do sistema de gestão da qualidade de uma organização? Uma bandeira ou algo mais?

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De vez em quando encontro empresas certificadas com objectivos da qualidade que não passam de treta, são genéricos, infantis e nada têm a ver com o negócio.

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"2. Auditing quality objectives
Auditors need to verify that the organization’s overall quality objectives have been defined, that they reflect the quality policy, are substantially coherent, aligned and compatible with the overall business objectives, including customer expectations. (Moi ici: Treta, quantas vezes deparo com empresas certificadas e com objectivos da qualidade da treta, objectivos sem qualquer relação com o negócio) If this is not the case, the auditors should further evaluate Top Management commitment to quality. (Moi ici: LOL)
The fulfilment of quality objectives needs to be measurable and documented.
There is no specified way of identifying or documenting quality objectives, as these may appear through business plans, management review outputs, annual budgets, etc. It is up to the auditors to satisfy themselves that the objectives are adequately documented.
The auditors should obtain evidence of the way the quality objectives are suitably cascaded throughout the organization’s structure and processes, linking the general strategic objectives to management objectives and down to specific operational activities. (Moi ici:LOL, brincamos. Até parece que muitos auditores de terceira parte não conhecem estas linhas de orientação)
It is recommended that the documented quality objectives should be examined at the
documentation review stage of the audit.
Before the end of the audit, the auditors have to satisfy themselves that the quality objectives are realistic and relevant, and that the organization has assigned to responsible personnel the resources needed to meet their objectives. Evidence of this should be obtained at all levels of the organization.
Quality objectives are not static and need to be updated in the light of the current business climate and the quest for continual improvement. Auditors should verify that the overall performance of the organization reflects the aims of the quality policy and reasonably meets the quality objectives.
Auditors should keep in mind that the fulfilment of objectives can be measured in a quantitative or qualitative manner. They should also remember that there is a clear link between the dynamic aspects of revising the quality policy and the quality objectives and the commitment of the organization to continual improvement."

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Trecho retirado de "ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on: Auditing Quality Policy, Quality Objectives and Management Review"

A influência da definição dos objectivos da auditoria

Gosto muito deste esquema para sistematizar e enquadrar um conjunto de conceitos relacionados com as auditorias:

Atenção à definição das conclusões da auditoria: "Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora, após ter tido em consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria."

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Que importância é que as empresas dão à definição dos objectivos das suas auditorias internas? Infelizmente julgo que pouca!

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Atentemos num exemplo:

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Evidência recolhida
"Os registos do controlo da qualidade do mês de Dezembro 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos."

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Agora consideremos três hipóteses distintas para a definição dos objectivos da auditoria:

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"Objectivo da auditoria 1
Verificar a conformidade com os requisitos do SGQ da empresa."

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"Objectivo da auditoria 2
Verificar adequação dos recursos humanos no sector da secagem."

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"Objectivo da auditoria 3
Estamos a produzir produtos com a qualidade prometida aos clientes?"

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Como serão as constatações para cada caso? Não esquecer que a constatação resulta da comparação da evidência com os critérios da auditoria.

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"Constatação 1
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos."

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"Constatação 2
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos. Segundo apurou a equipa auditora, em Setembro de 2009 houve uma rotação de operadores em todos os turnos, tendo o 1º e 3º turnos ficado sem operadores habilitados a medir a densidade. Evidenciado pedido do encarregado geral a solicitar a formação aos novos operadores."

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"Constatação 3
A empresa não evidenciou realização sistemática dos ensaios de controlo da densidade, segundo o PCQsec.09.B. Por exemplo: os registos do mês de Dezembro de 2009, incluídos no Mapa ABC.09, nunca incluem resultados para a densidade em dois dos turnos. Os registos do controlo da qualidade da secagem nos últimos 35 meses evidenciam que nunca a densidade esteve fora das especificações. Os registos do controlo da qualidade na embalagem nos últimos 25 meses evidenciam que nunca a densidade esteve fora das especificações. Nunca houve reclamações por causa da densidade."

