Exemplo de balanced scorecard (parte VIII)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI e parte VII
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Muitos projectos balanced scorecard (BSC) em que tenho participado como facilitador são verdadeiros projectos de transformação organizacional.
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Muitas empresas, infelizmente, ao longo de anos e anos, por vezes décadas, cristalizaram em fórmulas antigas que algures no tempo resultaram, depois, o mundo mudou e as empresas não acompanharam essa mudança (investiram demasiado na exploração-exploitation e esqueceram a exploração-exploration), ficando encalhadas com produtos e serviços obsoletos e/ou modelos de negócio verdadeiramente jurássicos.
Os maus resultados desencadeiam o sinal de alarme que desperta a gestão para a necessidade de mudar (quando desperta, se a equipa de gestão tiver o seu locus de controlo no exterior, como a culpa é dos chineses, do governo, do aquecimento global, há-de protestar mas não agirá, muito provavelmente).Os sucessos anteriores geraram estruturas, hábitos e costumes que custam a morrer, que cegam os intervenientes, que os mantêm adormecidos, ou confiantes, ou arrogantes, num estado de complacência. Não é preciso mudar, tudo se há-de resolver, há mais marés que marinheiros … é deixá-los pousar!
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Quando já não é mais possível iludir a realidade, os maus resultados emergem de forma crua, violenta, sombria e nua, estilhaçando os paradigmas e modelos em vigor na organização. Perante este cenário, os sinos tocam a rebate e a organização entra numa correria, feita barata-tonta, tal como um afogado procura desesperadamente um ponto de apoio e cede ao medo e à ansiedade, abraçando impostores travestidos de gurus, criando inimigos a abater e iniciando guerras que desperdiçam recursos, atenções, energias, motivações e tempo e não levam a lado nenhum.
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Nestes casos o que propomos é uma reflexão estratégica sobre o mundo exterior e sobre a realidade interna da organização, para iniciar um exercício de formulação estratégica como já descrevemos nesta série de postais.
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Após a conclusão da reflexão estratégica, com uma nova estratégia e um novo modelo para ganhar dinheiro é urgente iniciar o desafio da comunicação interna e externa (aqui trataremos apenas da comunicação interna).
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Terminada a reflexão estratégica a equipa de gestão toma consciência do que é preciso mudar e da revolução que vai ter lugar, nesta altura muitas vozes defendem que não se deve contar aos colaboradores a dimensão da mudança por que as pessoas podem entrar em pânico. Não concordo! Os colaboradores não são parvos, se já há sinais de que a empresa vai mal, a ausência de informação ‘oficial’ vai gerar boatos e rumores e criar o ambiente para que ocorram asneiras.
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Nesta fase, assim como em qualquer transformação que faz adivinhar novidade, incerteza, desconhecido, a comunicação verdadeira, a comunicação de confiança é fundamental.
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Como escreveu Weick "Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
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Qualquer que seja a estratégia, para ser implementada, para ser executada tem de ser aplicada nas inúmeras tarefas e actividades que as pessoas realizam no âmbito dos processos quotidianos. Se as pessoas não conhecem a estratégia como vão tomar decisões orientados por ela, como vão perceber o significado e alcance das mudanças em curso, como vão descobrir qual o seu papel e como podem contribuir para a concretização dessa estratégia.
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Infelizmente as empresas ainda falham muito na comunicação interna e sem ela as empresas não se podem tornar especialista na adaptabilidade.
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"Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important." (ler extractos do artigo original, carregados de poesia e de força, aqui)
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A força e o poder de uma estratégia dependem do alinhamento e sintonia das pessoas.
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Vamos a coisas concretas o que comunicar.
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Neste postal apresentamos a versão mais recente da nossa metodologia de trabalho que sistematizámos nesta figura:
O que comunicar está lá identificado:

• Para que todos os colaboradores da empresa conheçam o projecto de transformação, saibam qual o propósito da ‘viagem’, convém transmitir o projecto, o calendário e o papel de cada um;
• Explicar o mapa da estratégia, descrever o caminho que vai ser seguido para chegar ao futuro desejado (nunca esquecer o poder que a batota traz), para que todos os colaboradores fiquem a conhecer o “destino futuro” e os factores críticos para o sucesso, para que se crie alinhamento e sintonia na mudança;
• Explicar os critérios de avaliação do sucesso da empresa, do todo, da equipa, do grupo, os indicadores do BSC. Porquê esses indicadores e não outros? O que é que eles nos revelam? Para que todos os colaboradores saibam como se vai medir o grau de cumprimento da estratégia, para que todos saibam que estamos a falar a sério, e que não se trata só de conversa, a conversa vai ter de se materializar em números. Como escreve David Maister no “Strategy and the Fat Smoker” quem quer realmente mudar de regime não se compromete só consigo, deve avisar os outros também, para que todos contribuam e para que os custos pessoais da desistência sejam maiores;
• Explicar os critérios de sucesso, as metas associadas a cada indicador de desempenho. Para que todos saibam qual a dimensão concreta do desafio, para que todos, a começar pela gestão de topo, falem verdade;
• Explicar que iniciativas estratégicas se vão desenvolver e qual o papel de cada num nelas. Para que todos os colaboradores saibam o que vai ser feito, que acções vão ser desenvolvidas para que a organização seja consequente com a estratégia que estabeleceu. Assim, os colaboradores ficarão a saber que existe uma ideia clara de onde se quer chegar e como se vai lá chegar;
• Comunicar os resultados do acompanhamento estratégico e das decisões tomadas, para que todos fiquem a par da evolução, da convergência para os objectivos e metas;
• Explicar o modelo de processos que ilustra o funcionamento da empresa. Para que todos saibam quais são os processos em que intervém, quais são os clientes e fornecedores internos e como é que esses processos contribuem para a execução estratégica.

