Acerca do choradinho e das queixinhas ...

Não sei se a carapuça também me serve, julgo que não, quando aqui escrevo sobre quem dá cabo do contexto em que as empresas portuguesas estão estabelecidas para competir internacionalmente. Quanto mais barreiras levantam ao sucesso das empresas, mais energia de activação, mais esforço, mais retorno é necessário... para cada vez mais saque ser levado pelos sequazes do xerife de Nottingham.
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As empresas e associações que passam a vida a queixar-se da Ásia, ver por exemplo "Arrepiante" têm o locus de controlo no exterior, ou seja, para elas, o poder de mudar, o poder de transformar está no exterior, nas mãos do Governo ou da Comissão Europeia, ou da ONU, ou da... Seth Godin escreveu recentemente sobre essa atitude de queixinhas permanente "Two problems with whining".
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Destaco este trecho super interessante:
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"Worse... far worse... is that whining is a reverse placebo. When you get good at whining, you start noticing evidence that makes your whining more true. So you amplify that and immerse yourself in it, thus creating more evidence, more stuff worth complaining about."
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É auto-catalítico, coloca em marcha um arquétipo poderoso que vai retirando energia positiva, paixão, audácia e vai alimentando uma atitude de retranca, de defesa, de medo, de ...
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E mais, são estes que mais facilmente chegam aos media, para propalar a sua situação e as suas queixas, e alimentar o contágio de quem acede aos media sem conhecimento directo, numa cultura de queixa, de desânimo, de medo, de defesa do passado, de retranca...
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Como contacto com muitas PMEs, que não têm tempo para viagens nas comitivas do Governo ou do Presidente, que não precisam de benesses do Orçamento, que não precisam de PPPs, que não têm tempo para os corredores, carpetes e biombos do poder, sei que existe um Portugal que não tem medo, que não precisa do Orçamento, um Portugal que resolve e, que resolveria muito mais se os governos não atrapalhassem e dificultassem tanto. E suspeito, que se o Orçamento não passasse, teriam de ser criadas a curto ou médio-prazo as condições para rebentar com os diques e comportas que estão a impedir a criação de riqueza.
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Continua Seth:
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If you spent the same time prattling on about how optimistic you are, you'd have to work hard to make that true..."
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O que não chega aos media são estas histórias... e sem bright spots para servirem de exemplo...
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"o sector do calçado registou mesmo o maior saldo positivo da balança comercial portuguesa (saldo de 380 milhões de euros), posto a que ascendeu em 2009 e que conseguiu manter na primeira metade de 2010,
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As exportações totais portuguesas (todos os sectores incluídos) cresceram 1,2 % desde 2005. No mesmo período, as exportações de calçado aumentaram 6,1%, isto é mais do triplo do que a generalidade dos sectores.
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A inovação faz já parte do código genético das empresas portuguesas de calçado. Só dessa forma tem sido possível descolar da concorrência e, por essa via, marcar pontos num mercado altamente feroz e globalizado.
...
O sector de calçado é um caso de estudo na economia portuguesa. Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) “a indústria de calçado é um excelente exemplo de modernização da economia portuguesa”, tendo sido capaz de “migrar para segmentos de elevado valor acrescentado”.
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Tratando-se de “um dos sectores mais expostos à globalização e, apesar da saída de muitas empresas multinacionais (em 2008 as empresas de capital estrangeiro contribuíram com 11% do
total das exportações portuguesas, contra 39% em 2000), a indústria portuguesa de calçado
conseguiu aumentar a sua capacidade de exportação”, recordou a OCDE.

O relatório anual da OCDE (Portugal 2010)sublinha que “Portugal conseguiu reforçar a posição da indústria de calçado a nível internacional, evoluindo para os segmentos de mercado de maior valor agregado, através da diferenciação dos seus produtos”."