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Em cada um dos casos, somatórios de constatações do mesmo tipo levariam a conclusões do género:

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"Conclusões da auditoria 1
A empresa evidenciou não cumprir de forma sistemática os requisitos do seu SGQ"

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"Conclusões da auditoria 2
A empresa evidenciou não ser capaz de assegurar que tem colaboradores competentes em cada um dos seus postos de trabalho."

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"Conclusões da auditoria 3
A empresa evidenciou estar a produzir produtos de acordo com a qualidade que promete aos seus clientes.

A equipa auditora põe à consideração da empresa a realização de uma reflexão sobre a adequação dos planos de controlo da qualidade que mantém, dado que parecem ser demasiado exigentes em recursos sem vantagem aparente."

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Diferentes objectivos da auditoria levam a diferentes curiosidades, diferentes questões, diferentes constatações, diferentes conclusões.

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Assim, há que perguntar: "O que quer de cada uma das suas auditorias?"

Objectivos de uma auditoria interna (parte II)

"vejo que as auditorias podem ser usadas em duas vertentes. Uma é a de verificar se os processos estão acontecendo da forma planejada, um exmplo seria verificar se a medição mensal que seria feita no processo está acontecendo. Já uma outra vertente pode analisar se os resultados estão conforme o planejado, no segundo caso o objetivo deixa de ser nos processos e passa a ser nos resultados destes." (comentário relativo ao postal "Objectivos de uma auditoria interna")

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Exacto!

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Uma auditoria de conformidade verificará:

• costumam monitorizar o desempenho mensal?
• está prevista essa monitorização mensal?
• posso ver o documento que a prescreve?
• posso ver as evidências de que a frequência de monitorização está a ser seguida?
• a monitorização já detectou alguma situação de não-conformidade?
• como actuam nesses casos?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?
• a monitorização já desencadeou alguma acção correctiva ou preventiva?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?

Uma auditoria concentrada na eficácia verificará:

• o que estão a tentar conseguir? (começamos pelo fim, começamos pelo essencial, começamos pela razão de ser da empresa, ou do processo, ou da função)
• o que fazem para que tal aconteça? (visão sem acção é fantasia. Que acções estão a desenvolver para conseguir atingir o fim definido na resposta à primeira pergunta?)
• como sabem se estão no bom caminho? (que informação recolhem para monitorizar o progresso em direcção ao objectivo descrito pela razão de ser?)
• e então, estão a trabalhar bem? (Estão a caminho da meta, estão a convergir? Que resultados têm obtido?)
• Que melhorias resultaram da monitorização dos resultados?

Numa auditoria concentrada na eficácia a organização é, de certa forma, vista como um portfolio de projectos, mais do que um conjunto de processos. Porque projecto é transição, é limitado temporalmente, é um empreendimento a caminho do futuro, não existe só por que sim, existe para atingir um fim.

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Objectivos de uma auditoria interna

Qual o propósito de uma auditoria? Qual a finalidade, qual o objectivo de uma auditoria?
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Muitas empresas fazem o by-pass a esta etapa, não definem o objectivo de uma auditoria interna a um sistema de gestão.
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Julgo que por defeito assumem que o objectivo de uma auditoria interna é, e deve ser sempre igual ao de uma auditoria da entidade certificadora, afinal essa é a grande experiência de auditoria que têm.
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O objectivo de uma auditoria indica à equipa auditora que respostas deve poder dar no final da auditoria. Assim, o objectivo de uma auditoria pode ser escrito como uma pergunta, ou uma série de perguntas.
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A equipa auditora ao receber o objectivo, deve desenhar, montar uma auditoria que permita recolher as evidências que gerem as constatações que suportem as conclusões que respondem ao(s) objectivo(s).
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Por exemplo, para uma auditoria em que o âmbito é o tratamento de reclamações, o objectivo de uma auditoria de conformidade, as auditorias internas que mimetizam as auditorias de terceira parte, pode ser: "Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações"
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Ou seja, no final da auditoria, a equipa auditora deve poder responder em consciência à questão: "A empresa é honesta?"; "A empresa cumpre o que está previsto nos procedimentos?"
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Uma auditoria deste tipo é a que recorre ao velho conjunto de questões: Diga-me o que faz? Mostre-me que faz o que diz que faz!
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Para sistemas de gestão adultos, as auditorias de conformidade já não trazem grande valor acrescentado.
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E se o objectivo for descrito desta forma?
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Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações, para poder responder às questões:

• perdemos clientes por causa do tratamento das reclamações?
• cumprimos o nosso objectivo de tempo de resposta às reclamações?
• as reclamações geram acções de melhoria a sério?
• estamos a reduzir a frequência de ocorrência de reclamações?
  