O próximo postal desta série é o último(?), nele procuraremos fazer uma análise integrada de todos estes pontos voltando ao desafio da parte I.
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Continua.

Exemplo de balanced scorecard (parte VII)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V e parte VI
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A adopção do balanced Scorecard (BSC) permite relacionar a estratégia com os processos críticos, com os processos-chave, e os processos-chaves podem ser relacionados com as funções, e logo com as pessoas, com os equipamentos e com os sistemas de informação. Daí que o BSC relacione a estratégia com as pessoas, os equipamentos e os sistemas de informação. Um sistema de gestão organizado com o auxílio do BSC permite realmente, não é treta de consultor, concentrar uma organização no que é essencial.
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As empresas à medida que crescem e se desenvolvem correm o risco de perder o sentido sobre o que é mais importante, sobre o que é vital para o negócio. A preocupação com o crescimento acaba, muitas vezes, por desbaratar e fazer esquecer a preocupação com o lucro, enredando-se no acessório e perdendo-se o essencial.

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Onde estão as mulas que atravancam o desenvolvimento da nossa empresa? Onde estão os constrangimentos que empatam e engarrafam o desempenho?
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Começando pelas competências das pessoas, gostaria de iniciar com a referência a um texto de Pedro Lomba “A aprendizagem do ofício” referido aqui.
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Muitas empresas, quando se fala de competências dos colaboradores, sacam de umas tabelas remelosas e infantis que preencheram para satisfazer auditores ISO 9001, no âmbito de auditorias de terceira parte. Faço um esforço para me conter e tento transmitir esta mensagem: “Assegurar a competência no desempenho de uma função”
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Este postal procura ilustrar como se chega dos processos às pessoas que desempenham uma função através da abordagem por processos “O paradoxo da abordagem por processos”
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A relação está igualmente ilustrada aqui: “Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard”
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Algumas reflexões sobre o tema das pessoas e o desempenho aqui e aqui: “A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas”
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Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:
Consideremos a função "Operador".
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O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?
E podemos começar a desenhar uma espécie de raiz de competência para cada actividade:Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.
Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças? Avaliando o grau de conhecimento de 10 operadores (identificados de A a J) concluímos:Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.
Qual a panorâmica global?Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto. Desta forma, recolhendo e compilando para cada actividade e operador as conclusões da figura anterior ficamos em condições de estabelecer programas de desenvolvimento do capital humano realmente importantes, por que sintonizados com a estratégia da organização.Considerando um outro caso, após o passo 2 (definição do perfil de competências) avançou-se para o passo 3 (avaliação do estado de preparação hoje):Confrontando o estado de preparação actual com o perfil de competência, estabelece-se um estado futuro desejado para o operador em causa:Daí que a partir desta última figura se possa equacionar o passo 5 e começar a preparar um plano de desenvolvimento de experiências formativas destinadas, egoisticamente, a preparar as pessoas, os colaboradores, para melhor contribuírem para a execução da estratégia da empresa.
O plano de desenvolvimento deste operador em particular tem de incluir formação, experiências, treino que lhe permita nuns itens passar da pontuação actual 1 para uma pontuação futura desejada 3 e nos outros casos passar da pontuação 2 para a pontuação futura desejada 3.
Desta forma, avaliar a eficácia das experiências formativas é tiro e queda, basta comparar o desempenho futuro real com o desempenho futuro desejado, como se sistematiza na figura que se segue:Se o mesmo estudo for feito para os equipamentos e para as aplicações informáticas podemos construir um plano de investimentos dedicados, sintonizados e alinhados na execução da estratégia.
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Uma coisa é a formação que aqui propomos, formação instrumental, formação para apoiar a execução da estratégia, outra coisa é a formação na boca dos políticos. Chamo a atenção para as palavras de James Galbraith no recente livro "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too"
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O próximo número será o penúltimo(?) desta saga e será dedicado à necessidade e ao poder da comunicação.
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Continua.