Bottom-up vs Top-down

Consideremos um sector de actividade: o calçado, por exemplo.
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Já aqui expliquei que um sector de actividade não é um bloco homogéneo, por isso, olhemos para esse sector de actividade não como uma figura geomética sólida, massiça, com ângulos rectos e vértices a limitá-la, mas como uma prado na Primavera cheio de vida, um ecossistema pleno de biodiversidade, pleno de diferença.
Nesse ecossistema, em função do acesso aos nutrientes fundamentais, em função da exposição à luz solar, em função da exposição aos ventos, em função da proximidade com a água, encontramos diferentes espécies de plantas competindo por um lugar ao sol.
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Voltemos ao sector do calçado e procuremos vê-lo como um prado na Primavera, com empresas que se relacionam entre si e se complementam. Concentremo-nos especificamente nas empresas que fabricam sapatos (para facilitar a explanação do nosso argumento, esqueçamos as empresas que fabricam os acessórios, que vendem as peles, que produzem as solas, que …).

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Podemos encontrar empresas verticais, ou seja, empresas que têm capacidade produtiva em todas as fases do ciclo de fabrico de um par de sapatos, podemos encontrar empresas que são subcontratadas para realizar uma ou todas as operações de fabrico, podemos encontrar empresas que trabalham para as já quase inexistentes sapatarias independentes no mercado nacional, podemos encontrar empresas que trabalham para grandes ou pequenas marcas, podemos encontrar empresas que trabalham para a sua própria marca, podemos encontrar empresas que trabalham para clientes japoneses que pagam 2000 euros por um par de sapatos e podemos encontrar empresas que trabalham para quem vende sapatos ao consumidor na casa dos 20 ou 30 euros (há tempos, em São João da Madeira, vi uma montra com vários sapatos de senhora a 3 euros).

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Consideremos agora o valor acrescentado por cada uma dessas empresas… claro que vamos encontrar uma distribuição de valores acrescentados, cada tipo de empresa, em função das suas opções e posicionamento como abordamos aqui.
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A figura que se segue procura representar visualmente a variável valor acrescentado:

A título de exemplo, consideremos uma distribuição do valor acrescentado gerado por 7 empresas distintas com diferentes estratégias, diferentes ambições, diferentes opções:

A empresa A é a empresa que gera mais valor acrescentado, apesar de ter o nível de custos mais elevado. Já a empresa B tem um desempenho positivo mas inferior ao da A e da C. A empresa C consegue vender os seus sapatos ao mesmo valor que a empresa B, no entanto, tem menores custos.

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A empresa G é a rainha dos custos, consegue ter os custos mais baixos, no entanto, o valor acrescentado é também o mais baixo.

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Para efeitos deste exemplo até podemos considerar que todas as empresas em causa geram lucro.

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Quando falamos de calçado temos de separar as empresas que fabricam, apenas, das empresas que fabricam e controlam a cadeia até ao ponto de venda, ou das empresas que já nem fabricam e só têm controlo sobre os modelos, ou seja a concepção, ou das empresas que controlam a concepção e os pontos de venda… basta recordar a figura de Larreche e os números da Geox para perceber do tipo de disparidades que podemos encontrar dentro do sector. Também se podem apreciar os preços da Fly London, por exemplo, aqui.

Agora, imaginem estas empresas a operar em Portugal… como historicamente o sector, como todos os outros, era uma realidade homogénea, e como esse modelo mental ainda domina o mainestream, apesar de já estar morto e enterrado, estas diferentes empresas estão sujeitas às mesmas leis, operam no mesmo mercado de trabalho.

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Não se podem fazer… não se devem fazer leis à medida, para casos particulares, assim, fazem-se leis para uma realidade equilibrada e uniforme que não existe (estão a ver porque é importante seleccionar os clientes-alvo? São pessoas concretas, não fantasmas estatísticos), por isso, e não me interpretem mal, por vezes tenho saudades do medo do comunismo…

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Leis e abordagens top-down nunca serão eficazes numa economia plena de biodiversidade bottom-up, cada empresa é um caso, e não é uma questão de honestidade, é uma questão de atender à história e personalidade de cada empresa… e a algo mais que a consciência de cada um dita… daí a pressão reactiva ao medo do comunismo, ou a pressão proactiva decorrente do personalismo.