Julgo que a auditoria passa a ser um momento de reflexão sobre o desempenho, sobre a eficácia do processo. Em vez de conformidade a eficácia.
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A melhor altura para definir estes objectivos é na sequência de uma reflexão sobre o anterior programa de auditorias, tendo em conta uma análise crítica do desempenho da organização.

O que incluir num relatório de auditoria interna?

Um auditor vai à realidade, recolhe evidências e confronta-as com os critérios da auditoria.

Da comparação entre as evidências e os critérios resultam as constatações da auditoria. As constatações podem ser de três tipos: positivas (boas-práticas que merecem ser destacadas e elogiadas); negativas (algo está mal, não é a opinião do auditor, é a conclusão da comparação entre a realidade e as regras prescritas. E se são negativas têm de ser removidas, têm de ser tratadas, é um must!) ; e oportunidades de melhoria (sugestões de melhoria que o auditor coloca à consideração da organização).

Uma constatação bem redigida descreve a evidência recolhida durante a auditoria, e explica porque é positiva ou negativa. Se é negativa deve ser clarificado qual o critério da auditoria que está a ser violado.

Assim, um relatório de auditoria deve incluir uma listagem das constatações.

Como as organizações que audito mantêm sistemas de gestão da qualidade segundo a ISO 9001:2008, uso, como base de trabalho, o modelo de funcionamento das organizações com base na abordagem por processos. Por isso, arrumo as constatações por processo e não por cláusula da norma, como fazem as equipas auditoras das entidades certificadoras. Se queremos promover a abordagem por processos, então, a unidade de trabalho é o processo.

As constatações vão desencadear as correcções e acções correctivas em função da sua gravidade individual intrínseca.

Agora, eu auditor, tenho uma lista de constatações isoladas (esqueçam os processos) à minha frente… começo a olhar para o conjunto e naturalmente parecem emergir “clusters” de temas. Posso agrupar a constatação 12, a constatação 18 e a constatação 34 sob um mesmo tema, por exemplo: eficácia da monitorização; conformidade do tratamento das reclamações; e rapidez de resposta a solicitações de clientes.

Se esses “cluster” de temas trans-processuais denotam algo de cariz negativo, então, estamos perante a necessidade de acções correctivas. Estamos a falar de temas que se repetem, não são falhas pontuais, são algo que está espalhado pela organização e que requerem uma reflexão para que a melhoria aconteça.

Por fim, comparando os “clusters” construídos com os objectivos da auditoria, posso redigir o entregável mais importante de um projecto chamado auditoria: as conclusões da auditoria.

IMHO, as conclusões da auditoria são o entregável mais importante de uma auditoria. Tudo converge para o seu conteúdo. E o seu conteúdo é uma resposta às especificações do cliente: os objectivos da auditoria.

Os relatórios das suas auditorias internas dão alguma relevância aos objectivos das auditorias?

Como é que a sua empresa redige os seus objectivos para as auditorias internas? Quanto tempo é que a sua empresa investe na redacção dos objectivos das auditorias internas? E auditorias a diferentes processos têm diferentes objectivos?

Vamos voltar a abordar este tópico dos objectivos da auditoria.