Exemplo de balanced scorecard (parte VI)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV e parte V
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Munidos de todo um arsenal descrito anteriormente, da Missão até às iniciativas estratégicas, colocamos os cintos de segurança e aí vamos nós a caminho do futuro desejado.
Ooops.
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Afinal a viagem para o futuro não é uma linha recta!!!!!!!Até aqui demos o nosso melhor, trabalhamos com rigor, com prudência, sonhamos, tentámos desenhar cenários sobre o futuro envolvente que iríamos encontrar… mas apesar de tudo, só somos humanos (e tudo isto não passa de vaidade):
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"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
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"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
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Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.
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Aqui faz todo o sentido recordar esta metafórica estória que Karl Weick relatou e tomar a atenção ao significado da palavra e do campo de estudos ‘sensemaking’ (não esquecer estes sublinhados roubados a Brian Arthur).

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“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”

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A construção do futuro real, a caminho do futuro desejado, assenta na mudança, na transformação do sistema, na transformação da empresa.
Acreditamos que a transformação vai acontecer como consequência das actividades que incluímos em cada uma das iniciativas estratégicas… o que são boas-intenções, pero todavia o inferno está cheio de boas-intenções… assim, além do acompanhamento das iniciativas temos de acompanhar as consequências da execução das iniciativas. Como? Através da monitorização dos indicadores incluídos no balanced scorecard (BSC)!!!
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Assim, durante a viagem temos de monitorizar dois tipos de informação: a evolução das iniciativas estratégicas e a evolução do desempenho medido pelos indicadores do BSC. E atenção, ao contrário do que muita gente pensa, o mais importante são os indicadores. Eles são o teste do ácido!
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Parece incrível como tantas organizações controlam e gerem as actividades e esquecem os indicadores, esquecendo que as actividades incluídas nas iniciativas não são um fim mas um instrumento para atingir as metas dos indicadores (eu sei, gente que tem medo de pôr o pescoço no cepo).

"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)

Comecemos pela monitorização das iniciativas:
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À partida esta tarefa deveria ser simples… contudo, como os gestores vivem muito num mundo mono-tarefa, uma coisa de cada vez, especialistas em atenção concentrada, não em atenção dispersa (como a maioria das donas-de-casa), (defeito acentuado pela escola e pela universidade, os alunos deviam ter 2 ou mais testes no mesmo dia, 2 ou mais exames na mesma semana para se habituarem à vida “lá fora”). As empresas precisam de…

… jongleurs.
Um gestor competente tem de lidar não com uma, nem com duas mas com quatro empresas em simultâneo:

• A empresa de hoje, para fazer face aos desafios de hoje, de agora, deste minuto;
• A empresa do futuro desejado, que tem de ser equacionada, pensada, conceptualizada;
• A empresa em transformação, para viajar do hoje para o futuro desejado; e
• Adaptar os planos de transformação, com base no feedback recebido.
  

Quem é que costuma ganhar?
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A ditadura do presente!!! O curto-prazimos!!! Os esquemas para doirar a pílula e afastar o pau para que as costas folguem mais um pouco.

(clicar na foto)

O presente suga toda a atenção dos gestores. "O futuro," desculpam-se, "é muito longe, não temos tempo para isso!"

A monitorização das actividades passa sobretudo por estas quatro perguntas:

• As actividades planeadas estão a ser executadas? (Há derrapagem temporal?)
• Essas actividades executadas, estão a ser correctamente executadas?
• Há derrapagem orçamental?
• É preciso alterar o plano de acção? (alterar datas, alterar recursos, alterar pessoas, alterar métodos?)

Ao executarmos estas actividades incluídas nas iniciativas estratégicas e ao fazermos a monitorização da sua execução estamos a conseguir fazer uma coisa fundamental.
Transformamos a estratégia…
... essa coisa estratosférica e cheia de linguagem esotérica em coisas concretas operacionalizáveis, transmissíveis, palpáveis e controláveis (quem faz o quê até quando). Executar a estratégia, o grande desastre organizacional (A maior parte das organizações formulam estratégias que depois não conseguem executar, 70 a 90%, segundo vários autores), transforma-se em executar e gerir um portfolio de projectos (afinal, a definição de sistema de gestão dada na parte V).
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Por muito importante que seja a execução das iniciativas, elas são instrumentais, o que interessa é chegar aos resultados (metas) medidos pelos indicadores do BSC.
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Assim, durante a viagem para o futuro desejado, no futuro real, comparamos os resultados periódicos obtidos no futuro real com as metas estabelecidas para o futuro desejado, para tomar decisões. Este último ponto é importante, por que por vezes parece que as empresas se esquecem que o propósito da monitorização dos indicadores é tomar decisões.As decisões podem ser de índole táctica, não põem em causa a estratégia, não põem em causa o enquadramento, Ou podem ser estratégicas na medida em que as mensagens recebidas, o feedback recebido e analisado, podem levar a concluir que a estratégia tem de ser modificada (cuidado com as palas para cavalos colocadas nos olhos e nas mentes dos gestores: aqui e aqui).
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Para facilitar a monitorização as empresas de Tecnologias de Informação têm colocado no mercado inúmero software. Sinceramente não percebo o que se passa.
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Mais de 90% do software (para não dizer 99%) leva os gestores a cometer erros de análise do desempenho. O que muito facilmente gera esquizofrenia como ilustro aqui!!!Cuidado com os dashboards, se estudarmos Stephen Few (aprendemos que a maior parte dos dashboards cometem o erro de não pôr todos os indicadores em simultâneo num ecran (sem necessidade de fazer scroll) e utilizam muito mal o ‘real-estate’ do ecran, as partes mais ‘caras’ são utilizadas para colocar informação trivial)