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Claro que quando o Estado tudo quer fazer a tentação é grande para desistir e, esperar que obrigue alguém a fazer, por modos ínvios, o que a sua consciência em condições normais talvez lhe ditasse. Eu, por mim, confesso que já respondi a pedidos de esmola, sem graçola e sem sarcasmo com: "Pede ao Guterres!"

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Tudo isto por causa deste inteligente texto, como é habitual, de Camilo Lourenço no JdN “Falta mão-de-obra ou falta gestão?”

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Será que o presidente da APICCAPS não podia pedir um estudo sobre as empresas do sector com melhores desempenho a nível do absentismo, para perceber o que fazem de diferente.

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Lista de artigos sobre o tema do absentismo no sector do calçado:

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"Porque será?"

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"As pessoas não são parvas"

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"A culpa não é só de uma das partes"

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No DE de hoje "Empresas de calçado prevêem ano positivo após crise em 2009"

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ADENDA: "Why is the Journal Mystified that Some Employers Are Having Trouble Finding Workers?"

Mudança de paradigma e outras coisas

Não gosto de títulos deste tipo "Os sapatos vão ficar 10% mais caros":

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"O preço do calçado deverá aumentar 10% já no próximo ano, devido à subida brutal do custo das matérias-primas, em alguns casos superior a 30%, prevê a Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado (Apicapps)."

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Não gosto porque estes aumentos anunciados de forma global e homogénea são válidos para uma realidade que não existe, a realidade não é homogénea.

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Será que todas as empresas têm a mesma estrutura de custos? Será que todas empresas têm as mesmas margens de negócio? Será que todas as empresas têm o mesmo poder negocial?

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Por exemplo, a marca Fly London do presidente da APICAPPS não faz o mesmo que a Geox?

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Aprecio no artigo é esta linguagem:

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"Ainda assim, o maior empresário português de calçado está convicto de que a conjuntura actual traz oportunidades ao sector. "Ouvimos vários importadores lamentarem as dificuldades que têm em fabricar na China; as empresas próximas do centro da Europa terão aqui a sua grande oportunidade", defende. O sucesso passa por "não colocar todos os ovos na produção", porque "o desenvolvimento do produto, a área comercial e do marketing e o serviço são cada vez mais determinantes para o êxito de uma empresa"."

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Reconhecer esta realidade de que a produção não é tudo, e é cada vez mais menos importante, é um sinónimo de mudança de paradigma tão, tão difícil!

Concorrência - pode fazer maravilhas

A propósito deste artigo "Sector do calçado ganha ao têxtil na batalha da internacionalização" saliento um parágrafo que devia merecer reflexão por todos aqueles que têm medo da concorrência:

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"Há ainda outra razão que ajuda a explicar o diferente grau de internacionalização destes dois sectores de actividade e que se prende com a liberalização do comércio mundial. É que, ao contrário dos têxteis, cuja liberalização total só chegou em 2005, o sector do calçado começou muito cedo a ter de competir com os grandes produtores asiáticos, uma vez que não havia quotas de exportação para a Europa. Esta concorrência levou o sector a optar definitivamente pelos produtos de gama mais alta, procedendo a uma forte modernização tecnológica e a uma aposta na componente de moda e design.

Pelo contrário, o sector têxtil esteve durante anos protegido pela fixação de quotas reduzidas à China, iniciando-se a liberalização total das exportações apenas em 2005."

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A concorrência é como o esforço da jovem borboleta para se libertar do casulo, sem ele, nunca conseguirá abrir as asas e ser um borboleta a sério.

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Não esquecer também o papel das Associações. Basta comparar o discurso da APICCAPS quanto à concorrência e à Ásia e o discurso da ATP e em particular do seu director-geral com o seu habitual choradinho contra os malvados chineses.