Goals gone wild

A propósito do artigo "Goals Gone Wild" na revista Business Week, e na senda do ditado "Volume is Vanity, Profit is Sanity" este trecho deveria entrar na cabeça de muito boa gente:
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"it wasn’t too long ago that GM executives wore buttons with the number “29” as a constant reminder of the company’s lofty goal of reaching U.S. market share of that level. Six years later, the researchers comment, GM’s U.S. market share is below 20%, and the company faces bankruptcy at least in part due to too much emphasis on that goal. “In GM’s case the relentless pursuit of market share came at the expense of profitability,” Schweitzer noted."
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No entanto, o que me ficou mesmo na mente foi um comentário de um leitor, eis o excerto que me interessa:
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"Dr. Lloyd Nelson in Edwards Deming book "Out of the Crisis" stated that "If you can improve productivity, or sales, or quality, or anything else, by (e.g.,) five percent next year without a rational plan for improvement, then why were you not doing it last year?" (esta postura mental é tão comum... estabelecer objectivos de desempenho superiores sem querer mudar nada na realidade. Esquecendo que o desempenho é sempre um produto natural do funcionamento de uma organização, e que se queremos desempenhos futuros diferentes teremos de ter uma organização diferente)
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If we consider how executives and others are very often given recognition and rewarded on meeting "Y" response output goals without consideration that improvements need to be made to the overall system in order to achieve long-lasting healthy improved performance. A management style of variance to goals can be considered "management by hope," and can lead to playing games with the numbers that result in very destructive behaviors to meet short-term objectives (i.e., Enron effect). "

Usarás indicadores e metas com critério e inteligência

Parte da minha profissional é dedicada a apoiar empresas a transformarem-se na empresa do futuro, a empresa capaz de produzir os resultados futuros desejados de uma forma perfeitamente normal.
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Faço-o recorrendo à seguinte metodologia. No ponto 5 desenvolvemos um balanced scorecard que se traduz num conjunto de indicadores. Depois, associamos a cada indicador um desafio de desempenho, uma meta.
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Faço-o, faço-o de consciência tranquila, e tenho bons resultados. Não gosto é de perder tempo com tretas.
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Contudo reconheço que nisto de usar indicadores e metas há algo de arte. Como pessoa que 'nasceu' no mundo da Qualidade, tenho sempre na mente a contradição entre o que faço e o aviso que Deming nos lançou "Eliminar as metas numéricas". Por que existe sempre o risco das metas serem o resultado de delírios da gestão, raios lançados por Zeus lá de cima do Olimpo e sem qualquer aderência à realidade.
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Com Wheeler, sobretudo com o seu Understanding Variation, lido num comboio-bala entre Kioto e Tóquio, aprendi a respeitar a definição de metas para evitar estes episódios.
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Assim, não abandonando a definição de objectivos (indicadores e metas) e sabendo o que pode acontecer a quem aborda o assunto de forma leviana, recomendo a leitura deste artigo "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting" de Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman.
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E já olharam bem para eles?

Raquel Martins no Jornal de Negócios de hoje escreve:
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"Metade dos funcionários públicos não tem objectivos definidos
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Quase metade dos funcionários públicos não tem objectivos definidos para 2008 não podendo por isso ser avaliados, o que terá consequências graves na progressão na carreira e na atribuição de prémios de desempenho no próximo ano."
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E olhando para os objectivos já definidos o que se vê? Já olharam bem para eles?
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Já avaliaram até que ponto estão alinhados com os objectivos do departamento ou organização?
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Já perguntaram a um funcionário público com objectivos definidos como é que estes objectivos foram estabelecidos?
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Conheço alguns que têm os objectivos definidos por eles próprios a pedido das chefias.
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E as metas? Outro filme...

Comentários (parte II)

Ainda acerca do livro de Kaplan e Norton "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage":

“The figure shows a 2 x 2 contingency table that explains the link between process improvements and Balanced Scorecard strategic priorities. (A figura que se segue concretiza, exemplifica a relação entre objectivos estratégicos e processos do negócio)

The columns classify the organization’s existing processes as either “excellent” or “needs improvement” according to, say, EFQM or Baldrige process excellence criteria. The rows distinguish between processes identified on the Balanced Scorecard as strategic – contributing to the differentiation of the company’s strategy – and those that are vital: necessary for the company’s success but not creating a strategic difference. (ao contrário da terminologia de Juran, Kaplan e Norton classificam de vitais os processos que têm de existir mas não são críticos para o negócio, pessoalmente prefiro a designação de processos contexto)

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Examples of vital but not strategic processes are processing the payroll, closing the books each period, providing basic housekeeping, grounds maintenance, and security, and operating the phone system and computer network. The company needs its employees to be paid, its financial books closed on time and properly, its properties cleaned, maintained, and secured … But being the world’s best at any of these vital processes does not create innovative products, a differentiating experience for customers, or a productivity breakthrough for financial performance.