Assim, prefiro usar este software para criar um verdadeiro dashboard completo (como aqui). Posteriormente o dashboard criado pode ser incorporado num outro pacote de software. Esta abordagem tem outra vantagem, evitamos que os gestores confundam a implementação de um BSC com a tarefa de implementar um software… e implementar um BSC transformacional é muito mais do que isso, o software é a cereja em cima do bolo, vem facilitar a monitorização… mas se os indicadores foram mal escolhidos, e se a estratégia não foi a mais adequada, e se as iniciativas não são executadas… ficamos à espera de quê? Milagres?!?!
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Few critica o software por causa da psicologia, por causa dos indicadores não estarem todos num ecran, por causa do tipo de gráficos utilizados, por causa das cores… em cima disso tudo eu acrescento a esquizofrenia, o olhar para cada resultado como um acontecimento isolado… como o pico de um iceberg… as empresas analisam um número, o último que saiu e não procuram padrões, não colocam o resultado em perspectiva.
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Algo que ainda não automatizei e que ajuda a perceber o ponto de Few sobre as cores é isto: Cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK.
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Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:

Este caso concreto permitiu a uma empresa, através do double-loop learning, perceber que estava a perder dinheiro porque não estava a conseguir passar para os clientes os aumentos brutais de custos de matérias-primas, apesar de estar a comprar melhor que os concorrentes.
Para evitar a esquizofrenia proponho o uso do Controlo Estatístico do processo:

• Quando eu era criança…
• O rei vai nú…
• Análise de tendências… (as figuras referem Agosto de 2008 mas é Agosto de 2007)
• E sobretudo Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica

No próximo episódio vamos relacionar o BSC com as pessoas e as suas competências, com os equipamentos e com os sistemas de informação.
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Continua

Exemplo de balanced scorecard (parte zero)

Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV e parte V
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Não, não se trata de um erro, é mesmo a parte zero. À semelhança da saga da Guerra das Estrelas resolvemos lançar uma prequela.
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Aquilo a que chamamos sistema de gestão da transformação estratégica (assente no Balanced Scorecard, BSC), e que no último episódio desta série vai ficar claro com todas as suas interacções, facilita a transformação estratégica das organizações.
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Transformação em quê? Mudança para onde?
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Não basta a um gestor de topo decidir que é preciso mudar. É preciso convencer toda a equipa de gestão e os restantes trabalhadores que é mesmo preciso mudar. Convencer um grupo de pessoas de que é preciso mudar não é tarefa fácil, as pessoas não mudam por causa de relatórios, por causa de explicações racionais, as pessoas mudam quando se ‘ataca’ o lado emotivo, quando se apela à emoção.
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Daí que seja importante começar um projecto de mudança desenhando um pacote ‘emocional’ que desperte um sentido de urgência e crie uma burning platform (os ensinamentos de John Kotter são preciosos nesta fase)

Sem uma 'burning platform' que leve as pessoas a abandonarem a complacência da rotina é muito didícil mudar.

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Mudar porquê? Abandonar o conhecido porquê?
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Os resultados que obtemos hoje, perante a realidade de hoje, são um produto perfeitamente normal do sistema que é a empresa de hoje. Se queremos resultados futuros desejados diferentes, numa realidade futura necessariamente diferente, temos de criar um novo sistema que há-de constituir a empresa do futuro e gerar os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural.

Assim, temos de mudar, para poder aspirar a melhores desempenhos futuros sustentados.
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Durante a viagem para o futuro, no meio da mudança, queremos mudar algumas coisas, mas não queremos mudar tudo. Não queremos correr o risco de, no meio da mudança, perdermos a nossa alma, a nossa identidade, a nossa essência.
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Assim, temos de cuidar da autenticidade da nossa empresa/organização, daí fazer todo o sentido reflectir e firmar, retocar, alicerçar a MISSÃO (aqui) da organização (aqui as ideias de Gilmore e Pine sobre a autenticidade ajudam a perspectivar o conceito de missão num contexto muito interessante).
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A formulação da missão permite assentar a essência da empresa. A questão que se coloca a seguir é: Para onde vamos?
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Como convencer uma equipa a mudar, a viajar perante a incerteza e o desconhecido, a arriscar, se não lhes damos a conhecer uma Terra Prometida onde corre leite e mel? A VISÃO do futuro!
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Como reconhecer o futuro desejado para onde queremos ir?
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Proponho que as organizações comecem pelo fim,