A mudança que queremos ver no mercado começa na nossa associação

Primeiro, atentar no discurso de Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota, neste artigo "Produção de bicicletas ameaçada pela China" para perceber o sentimento do sector e descobrir onde está o locus de controlo:

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"A situação difícil da Sirla, empresa que dá nome a uma das marcas nacionais de bicicletas mais reconhecidas, é apenas um sinal da crise que afecta este sector em Portugal. A firma fundada em 1965 e sediada em Águeda, município que vem sendo rotulado de "capital da bicicleta", está em processo de insolvência. Mas existem outras empresas do sector a viver dias complicados.

…
A principal ameaça é a "concorrência desleal" que advém dos países asiáticos. Para os dirigentes da Abimota urge avançar com medidas de controlo do dumping no sector, até porque as contas feitas não deixam grande margem para dúvidas.

"Só no dumping comercial estamos a falar de uma taxa de 40 por cento. E não é possível contabilizar os efeitos do dumping ambiental, social e político", traçou Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota. "Portugal é pouco rigoroso na forma como deixa entrar outros produtos" (Moi ici: Somos uma União, Portugal já não pode isolar-se. Os outros países também são pouco rigorosos?), exemplificou.

A associação que conta com um laboratório de ensaios para certificação dos produtos das suas associadas alerta ainda para a necessidade de separar o trigo do joio em matéria de qualidade. E tal só será concretizável com uma legislação que determine que "uma determinada entidade possa actuar no mercado, seleccionando os produtos que são certificados", defendeu o secretário-geral da associação representativa do sector. (Moi ici: Ilusão... basta recordar a investigação da DECO sobre os centros de inspecção automóvel)

…
Paulo Rodrigues não deixa de destacar o facto de o cenário da produção nacional só não ser pior por força da aposta de uma grande empresa francesa (Decathlon) nas empresas portuguesas. "Caso não houvesse esse efeito da Decathlon, a crise no sector podia ser pior", analisa.

A redução da taxa de IVA (hoje nos 20 por cento) aplicada actualmente às bicicletas poderia constituir, segundo os responsáveis da Abimota, uma "medida prática" de ajuda ao sector. "Devia ser uma taxa equiparada à dos ginásios [cinco por cento], uma vez que a bicicleta tem um papel fundamental no bem-estar e na saúde", argumentou Paulo Rodrigues."

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Conclusão?

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Conversar com este senhor deve ser deprimente... vê o seu mundo a desaparecer e, como acredita que o poder de mudar, de alterar o rumo dos acontecimentos está nas mãos de outros (locus de controlo no exterior) tenta contaminar o mais possível os outros para que se crie uma onda de contestação na defesa das suas ideias.

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O senhor não diz, não profere uma única palavra sobre o que as empresas têm de fazer elas próprias para ganhar clientes.

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Imagino que o tom de voz se "iluminou" um pouco quando se referiu à Decathlon... mas reparem, o que quer a Decathlon? Vender a marca Decathlon. Quando o consumidor chega à loja... pede, procura, espera a marca Decathlon. Quem manda na relação é a Decathlon, quem fica com o grosso da margem é a Decathlon.

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A única mensagem de esperança vem da conversa com um industrial no final do texto:

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"No caso concreto da Órbita, assume Aurélio Ferreira, a salvação tem sido o facto de o volume de exportação se situar nos 60 por cento. Outro dos "segredos" passa, segundo o empresário, pela constante procura de "nichos de mercado e de produtos de maior tecnologia onde outros têm dificuldade em chegar"."

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A nova equipa de lance Armstrong tem 2/3 portugueses. Algum deles alguma vez foi convidado por uma marca portuguesa para fazer a sua promoção? Alguma fábrica portuguesa tem ao seu serviço estilistas, designers?