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Vital processes are analogous to vital human processes such as those that determine body temperature, blood pressure, and heart rate. If any of theses is erratic or out of control, the body cannot function and immediate corrective action must be taken. But an individual with superb control over body temperature, blood pressure, and heart rate still has not created the conditions required for a long-term successful career in a chosen profession."

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Tendo em conta a segunda figura:

• os processos 6, 7, 8 e 9 são classificados como processos vitais;
• os processos 1, 2, 3, 4 e 5 são classificados como estratégicos.

Voltando à primeira figura:

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Algum dos processos vitais tem um desempenho negativo que não pode ser sustentado? Se sim encaixa-se no quadrante inferior esquerdo. Deve ser melhorado até atingir um nível de desempenho tolerável.

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Algum dos processos vitais tem um desempenho excelente? Se sim encaixa-se no quadrante inferior direito. Aos processos contexto aplica-se o que descobri e escrevi aqui, aqui e aqui, ou seja, como estamos a desperdiçar recursos, devemos tomar medidas para os poupar. Para quê ter o melhor processo vita/de contexto do mundo se isso não nos traz vantagens competitivas? De certeza que os recursos poupados podem ser canalizados para os processos estratégicos.

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Esta filosofia está em desacordo com as ideias dos prémios de excelência!

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Algum dos processos estratégicos tem um desempenho negativo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior esquerdo, temos de o melhorar para ter um desempenho excelente. Aqui ser excelente vale a pena, compensa o investimento. Esse investimento materialisa-se na segunda figura com a entrada das iniciativas. As iniciativas mudam os processos estratégicos para que se atinjam os objectivos estratégicos.

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Algum dos processos estratégicos tem um desempenho positivo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior direito, temos de manter o seu nível de desempenho.

Organismos e organizações

Quando tive o meu momento de epifania sobre o "começar pelo fim", comecei a olhar para as organizações como seres vivos, como organismos alinhados no cumprimento do seu propósito.
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Reparo que também Gilmore e Pine usam a mesma nomenclatura no livro "Authenticity: What Consumers Really Want", por exemplo:
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"An organic system, which is what a company is, needs to adapt." (na verdade estão a citar o anterior CEO da IBM Samuel Palmisano).
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Na verdade, quando percebemos que uma empresa existe para cumprir o seu fim, para atingir um dado conjunto de objectivos, e constatamos a quantidade de desvios e desperdícios que ocorrem no entretanto, porque não se começa pelo fim mas pelas actividades a desenvolver, somos tentados a olhar para uma organização que começa pelo fim como um ser vivo, um organismo que é composto por muitas partes mas que é uno, mas que está concentrado no que interessa.
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Interessante, no entanto, a distinção que Russell Ackoff faz entre organismo e organização no artigo que citámos anteriormente "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971.
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"An organization is a purposeful system that contains at least two purposeful elements which have a common purpose relative to which the system has a functional division of labor; its functionally distinct subsets can respond to each other's behavior through observation or communication; and at least one subset has a system-control function." ... "Whereas both are purposeful systems, organisms do not contain purposeful elements." ... "In an organism only the whole can display will; none of the parts can."
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Como não conhecia estas definições de Ackoff acho-as interessantes, pois o que precisamente me atraíu, intuitivamente, no conceito de organismo, foi a ideia da concentração da empresa como um Todo, num conjunto de objectivos do Todo, por forma a minimizar desperdícios de recursos e de atenções.

