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Próxima terça-feira, 19 de Outubro, em Leça da Palmeira, convidado pela SGS Academy, animarei uma sessão de um dia sobre o Balanced Scorecard, uma ferramenta para concentrar uma organização no que é essencial

BSC Aplicado e Scorecard do Capital Humano (sessões 1 e 2)s

Como combinado, os acetatos das duas primeiras sessões podem ser encontrados aqui. (Basta digitar em "download")

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Textos podem ser encontrados aqui.

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No próximo dia 29 de Outubro no Porto, e 30 de Outubro em Lisboa, terei o gosto de realizar mais uma sessão de 8 horas de introdução ao balanced scorecard e à nossa metodologia de trabalho.
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As sessões serão promovidas pela SGS Training.

Sessão III e IV (14 horas) - Centro Tecnológico

Acetatos sobre o desenvolvimento de indicadores aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte IV)

Acetatos sobre o desenvolvimento de iniciativas estratégicas aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte V)
• Abordagem por processos (parte V)
• Experiências
• Um modelo para ligar estratégia e operações (parte III)
• Iniciativas estratégicas para transformar uma organização
• Um médium
• Um médium (II)
• Desenvolver um plano de acção para construir o futuro desejado

Acetatos sobre a concentração dos recursos humanos na execução da estratégia aqui.

• As pessoas e o balanced scorecard
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII)
• Formação e competência na futura ISO 9001:2008
• Assegurar a competência no desempenho de uma função
• Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte III)

Acetatos sobre a monitorização da evolução do desempenho aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte VI)
• Pistas para criação e reflexão sobre dashboards
• Microcharts (o nome dos gráficos que não cosegui recordar na altura é o de sparkline)
• Ainda acerca dos porquês
• Information Dashboard Design
• Um modelo para ligar estratégia e operações (parte IV)

Acetatos sobre a comunicação da estratégia aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte VIII)
• Comunicar para alinhar e executar
• Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte IV)
• Transformar um negócio, passa pela transformação das pessoas

Acetatos sobre a relação da ISO 9001 e um sistema de gestão da estratégia baseado no BSC aqui.

• Balanced Scorecard VS ISO 9001:2000

Acetatos sobre o remate da formação aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte IX)
• Exemplo de balanced scorecard (parte X)

Sessão II (7 horas) - Centro Tecnológico

Depois de um breve resumo da sessão anterior.
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Procurámos responder à questão: Para onde vai o mundo onde se insere a nossa organização?
Acetatos aqui e algumas reflexões sobre o tema dos cenários aqui.
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Depois, abordamos o tema dos clientes-alvo e a proposta de valor.
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:

• Business design e modelo de negócio
• Crafting a power offer
• Desenhar uma proposta de valor irresístivel ouvindo os clientes
• The Most Important Orders are...
• Estratégias puras ou híbridas (parte I) e Estratégias puras ou híbridas (parte II)
• Primeiro - Quem são os clientes-alvo?
• Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
• Olhar o cliente-alvo de frente, menina-do-olho para menina-do-olho
• Uma vez mais: cuidado com os seus clientes.
• Para quem quer servir todos os clientes
• Quem são os clientes-alvo da sua organização?

Por fim, começamos a abordar o desafio de desenhar um mapa da estratégia.
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:

• Exemplo de balanced scorecard (parte III)
• Modelos de negócio
• Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard
• Não podia estar mais de acordo... ("But what is more bothersome is for organizations who claim they have a balanced scorecard, how few of them began with first constructing a strategy map. A strategy map is much more important than the scorecard. This is because the scorecard’s key performance indicators (KPIs) are derived from the strategy map.")
• Rápido, em 35 palavras: Qual a estratégia da sua organização?
• Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia
• Not imbalaced, different focus instead
• Conhece os drivers estratégicos da sua organização?
• Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)
• Turning Great Strategy into Great Performance

Artigos sobre estes tópicos podem ser encontrados aqui

Sessão I (3 horas) - Centro Tecnológico

Não esquecer a palavra-chave para os acetatos.
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Acetatos parte 1 - O arranque.
Na primeira parte abordamos a necessidade de mudança. Qunado as organizações aspiram a resultados futuros desejados diferentes dos actuais, têm de se transformar.
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Num processo de transformação é importante equacionar o futuro, a Visão, o nosso ponto de chegada. E a Missão, a nossa essência, a nossa razão de ser, a nossa autenticidade: acham que faria algum sentido uma fusão entre a Disney e a empresa responsável pelos Simpson?
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Quando penso em transformação penso logo na definição de sistema de gestão da ISO 9000.
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Acetatos parte 2 - O pensamento sistémico.
Não há acasos:

• Não adianta chorar sobre leite derramado (I)
• Não adianta chorar sobre leite derramado (II)

Acetatos parte 3 - Para viajar para o futuro precisamos de uma estratégia.
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Quando se fala de estratégia vem rapidamente à baila este artigo de Michael Porter "What is strategy?" publicado pela Harvard Business Review em Setembro de 1996 (uma cópia pirata pode ser conseguida aqui - digitar no PDF) (chamo a atenção para, na página 68, a secção "III. A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs", algo fundamental recordar quando abordarmos a definição dos clientes-alvo e da disciplina de valor a que nos vamos submeter, para os bem servir com vantagens competitivas sustentáveis.)
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Quando se fala em estratégia outros nomes que me vêm à mente são:

• Henry Mintzberg - Algo que se aflorou nesta sessão. Num mundo em mudança o que significa pensar numa estratégia e quais os riscos. Mintzberg afirma que adoptar uma estratégia é como pôr palas em cavalos: O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos pômos palas para nos concentrarmos... mas não devemos confiar demasiado na nossa capacidade de perceber o mundo... humildade!
• Pankaj Ghemawat - Onde Porter fala em trade-offs Ghemawat fala em compromissos, algo que dificulta a vida a quem quer mudar ou estar em todas, algo que dificulta o uso da tecla 'Undo' na vida real. Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI
• Erik Beinhocker - Todas, todas, mas todas as estratégias são transientes, não duram para sempre. Aqui (Parte VI) e A minha solução não passa por aqui (V) e Uma estratégia nunca é eterna. Ainda Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo e The economy is ultimately a genetic replication strategy

Acetatos parte 4 - A origem e a evolução do balanced scorecard (BSC)
Precisamos de transformar as organizações para poder viajar para o futuro desejado, o destino onde poderemos aspirar a obter os resultados desejados.
Viajar significa percorrer um caminho, significa concretizar e materializar uma estratégia no quotidiano de uma empresa.
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Ora formular estratégias é sexy... o problema é a sua implementação! Um BSC 3.0 é uma boa ferramenta para executar uma estratégia. É uma boa forma de descer da estratosfera e aterrar na realidade do dia-a-dia.
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Bibliografia sobre os temas a desenvolver nesta experiência formativa pode ser encontrada aqui: Introdução.
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Continua.

Workshop sobre o Balanced Scorecard

Por combinação com um leitor deste blogue vamos procurar organizar um Workshop sobre o Balanced Scorecard em Lisboa durante o próximo mês de Novembro, em data ainda a combinar, com este programa, estamos a pensar num workshop muito intenso com cerca de 6/8 participantes.
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Interessados podem fazer a sua inscrição no endereço redsigma@redsigma.pt. Questões sobre o workshop podem ser encaminhadas para o mesmo e-mail ou para o 917 606 424
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Nota: Alteração no programa realizada às 18h50 de 17 de Outubro

Formação Balanced Scorecard

Formação organizada pela Escola de Novas Tecnologias ds Açores.
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Como combinado, acetatos completos aqui (não esquecer a palavra-chave, aconselhamos a primeiro gravar os ficheiros, antes de os abrir):

• O arranque (2,9 MB)
• Não há acasos (4 MB)
• A necessidade de uma estratégia (2,5 MB)
• A evolução do BSC (1,9 MB)
• Quem são os clientes-alvo (4,4 MB)
• Desenhar o mapa da estratégia (3 MB)
• Estabelecer indicadores estratégicos (1,1 MB)
• Desenvolver iniciativas estratégicas (3,8 MB)
• Relacionar estratégia e competências (1,2 MB)
• Monitorizar a viagem (2 MB)
• Comunicar, comunicar, comunicar (51 KB)
• BSC e ISO 9001 (297 KB)
• Olhar para a frente... (1,2 MB)

A imagem do mapa da estratégia do exercício ALTEX pode ser encontrada aqui

Interessados em bibliografia podem obter uma lista aqui.
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Durante a formação houve oportunidade para falar sobre alguns temas, por exemplo:

• a importância das pessoas, ver por favor este postal sobre o assunto, com a posição de Collins;
• a proposta de valor associada ao preço-baixo é perfeitamente respeitável, o perigo é querer entrar nessa guerra sem estar preparado para ela, ver por favor o que a DOW desenvolveu para fazer face ao desafio; basta digitar na imagem deste postal .
• relativamente ás organizações sem fins lucrativos, algumas reflexões pessoais, relacionadas com o BSC e com o mapa da estratégia, aqui.
  

Agradeço a atenção, participação, espírito crítico e simpatia.

Já cá estamos

Primeiro o Atlântico... Cá está São Miguel!

2º Bloco da formação: "Balanced Scorecard"

Bloco 6 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Desenhar um mapa da estratégia;
• Sinergia da corporação;

Bloco 7 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Estabelecer indicadores e metas;

Bloco 8 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Estabelecer iniciativas estratégicas;
• O Vosso exemplo;
  

Bloco 9 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Monitorizar e medir;

Bloco 10 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Relação com a ISO 9001 ou como Carl Sagan explica que a beleza não está no conteúdo, mas sim no como os consitituintes se ligam entre si;
  

Bloco 11 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Wrap-up;
  

1º Bloco da formação: "Balanced Scorecard"

Bloco 1 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• A definição de sistema de gestão;
• Missão e Visão;

Bloco 2 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Por que defendo que não há acasos;
• Metodologia a seguir;

Bloco 3 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• De que falamos quando falamos de estratégia;
• Barreiras que limitam a execução da estratégia;
• Balanced Scorecard uma ferramenta para operacionalizar a estratégia;

Bloco 4 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Balanced Scorecard da 1ª geração;
• Balanced Scorecard da 2ª geração;

Bloco 5 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):

• Proposta de valor;
• Conceito de clientes-alvo;
• Disciplina de valor.
  