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Querer triunfar no novo mundo continuando a fazer o mesmo que sempre se fez não me parece solução. Há que fugir de uma proposta de valor assente no preço/custo como o diabo da Cruz.

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Atentemos agora no discurso de um outro sector de actividade ilustrado no Público no artigo "Empresas de calçado querem dar um pontapé na crise":

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"Na Feira Internacional de Calçado de Milão (Micam), Itália, na qual 79 empresas nacionais do sector estiveram representadas, ouviu-se muito falar de crescimento e de esperança de melhoria para 2010, e muito pouco de dificuldades. O ano poderá, assim, ser de afirmação da indústria, apostada em consolidar os mercados para onde já exporta e em encontrar novos. Rússia e os países do Médio Oriente são alguns dos países mais apetecidos.

Carlos Santos, fabricante da Mack James e de uma marca de calçado de luxo com o seu nome, diz que 2009 foi "um dos melhores anos" da empresa. Miguel Abreu, da Abreu & Abreu, que em 2008 lançou a Goldmud, garante que no ano passado (o primeiro ano completo de vida da Goldmud), a marca vendeu quase 800 mil euros, e tem registado um crescimento constante. Na Felmini, Joaquim Moreira afirma não ter "qualquer dificuldade" e desfia os valores que confirmam o crescimento - de 7,5 milhões em 2008, a empresa passou para uma facturação na ordem dos 10 milhões em 2009.

Todas estas marcas estiveram presentes na Micam e todas têm um ponto em comum - são quase desconhecidas do consumidor português, porque o seu grande mercado é internacional. Na Harlot, Ademar Silva explica que o seu calçado pode ser encontrado "em boutiques para o segmento alto, muito especializado".

…
A queixa ficou isolada no meio de um certame onde todos pareciam querer acreditar num futuro mais optimista. E em que foi notória que a indústria portuguesa do calçado está, cada vez mais, a investir em marcas próprias.

Reinaldo Teixeira é um exemplo. (Moi ici: O trecho que se segue é importante para as empresas que trabalham para a Decathlon, aprendam com os outros, para que consigam evitar o que lhes aconteceu ou, consigam tomar as decisões de futuro mais rapidamente) A Carité, de que é responsável, trabalhou durante anos apenas como fabricante de outras marcas, mas a necessidade de se tornar mais independente dessas encomendas levou-o a lançar, há dez anos a Tentoes e, agora, a Stiletto. "É um sufoco, já passei por grandes marcas na Europa e perdi-as, estão na Ásia. O objectivo número um é depender menos das marcas com quem trabalho", disse. No último dia da feira, o balanço feito ao PÚBLICO era claramente positivo.

…

No final da Micam, o balanço da APPICAPS acompanhava o sentimento geral dos fabricantes. Paulo Gonçalves, porta-voz da associação, avaliava o certame como "muito positivo". "Não houve nenhuma empresa que dissesse que 2010 vai ser pior que 2009", observou. A expectativa é que a indústria de calçado se afirme internacionalmente, não só nos mercados tradicionais como em alguns onde a presença portuguesa não era comum."

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Não seria possível à ABIMOTA investigar, junto da APICCAPS, como é que foi possível chegar aqui? Um bom ponto de partida seria ler com calma o Plano Estratégico para o sector 207-2013.

Lucro: O custo do futuro (parte II)

Convém estar atento a notícias como esta "Empresas portuguesas investem o dobro dos seus concorrentes":

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"O sector português de calçado tem investido, em média anual ao longo desta década, 14,8% do VAB (Valor Acrescentado Bruto) na modernização das suas empresas. Trata-se de sensivelmente o dobro dos dois grandes concorrentes internacionais. Esta será, de resto, uma das principais justificações para que o calçado português continue a ganhar quota de mercado, nomeadamente na produção, a Itália e a Espanha.
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De 2000 a 2006 (últimos dados disponíveis) as empresas portuguesas investiram sensivelmente 66 milhões de euros. Já Italia investiu 9 % do Valor Acrescentado Bruto, enquanto que Espanha investiu apenas 7,8%.
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Estes dados merecem uma redobrada importância se atendermos a que estes dados não contemplam os investimento em promoção comercial externa, a grande prioridade das empresas portuguesas desde o início deste século. Apenas a título de exemplo, nos últimos três anos, as empresas portuguesas investiram mais de 25 milhões de euros na participação em grandes eventos internacionais da especialidade."