façam uma excursão mental ao futuro, para depois, através da ‘retro-engenharia’ desdobrarem o caminho do fim para o hoje. Não queremos que o futuro seja uma surpresa, por isso, nada melhor do que o visitar previamente. Assim, é o futuro que vai determinar o presente das organizações (Ah! Grande Ortega Y Gasset).
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Uma vez definida Missão e desenhada a Visão estamos preparados para começar a formular a estratégia de uma organização.
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Estratégia é um somatório de hipóteses, um conjunto de compromissos, que juntos formam um continuo, formam o caminho para o futuro (aprecio as achegas de Porter e de Ghemawat – aqui, aqui e aqui).
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Só que avançar para a formulação de uma estratégia sem considerar as incertezas do meio onde a organização se insere é perigoso (ver as ideias de Raynor, Ghemawat e Beinhocker aqui).
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Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso.
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Assim, faz todo o sentido perguntar: Como será o futuro do meio que nos envolve?Não temos bola de cristal, é impossível prever o futuro!!!
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Não temos a veleidade de saber ao detalhe como será o futuro, o futuro é incerto como referem Raynor e Ghemawat aqui, mas podemos criar cenários hipotéticos sobre como poderá ser esse futuro e usá-los para testar a estratégia e reformulá-la, até conseguir uma que seja mais robusta, uma que tenha em conta essa panóplia de cenários e prometa mais sucesso e menos risco independentemente do cenário concreto que se venha a concretizar no futuro real.
Assim, antes ou depois de formular uma estratégia (a ordem não importa porque há uma série de iterações) há que equacionar os cenários mais prováveis em que a organização pode vir a estar mergulhada no futuro real.
Acerca de cenários gosto de recomendar as ideias de van der Heijden (aqui e aqui – a ideia dos cenários como um túnel de vento onde se testam estratégias é uma metáfora preciosa)
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Apesar do governo português em Maio de 2008 ainda não ter percebido que havia uma crise internacional que, qual tsunami nos iria atingir, já em Março deste ano as organizações com que trabalhava começaram a criar cenários desse futuro hipotético (ver desenvolvimento de exemplo para o sector da educação aqui, aqui, aqui, e aqui).
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Normalmente, começo o desenho dos cenários pelo levantamento e posterior conjugação das oportunidades e ameaças que uma empresa identifica no seu meio-exterior
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Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado “Get Ready For 'Stag-Deflation'”, após a leitura do artigo procurei traduzir nuns bonecos a mensagem do autor aqui.
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Os cenários desenhados em Março previam um aumento da inflação, por causa do aumento das taxas de juro, para controlar o excesso de massa monetária e por causa do disparo no preço do petróleo. O cenário que Roubini descreve é um cenário de deflação, o problema macro-económico de base é diferente. Contudo, para as famílias, as consequências são as mesmas.
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Não faz sentido avançar para a formulação de uma estratégia para o negócio, sem ter em conta a panóplia de possibilidades mais prováveis no meio envolvente. Sob pena de, por exemplo, isto ser mais frequente (quando entretanto a procura faz isto).

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Continua na parte VI

Exemplo de balanced scorecard (parte V)

Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV
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Ficámos aqui: um mapa da estratégia, um balanced scorecard (BSC) e um conjunto de projectos de transformação (iniciativas estratégicas).
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Consideremos um exemplo de mapa da estratégia:

Isolemos um objectivo estratégico:Consideremos os indicadores estratégicos (parte do BSC) associados ao objectivo estratégico:Isolemos o indicador “I.2.1. Tempo de paragem” (Ver aqui) Há muitos motivos para ocorrerem paragens, quais os principais motivos de paragem? Usando o diagrama de Pareto temos a resposta:Em que:
A – tempo de paragem por avaria;
B – tempo de paragem por falta de matéria-prima;
C – tempo de paragem por falta de operador;
D – tempo de paragem por problema burocrático com as encomendas;
E – tempo de paragem por causa de set-ups (mudanças e afinações);
F – tempo de paragem por outros motivos.
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Assim, se queremos reduzir o tempo de paragem e melhorar o desempenho, o melhor investimento é atacar o tempo de paragem por avaria, pois só esse motivo representa sozinho cerca de 42% de todas as paragens em tempo.
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Se voltarmos ao pensamento sistémico, devemos olhar para o tempo de paragem por avaria não como um happening, um acontecimento excepcional, mas como o produto natural, perfeitamente normal do comportamento do sistema que é a empresa.
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O comportamento é, por sua vez, o resultado natural das estruturas sistémicas que existem no sistema e conspiram para que o desempenho actual seja o que é (1750h/mês) e não o desempenho futuro desejado (900h/mês) (linguagem exemplificada aqui e aqui).
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Assim, temos de identificar as estruturas sistémicas que estão a actuar no sistema, enquanto não o fizermos seremos apenas como os políticos, atacaremos os sintomas e maquilharemos o superficial sem nunca ir às causas.Enquanto não partirmos estes ciclos não passaremos da aplicação do penso-rápido.
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Como já escrevi nesta série, gosto de utilizar algumas ferramentas do pensamento sistémico para desenhar os planos de acção, ou seja, as iniciativas estratégicas. Nesta série de postais ( parte a; parte b; parte c; parte d) exemplifico como uso a S-CRT (strategic-current reality tree), a S-FRT (strategic-future reality tree) e a transition tree para chegar ao plano de acçção, o documento que determina quem faz o quê até quando (algo que aprendi com o grande Dettmer nos seus livros “Strategic Navigation” e “Breaking the Constraints to World-Class Performance”).
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O plano de acção é ‘mágico’ no sentido em que vai ser o que operacionaliza os vectores estratégicos definidos teoricamente, em acções concretas no terreno, enquanto o plano de acção não for para a prática ser implementado, todo o trabalho desenvolvido até aqui, apesar de bonito e reconfortante intelectualmente não passa de conversa de café, ou pior, de treta de consultor.
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OK! Avançamos então para o terreno com meia-dúzia de iniciativas estratégicas:Numa empresa com gestores a sério, o desafio da transformação e gestão estratégica converte-se na gestão dessa meia-dúzia de projectos.
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Se atentarmos na minha definição preferida, a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2005, "Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"

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O sistema de gestão mais ‘lean’ é o sistema de gestão que se materializa num portfolio de projectos em sintonia com uma estratégia (política) para concretizar objectivos, tudo o resto é secundário.

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Assim, numa empresa com gestores a sério, a monitorização, o acompanhamento das iniciativas estratégicas (projectos), promove a transformação da empresa no sentido certo. A monitorização (repito: com gestores a sério e sobretudo com mulheres – a atenção dispersa é fundamental, e os homens têm mais lacunas – precisamos de gestores jongleurs) assegura que se controla e actua sobre o conjunto: quem faz o quê até quando.
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O que é um projecto? A ISO 9000:2005 define projecto como: “projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.”
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Ou seja, enquanto o projecto está em curso, as actividades são objecto de controlo. Quando o projecto acaba, celebra-se o sucesso e…

… apaga-se a luz.Ao apagar-se a luz… um fenómeno terrível ocorre com demasiada frequência:As velhas práticas, uma vez desligados os holofotes e afastado o acompanhamento, têm tendência a regressar gritando qual Arnold Terminator:

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“I’ll be bacK!!!” .

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As velhas práticas têm tendência a regressar porque ao longo dos anos, as rotinas, as práticas estabelecidas, a memória institucional, foram desenhado e criando os carreiros que se vêem na figura acima. È mais fácil seguir pelo carreiro, pelo leito clássico, do que seguir por caminhos novos (não há muitas vezes vontade deliberada das pessoas em voltar às velhas práticas é a força do sistema que as encaminha para isso).
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Como evitar perder esta batalha?
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Aqui, entra em campo uma ferramenta que aprendi com a ISO 9001:2000 e sobretudo com Rummler e Brache, uma ferramenta que a malta da qualidade (ainda ontem a um jantar, contaram-me o caso de uma organização certificada que identificou e designou como processos os edifícios físicos que a compunham… go figure!!! As certificações estão mesmo pelas ruas da amargura) não percebe na sua essência profunda e por isso não sabe aproveitar o tesouro que têm à mão. IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções.
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A ISO 9000:2005 define processo como: “processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;”
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Os projectos são transientes, têm uma duração limitada! Os processos são permanentes!!!
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Assim, podemos aproveitar os processos para ancorar as mudanças trazidas pelos projectos em algo permanente. Como? As actividades incluídas nos projectos vão transformar, modificar, as actividades que compõem os processos!!! (ver a página 17 deste artigo)
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Como os processos são permanentes e estão sujeitos a auditorias e a monitorização operacional… ehehe, assegura-se o controlo da manutenção das mudanças.
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Este postal procura relacionar processos, iniciativas e objectivos estratégicos.
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Definimos uma estratégia, traduzimos essa estratégia em objectivos, convertemos essa estratégia em indicadores e desafios de desempenho, determinamos como executar a estratégia através de projectos de transformação e do uso da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações. OK, vamos a caminho do futuro desejado
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Ooppss!!!!!
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Afinal o caminho para o futuro não é uma linha recta! No próximo episódio desta saga vamos abordar a monitorização, a tomada de decisões e o uso de dashboards.

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Continua.

Exemplo de balanced scorecard (parte IV)

Continuado daqui: parte I; Parte II e parte III.