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Programa: aqui

Formação sobre Balanced Scorecard (27 e 29 de Março)

Espero ter conseguido transmitir uma centelha do potencial que pode ser desencadeado por um sistema de gestão da estratégia de uma organização assente no balanced scorecard.
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Questões, dúvidas, comentários, sugestões, por favor disponham, têm o meu endereço de e-mail. .
Relativamente aos acetatos (não esqueçam a palavra-chave):

(Aconselho a guardar primeiro, e abrir ficheiros já no vosso PC)

• Arranque 1
• Não há acasos 2
• Porque é que as organizações precisam de um estratégia? 3
• A evolução do conceito "BSC" 4
• Quem são os clientes-alvo? 5
• Desenhar o mapa da estratégia 6
• Estabelecer indicadores e metas 7
• Desenvolver iniciativas estratégicas 8
• Monitorizar a viagem para o futuro 9
• Ligação com a ISO 9001 10
• Remate final 11

Relativamente a bibliografia sobre os tópicos tratados deixo esta lista (a partir da página 5).

Aqui, fui deixando ao longo do tempo algumas reflexões sobre o sector Nonprofit.

Uma das reflexões interessantes do segundo dia, foi sobre o facto da metodologia que proponho pressupor que existem lacunas, a diferença entre o estado actual de uma organização e o estado futuro desejado para a mesma organização.
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Joseph Juran escreveu sobre a "Trilogia da Qualidade", no mundo da qualidade existe:

• a melhoria da qualidade (quando queremos atingir novos níveis de desempenho para um serviço, para um processo, para algo que já existe hoje - primeiro, temos de descobrir as cauasas-raiz do problema, para depois eliminá-las);
• o controlo da qualidade (quando estamos satisfeitos com o desempenho actual e apenas queremos mantê-lo. O sistema já demonstrou que é capaz de cumprir com as metas em vigor, há que assegurar apenas que não entra em roda-livre e se deteriora por qualquer motivo. Manter aquilo que já se tem, não é estratégico no sentido de que não é novidade, não há lugar a transformação, daí que objectivos deste tipo não devam fazer parte de um BSC - IMHO);
• concepção, ou planeamento da qualidade (quando queremos atingir novos níveis de desempenho à custa da criação ou prestação de novos serviços. Aqui não há "conspiração" inicial do sistema que nos impeça de chegar onde queremos, quase podemos dizer... não há sistema inicial);

Os projectos de planeamento/concepção da qualidade são projectos "estilo" engenharia civil: sabemos o que há a fazer, por quem e até quando.
Os projectos de melhoria não começam por ser projectos "estilo" engenharia civil porque ainda não sabemos qual é a causa do problema. As actividades incluídas num projecto de engenharia civil só ficam clarificadas depois de sabermos quais as causas do desempenho actual, quias as causas-raiz das lacunas entre a organização actual e a organização do futuro.
Ver por favor o exemplo que roubei ao livro que estou a finalizar sobre ambiente e estratégia de um negócio aqui

Projectos de Planeamento

(continuado daqui)

Como não existe sistema actual, o resultado da implementação do projecto de melhoria, será o próprio sistema que queremos que fique a funcionar no futuro.

Situação actual: Consideremos o exemplo de uma empresa que descarrega ilegalmente efluentes líquidos não tratados, numa linha de água. A empresa não cumpre a lei! A empresa nunca ligou ao assunto!
Objectivo: Cumprir a legislação ambiental sobre descargas de efluentes líquidos.
Meta: Regularizar a situação nos próximos 12 meses.

Porque a empresa está a implementar um sistema de gestão ambiental, os seus responsáveis tomaram conhecimento das exigências legais, e agora, sabem o que lhes falta para chegarem ao estado futuro desejado:
O estado futuro desejado pode ser descrito da seguinte forma:
O projecto há-de incluir o conjunto de actividades e responsabilidades que permitirão fazer o caminho entre o “Hoje” e o “Futuro desejado”, ou seja, percorrer as setas da figura :
A partir desta confrontação, e da tomada de consciência da lacuna existente, podemos equacionar o conjunto de actividades a desenvolver, por exemplo:
Neste exemplo não há que à priori descobrir qual a causa, qual a rede de interdependências que conspira.
Entre os extremos de cada seta, o estado actual e o estado futuro desejado, temos de identificar os obstáculos que nos impedem de colmatar a lacuna já hoje.

Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

Acção de Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

Descrição da acção: aqui


Data: 26 e 27 de Fevereiro

Local: Aveiro (Hotel Imperial)


Duração: 15 horas


Custo: 350 € + IVA


Inscrições: Até 15 de Fevereiro, por e-mail para formacao@redsigma.pt ou por fax para 234 185 140.