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Atenção, não esquecer que durante este período de tempo as multinacionais debandaram, as Rohdes e Aerosoles afundaram-se e, no entanto, as pequenas empresas de capital português, viradas para a exportação e moda, aí estão na mó de cima.

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É a alternativa à desistência e à aceitação de que estamos condenados a ser a Sildávia do Ocidente.

Tiro completamente ao lado

Este título "Calçado português custa o dobro do asiático" representa um tiro completamente ao lado.

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Até parece que esta marca portuguesa de calçado está preocupada com os custos do calçado asiático.

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Os números já os repeti várias vezes neste blogue. No entanto, aqui vão outra vez: o preço médio de um par de sapatos asiático que entra na Europa é de 3 euros. O preço médio de um par de sapatos português exportado é de... 19 euros. Portugal exporta mais de 90% da sua produção de calçado (dados da APICCAPS relativos a 2008).

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O calçado português que se preocupa com os custos da Ásia é o que não tem futuro, é o que vive tempo emprestado, é o que há-de acabar morto de anorexia depois de uma correria desenfreada para redução de custos até ao impossível.

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É a velha querela que me separa do mainestream acerca da produtividade. Uns apostam no denominador obcecados pelos custos, por mim dou prioridade ao valor criado no numerador.

Que diferença!!!

O estilo de linguagem, o posicionamento do locus de controlo, o discurso...
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Que diferença entre os "Agarrem-me senão em mato-me!!!" e "Quebra nas exportações não preocupa industriais do calçado".
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""há um ambiente de fé em relação ao futuro", esperando que, no próximo ano, a tendência de queda estagne para, em 2011, retomar a curva de crescimento dos últimos anos. As exportações de calçado cresceram 11 por cento entre 2005 e 2008, atingindo, no último ano, perto de 1,3 mil milhões de euros.

"Vamos sair desta crise sem grande mazelas", reforçou o representante dos industriais de calçado, acrescentando que é o momento de trabalhar na alteração da imagem do calçado português que está desajustada com a realidade.

"É preciso mudar a imagem que os sapatos portugueses têm no exterior, porque só melhorando a imagem podemos acrescentar valor ao nosso produto", defendeu o presidente do grupo Kyaia e dono da marca Fly London. "O sapato português tem que ser pago a preços europeus", reforçou Fortunato Frederico. (Moi ici: como é que escreve hoje Daniel Amaral no Diário Económico? "podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta;". O calçado já não quer combater na guerra da eficiência, quer estar presente no mundo da eficácia.)
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Um alma caridosa podia recomendar a Daniel Amaral a leitura de "How we compete", please.
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)"
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Somos alemães!!! Com o euro somos todos alemães e só podemos prosperar comportando-nos e competindo como eles. Tudo o resto é mitologia e treta.