Abordagem da gestão como um sistema

A "Abordagem da gestão como um sistema" foi um dos princípios de gestão da qualidade introduzidos pela norma ISO 9001:2000.
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"Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência."
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Em concreto, para lá do mambo-jambo, quais as implicações deste princípio para a gestão de uma organização?.
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Talvez as palavras de Russell Ackoff no artigo "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971, dêem uma pista:
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"The systems approach to problems focuses on systems taken as a whole, not on their parts taken separately. Such an approach is concerned with total-system performance even when a change in only one or a few of its parts is contemplated because there are some properties of systems that can only be treated adequately from a holistic point of view. These properties derive from the relationships between parts of systems: how the parts interact and fit together. In an imperfectly organized system even if every part performs as well as possible relative to its own objectives, the total system will often not perform as well as possible relative to its objectives."
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Assim, os objectivos de uma organização são mais do que o somatório dos objectivos de cada uma das suas partes (processos ou departamentos), os objectivos de uma organização pertencem a um nível específico.
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E se o que interessa é o desempenho do todo, o desempenho das partes deve submeter-se a este propósito. Assim, alguns departamentos têm de realisticamente não procurar serem óptimos, sob pena de darem "tiros nos pés" das organizações.

Concentração no que é essencial

A introdução deste artigo "Italy needs to focus on its productivity growth", assinado por Wolfgang Münchau, devia ser lida por muito boa gente:

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"Over the years, I have observed this about the political economy of economic reform in Europe: there is an inverse relationship between the number of objectives and measures of a reform agenda and its ultimate success. The most successful reform agendas have a single overriding objective and a short list of measures. The worst are lists with 316 proposals, as recently published in France, or the 281-page election platform published by Romano Prodi’s centre-left alliance ahead of the 2006 Italian elections. The European Union’s verbose Lisbon Agenda falls into the same category. It is not bad in substance, but lousy in terms of political economy."

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Quando se definem muitos objectivos, muitas vezes não se percebe que esses objectivos não são todos iguais, e que uns são de uma natureza diferentes de outros: objectivos que induzem resultados e objectivos directamente associados a resultados.

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O que queremos são resultados, mas trabalhar directamente para os resultados dá sempre asneira (lembro-me sempre da Enron e da Worldcom), temos de investir e trabalhar em pontos-chave para obter os resultados desejados.

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Por exemplo, se canalizarmos os desempregados para programas ocupacionais... gastamos o dinheiro, "alindamos" os resultados do desemprego no curto-prazo... mas "they will be back".

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Por muito que se fale, que se "engonhe", mais tarde ou mais cedo voltaremos sempre a este ponto: a produtividade.

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Só que IMHO os economistas e políticos portugueses não podem ter a mesma abordagem que se tem na Europa a 15.Quando se fala de produtividade, normalmente comparam-se ritmos de crescimento da produtividade e esquece-se a dimensão da diferença. Precisamos de saltos "quânticos" de produtividade, não chegam melhorias incrementais.

Equívocos (parte II)

Continuado
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É tão previsível ... quem confunde resultados com actividades chega a estes paradoxos aparentes:
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"Sistema informático da Justiça obsoleto
Estudo do ISCTE alerta para falhas graves" aqui.
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"As críticas estendem-se ao programa "citius", segundo o ISCTE, a nova aposta de modernização do Ministério da Justiça pouco ou nada mudará."
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No entanto, procurem lá no SIADAP1 da Direcção Geral da Política da Justiça um indicador que meça a eficácia do programa "citius". Agora vou ser rude e caricaturar, o negócio é implementar o "citius", o negócio é executar as actividades... se elas contribuem para resultados concretos... isso, isso é secundário.