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Um BSC 2.0, um BSC da 2ª geração, é um BSC que assenta no desenho prévio de um mapa da estratégia.
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Um mapa da estratégia é uma ferramenta excepcional. Com um desenho descrevemos a estratégia, com uma série de relações de causa-efeito contamos uma história (ver o que já aqui se escreveu sobre o storytelling) sobre como é que a empresa vai ‘viajar’ de onde está hoje para onde quer estar num estado futuro desejado.
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Por exemplo, segue-se um mapa da estratégia de uma PME que apostou no seu negócio servindo clientes-alvo que valorizam acima de tudo o preço-baixo.

Segue-se outro exemplo de mapa da estratégia de uma outra PME, uma que aposta na inovação para os consumidores e no serviço para os distribuidores (os donos das prateleiras).Um mapa da estratégia permite comunicar! Comunicar com os investidores, com os colaboradores, com os fornecedores e parceiros.
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Permite traduzir a estratégia, tantas vezes estratosférica, tantas vezes abstracta e repleta de treta de consultor, em relações de causa-efeito concretas, plausíveis, defensáveis racionalmente. Permite que cada um dos intervenientes visualize e perceba como é que pode contribuir para a execução da estratégia, qual é o seu papel!
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Mas um mapa da estratégia não passa de conversa, não muda nada na vida real, precisamos de resultados. Por isso temos de medir:Perante um mapa da estratégia, composto por objectivos estratégicos ligados entre si por relações de causa-efeito, uma organização pode começar a determinar qual o melhor lote de indicadores que pode usar para medir o desempenho face a cada um desses objectivos estratégicos.

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Por exemplo:

Atentemos num caso em particular:Ao definir e aprovar um dado indicador, uma empresa pode medir o desempenho actual e estabelecer um desafio, uma meta a atingir num dado estado futuro desejado, por exemplo:O BSC começou originalmente como uma ferramenta para melhorar a monitorização do desempenho de uma empresa. A revolução no mundo dos negócios decorrente da passagem do poder do mercado dos fornecedores para os clientes, tornou obsoleta uma gestão baseada única e exclusivamente na melhoria da eficiência e no aumento da capacidade produtiva, vectores facilmente associáveis e controláveis acompanhando só o desempenho financeiro puro e duro.

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Ao olhar para a última figura espero que os leitores se comecem a interrogar e a preparar o espaço mental para a entrada em cena do BSC 3.0
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O BSC evoluiu de um sistema de medição para um sistema de medição e de transformação de uma organização.

Como transitar do desempenho actual para o desempenho futuro desejado?
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Passamos de um sistema de medição para um sistema de gestão do desempenho!
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Se adoptarmos uma visão sistémica e acreditarmos que não há acasos, então, temos de concluir que o desempenho actual é o resultado perfeitamente normal do funcionamento do sistema actual. Assim, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter um sistema diferente.
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Assim, para colmatar a lacuna da figura, temos de perceber o sistema actual, temos de identificar as causas sistémicas do desempenho actual e desenvolver projectos de transformação do sistema para eliminar essas causas e criar o sistema do futuro.

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Por isso, um BSC 3.0 completo inclui: mapa da estratégia; indicadores e metas e um conjunto de iniciativas estratégicas. Um conjunto de projectos de transformação da organização.

Pessoalmente, para desenhar esses projectos utilizamos ferramentas como o pensamento sistémico e a teoria das restrições ( de Goldratt) para desencantar a forma como o sistema actual conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados.
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Muita gente utiliza o brainstorming como base para a selecção das iniciativas estratégicas, seguido de algum mecanismo de seriação e classificação dos candidatos. Receio que essa metodologia fique muito pela superfície e se concentre em criar circuitos novos sem equacionar o que está mal nos circuitos actuais.
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Chegado aqui fico a pensar na frase de Arnold ‘Terminator’ Schwarzenegger "I'll be back", na diferença entre projecto e processo… fica para a próxima.

Exemplo de balanced scorecard (parte III)

Continuado daqui e daqui.
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Só 23% das empresas que usavam um balanced scorecard (BSC) recolhiam benefícios concretos (não treta de consultor ou de gestor para entreter a comunicação social) (números do artigo de Ittner e Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
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Porquê?
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As empresas que recolhiam esse benefício foram aquelas que por tentativa e erro acabaram por usar como indicadores não-financeiros, indicadores relacionados com a estratégia da organização!
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Aquelas que identificaram, analisaram e agiram sobre os indicadores não-financeiros adequados. Indicadores não-financeiros relacionados com a estratégia da empresa.
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Ou seja, um brainstorming bem intencionado não era, e continua a não ser, suficiente!!!
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Era preciso meter a estratégia no balanced scorecard!!!
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Assim, deixa de fazer sentido utilizar a primeira imagem que Kaplan e Norton usaram no primeiro artigo sobre o BSC:
As perspectivas não têm todas a mesma posição relativa.
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O que me aborrece é que muitas empresas continuam a enveredar por este BSC 1.0 quando já devia estar morto e enterrado.
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As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os resultados desejados.O que uma empresa quer é resultados financeiros atraentes ponto.