Um retrato fiel do Portugal que tem de desaparecer

O Jornal de Negócios de hoje traz um retrato fiel de uma parte do que está mal na nossa economia portuguesa.
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Na capa pode ler-se "Governo preocupado com vitória de espanhóis em obras da Galp", na página 4 pode ler-se "O concurso para montar estruturas metálicas na refinaria da Galp em Sines promete ser controverso. Um consórcio nacional queixou-se ao primeiro-ministro da concorrência espanhola. E obteve uma reacção positiva."
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O presidente da Associação Nacional de Empresas Metalúrgicas e Metalomecânicas é citado no jornal como tendo dito "O critério do mais barato é inaceitável porque se verifica que poderá haver uma falsidade nos preços que garantem a adjudicação" (Please rewind and read again!!!)
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Este episódio encaixa-se no mesmo padrão da série tão portuguesa "Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)" aplicável ao leite, ao arroz, às marcas na sua 'guerra' absurda com a distribuição. Como é que Alberoni dizi ontem no jornal i?
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"É tão fácil deitar as culpas para os outros"
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O grande mal comum a todos estes casos é a incapacidade de colocar, de assumir que o locus de controlo está dentro de nós. Não, o locus de controlo desta gente está sempre no exterior. São sempre os outros os maus, são sempre os outros (o Governo) que tem de resolver os nossos problemas.
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Já agora, no mesmo Jornal de Negócios, na página 24, encontramos um dos exemplos portugueses que merecem ser destacados e elogiados (eu que o diga pois, neste momento, estou a escrever de uma estação de serviço às portas de Felgueiras), um artigo sobre o calçado português. Nunca esqueçam, o Jornal de Negócios em Fevereiro de 2005 decretava o fim do sector.
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No ano passado o sector exportou 95% da produção, na última segunda-feira li os números do segundo trimestre e a coisa está a correr bem, muito bem até. Como é que isto se consegue?
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Não é com choradinho, leiam o documento de reflexão estratégica para o sector publicado pela APICCAPS, em nenhuma página encontram o habitual discurso dos coitadinhos, encontram sim, reflexão e um leque de opções estratégicas que os associados poderem seguir... e pelo que sei, há sócios da APICCAPS que gostariam do discurso dos malvados chineses e que tais como é habitual, por exemplo, no têxtil... agora na construção são os espanhós.

Um grande, senão talvez o maior exemplo positivo dos últimos anos

Quando se fala ou escreve de PMEs competitivas, exportadoras, da necessidade de subir na escala de valor, de fugir da proposta de valor do preço, imediatamente vêem-me à mente os vários campeões escondidos que tenho tido a felicidade de conhecer no sector do calçado português no último ano:
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"Segundo salienta a APICCAPS, nos últimos 10 anos a indústria portuguesa de calçado "evoluiu de forma notória", conseguindo "migrar a produção para segmentos de cada vez maior valor acrescentado e afirmar-se internacionalmente como um produtor de calçado de excelência, que alia a tradição e o saber acumulado às tecnologias de ponta".

"O sector apostou igualmente nos factores imateriais da competitividade", realça, afirmando que o "design, moda, qualidade, inovação, marca e diferenciação passaram a constituir argumentos competitivos cada vez mais preciosos para uma indústria que exporta mais de 90 por cento da sua produção".

Em 2008, as exportações portuguesas de calçado somaram 1.348 milhões de euros, mais 2,15 por cento do que no ano anterior e em alta pelo terceiro ano consecutivo.

Segundo dados da APICCAPS, desde 2005 as vendas do sector para o exterior cresceram mais de 10 por cento, o que faz de Portugal "um dos principais exportadores à escala mundial" nesta indústria.

Actualmente, a indústria portuguesa de calçado representa cinco por cento da produção, sete por cento das exportações e 17 por cento do emprego a nível europeu."
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Recorte retirado do Público "Sector do calçado apresenta amanhã nova imagem e plano de promoção no estrangeiro"
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Em simultâneo, a situação da Rhode e a lista deste postal de há bocado vem demonstrar aquela frase que aprendi com Suzzane Berger:
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Moi ici: Please rewind and read again!!! Then rewind and read again!!! Then rewind and read again!!!! Repetir a leitura até perceber o significado, o poder da mensagem incluída na frase, e o mundo novo de oportunidades que abre.)

Um bom exemplo!