Equívocos

Para que é que existe uma junta de freguesia?
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A junta de freguesia de Nevogilde no Porto definiu como sua a seguinte missão: "Prestar à população de Nevogilde um conjunto de serviços administrativos (atestados e certidões, registo de canídeos e gatídeos, entrega de declarações de IRS por via electrónica, recenseamento eleitoral,…), serviços de cemitério, intermediar junto das outras entidades oficiais questões de carácter local e prestar serviços de apoio à família nomeadamente através de prolongamento dos horários escolares e ATL."
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A Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro, estabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública. Nesse documento, definem-se vários tipos de indicadores:
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"a) «Objectivos de eficácia», entendida como medida em que um serviço atinge os seus objectivos e obtém ou ultrapassa os resultados esperados;
b) «Objectivos de eficiência», enquanto relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados;
c) «Objectivos de qualidade», traduzida como o conjunto de propriedades e características de bens ou serviços, que lhes conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos utilizadores." (todos os objectivos devem ter qualidade, deveria ser "da qualidade")
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Aqui, no QUAR da junta de freguesia de Nevogilde pode-se constatar que um objectivos de eficácia escolhido foi:
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"Rever todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado e melhorar 10 % dos documentos existentes"
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Com o seguinte indicador associado: "Nº de documentos alterados do SGQ / n.º de documentos existentes do SGQ"
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Os papéis podem ser alterados, e qual a garantia de que a mudança no papel tem impacte, tem relevância nos serviços prestados?
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Apetece perguntar, mas então o SGQ da junta de freguesia não prevê o uso de indicadores a sério? Indicadores relevantes para a missão da organização? Não podiam ter utilizado esse tipo de indicadores?
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Atenção, a minha critica não é pessoal, mas algo funciona mal quando se definem e se aceitam objectivos deste tipo!
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Outro exemplo, o exemplo de um objectivo da qualidade "Remodelar a despensa da refeitório em 2008"... Remodelar a despensa do refeitório não é um fim em si mesmo, é um instrumento para atingir algo. O que é que pretendem atingir com a remodelação da despensa?
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Assim, mesmo que a remodelação seja péssima, mesmo que ela prejudique o desempenho do refeitório... o objectivo é atingido!!!
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Quando uma organização define objectivos e metas, define um ponto de chegada.
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Para colmatar a lacuna entre o ponto de partida e o ponto de chegada há que fazer um caminho.
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Esse caminho faz-se ao executar, ao implementar um conjunto de actividades previstas num plano de trabalho. As actividades não são um fim, não são um objectivo, são instrumentos para atingir o ponto de chegada.
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Assim, a monitorização de uma organização é resultado de dois tipos de acompanhamento:
Estamos a executar as actividades incluídas no plano de trabalho, nas iniciativas? Sim? Não? Estamos a derrapar? Estamos a consumir os recursos previstos?
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E...
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Estamos a convergir para o ponto de chegada?
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Atentemos neste outro exemplo, Direcção-Geral da Política de Justiça: Os indicadores 1 a 7 são indicadores de trabalho executado, são marcos, são coisas que se avaliam quando se fizer o ponto da situação do projecto CITIUS. E agora, o projecto CITIUS é executado na íntegra, o que é que se ganha com isso? E se o projecto, apesar de executado integral e correctamente, tiver apostado no cavalo errado? O projecto é um meio, não um fim em si mesmo. Nunca saberemos se o fim foi atingido e em que percentagem.
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Por isto é que acho perigoso trabalhar para a administração pública: actividade, actividade, actividade...
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Objectivo 5: Concretizar do Plano de Acção para o Descongestionamento dos Tribunais.
Indicadores associados: IND 16 - Elaboração e entrega de diplomas; e IND 17 - Apresentação de novos contributos para o descongestionamento dos tribunais.
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E se os diplomas forem, involuntariamente promotores do congestionamento dos tribunais?
O objectivo é cumprido, mas a vida da justiça nos tribunais piora!!!
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Please do not confundir actividades com resultados.
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As organizações e as suas chefias e colaboradores, devem ser avaliadas com base em indicadores associados a resultados. As actividades são instrumentos para chegar aos resultados, mas não são os resultados.

"Os pequenos passos"

Nuno Sampaio, no Diário Económico de ontem, num artigo intitulado "Os pequenos passos" chama a atenção para a importância de se usarem objectivos:

"Seria realmente bom que os resultados desportivos servissem como exemplo para outras organizações (empresariais, sociais, políticas) em Portugal, não só pelo estímulo, mas também pelo método. Que objectivos têm traçados para os próximos desafios? As grandes vitórias constroem-se, todos os dias, com pequenos passos. "