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Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente (quer dizer… até se pode, vejam-se os casos da Enron e da Worldcom), os resultados financeiros são consequências, são a cereja no topo do bolo.
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De onde vêm os resultados financeiros? Dos clientes! Do bolso dos clientes!
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Então, para ter resultados financeiros atraentes há que ter clientes satisfeitos! Pois são aqueles que asseguram a sustentabilidade de uma empresa!
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MENTIRA!!!!!!!
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Nem todos os clientes interessam!

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Nunca tiveram clientes-rapinas? Clientes que não promovem nem querem estar numa relação ganhar-ganhar, clientes que só querem uma relação em que eles são os únicos que ganham.
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Como em Portugal poucas empresas têm uma contabilidade detalhada, muitas acabam por ser mais ou menos asfixiadas por relações com clientes-rapinas. Assim, nasce a necessidade de identificar, caracterizar e fazer o perfil dos clientes-alvo (ver o que escreve, por exemplo Gertz e Baptista), nasce a necessidade de perceber e dominar o conceito de proposta de valor, para servir e satisfazer os clientes que interessam de uma forma perfeitamente normal.
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Satisfazer os clientes-alvo é também um resultado, uma consequência de algo que se fez a montante!
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Para satisfazer os clientes-alvo há que disciplinar e concentrar uma empresa na produção de uma oferta sintonizada com a proposta de valor. Surge assim a necessidade de dedicar uma organização à produção da proposta de valor… produzir uma oferta sintonizada com a proposta de valor não é uma consequência, não é uma cereja no topo de um bolo, não é um enxerto de última hora…

... é toda a organização que conta, são as opções que têm de ser feitas, são os interlocks, são os trade-off que têm de ser feitos (basta atentar, por exemplo, no que escreveram Skinner, Terry Hill e Porter), é o modelo de negócio a criar e aperfeiçoar.
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Para que os processos sejam operados de forma adequada há que fazer investimentos em recursos e infra-estruturas (pessoas, equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura organizacional).
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Portanto, se alguém fala de utilizar um BSC sem referir previamente o uso de uma mapa da estratégia… estamos mal. Estamos muito mal!
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A um BSC com o mapa da estratégia podemos chamar um BSC 2.0 (aqui pode apreciar-se a lógica subjacente ao desenho de um mapa da estratégia - parte I e parte II)
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E um BSC 3.0? O que será?
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Nota: Kaplan e Norton apresentam o conceito baptizado de mapa da estratégia como algo inovador e decorrente da evolução única e exclusiva do BSC. No entanto, é possível ver o conceito ser utilizado anteriormente por outros autores, embora com outra designação, por exemplo:

• Business Idea de van der Heijden; ou
• Service Profit Chain

Continua.

Exemplo de balanced scorecard (parte II)

Continuado daqui.

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Assim, muita gente, na sequência da leitura do artigo inicial de Kaplan e Norton, ou do que passou por osmose para o mainstream preguiçoso e ficou inscrustado na cultura popular de gestão, ainda acha que um balanced scorecard é um conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros distribuídos entre quatro perspectivas, e ainda acredita que esses indicadores podem resultar de um brainstorming bem intencionado. Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy").

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Nesta imagem os bonecos realizam uma dança-da-chuva...

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Schaffer no artigo tem esta frase espectacular “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
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A ideia inicial do balanced scorecard faz todo o sentido, em vez de seguir só indicadores financeiros, há que equilibrar a percepção do desempenho de uma organização com uma combinação de indicadores não-financeiros.

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Faz todo o sentido... pero todavia o que conta é o teste da realidade!!!

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E a realidade é que ao longo dos anos 90 do século passado muitas empresas foram atraídas pelo conceito do balanced scorecard, tal o sentido, tal a lógica que ele fazia e faz para a gestão de uma organização.

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No entanto, quando alguns autores começaram a estudar as vantagens do uso do balanced scorecard para a obtenção de resultados concretos... a realidade revelou-se muito diferente:Por exemplo, de acordo com o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review só 23% das empresas que tinham adoptado o balanced scorecard estavam a recolher benefícios práticos e concretos.

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Porquê?

Por que, como dizem os autores deste artigo “System Dynamics as the Link Betwwen Corporate Vision and key Performance Indicators” (K. Linard, C. Fleming e L. Dvorsky)

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“Any fool can develop performance indicators”

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Qualquer tótó pode inventar indicadores de desempenho!!!

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O que Ittner e Larcker concluíram foi que a maior parte das organizações, ao construir os seus balanced scorecards, não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia.

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O truque que os 23% de bem sucedidos tinham seguido era o de relacionar os indicadores não-financeiros com a estratégia da organização.

De modo que as melhorias perseguidas nas áreas não-financeiras se reflectissem directamente em resultados financeiros.

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Por isso, quem continua a pensar que o BSC 1.0 continua vivo e de saúde terá um fim muito semelhante ao dos bichos da figura que se segue:

Continua.