Já aqui escrevi várias vezes sobre o locus de controlo (por exemplo aqui: Isto é mesmo um desafio digno de Hercules ).
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Aqui:
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"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).
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For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."
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Lembrei-me deste tema por causa do documento "Plano Estratégico 2007-2013" da Indústria do Calçado que se encontra no portal da APICCAPS.
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Por causa de um trabalho a realizar neste sector tive oportunidade de estudar o documento neste fim-de-semana que passou.
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Conclusão: julgo ter percebido a razão para o sucesso da indústria do calçado nos últimos anos. O locus de controlo está todo no interior!
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Algo de muito pouco português, infelizmente.
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Além do locus de controlo estar no interior, é surpreendente, para quem está habituado a encontrar conversa da treta, neste tipo de documentos institucionais, que torcida e apertada não tem sumo nenhum, encontrar um documento com real valor (pelo menos IMHO), um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio).
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Julgo que mais sectores ganhariam em serem contaminados por este tipo de postura mental. A postura mental é fundamental para alicerçar estratégias competitivas num mercado aberto e hipercompetitivo.

Quem manda na prateleira?

Quem manda na prateleira, manda no mercado, controla o contacto com os clientes.

Daí que uma das medidas a considerar (mas não pode ser a única), seja a aquisição da prateleira, como refere o artigo do Público de hoje "Calçado investiu 30 milhões de euros no retalho durante nos últimos sete anos" assinado por Natália Faria.

Dá que pensar... se em vez de mão-de-obra mal paga, e sem formação profissional (até podem ter o 9º ano de escolaridade, mas devem saber o que é um cliente, como deve ser recebido, como deve ser ajudado... ou não, como deve/pode ser criada uma atmosfera especial numa loja, como deve ser feita uma montra) o pessoal da loja fosse encarado como técnicos laboratoriais de primeira, e a loja, ela própria, fosse vista e tratada como um laboratório... que modelos funcionam, que cores ganham a preferência... e em vez de uma produção em massa, produção de pequenas séries, com características que vão flutuando, à medida que são recebidas e tratadas as indcações do laboratório... perdão, da loja.

Produtividade a sério.

O caderno de Economia do semanário Expresso de 25 de Agosto, traz um artigo com números interessantes sobre a evolução da indústria do calçado, “O novo fôlego verde das exportações”, assinado por Margarida Cardoso.

O gráfico que se segue é uma adaptação do que o jornal apresenta, feito com base em dados da APICCAPS.
Assim, segundo o gráfico, a produtividade da indústria de calçado portuguesa cresceu, em 10 anos, 14,70%. Notável.

Se considerarmos que a produtividade pode ser calculada pela equação:
Podemos concluir, como já aqui referimos várias vezes) que a produtividade pode crescer de duas maneiras. Pela redução do denominador, através do aumento da eficiência. Esta é a solução fácil, a solução que quase todas as empresas seguem, a maior parte das vezes acabam assim:


Quando se aposta só no aumento da eficiência, para aumentar a produtividade, entra-se no mercado das commodities, e na guerra dos preços cada vez mais baixos. Muitas empresas, com isso, apenas conseguem mais algum tempo de vida, apenas conseguem enganar-se a si próprias durante mais alguns trimestres. A guerra dos preços não é para todos!

E depois, não se pode “emagrecer até ser grande”

Quando as empresas optam pelo crescimento do numerador, como estratégia principal, para sustentar aumentos de produtividade, corre-se o risco virtuoso de infectar toda a cadeia de valor, porque empresas que criam vais valor privilegiam naturalmente fornecedores e clientes que também criam, fornecem, procuram mais valor. Quando a produtividade cresce desta forma, as empresas podem crescer e em simultâneo dar melhores condições de trabalho e de remuneração aos seus colaboradores.Mais valor acrescentado, mais diferenciação.

O que é diferente não se pode comparar, assim, sapatos de alto valor acrescentado “made in Portugal”, podem coexistir com sapatos de qualidade padronizados e baratos feitos na China ou no Vietname… UAAUUU quem diria que chegaríamos a Gause!!!!

PS: Don't get me wrong, a guerra de preços é uma actividade perfeitamente respeitável, contudo, não é para quem quer, é para quem pode!