Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar! (parte II)

Há dias o @nticomuna chamou a atenção para este desempenho a nível do turismo (dados do INE):

Recordar "A alternativa de qualidade" e, sobretudo, "A economia não é um jogo de soma nula".

Até que enfim que leio opiniões mais avisadas do sector da hotelaria:

"CEO do Vila Galé assume que o alojamento local completa oferta turística.
...
"Não sou nada radical e acho que há espaço para todos. O alojamento local tem o seu papel. Em alguns sítios não existiam hotéis e por isso vieram colmatar uma lacuna de falta de alojamento. E outros vieram captar um público que prefere aquele tipo de alojamento", diz o hoteleiro, sublinhando: "Enquanto hotéis temos é de perceber o que está a atrair as pessoas para o alojamento local em algumas situações em detrimento dos hotéis.""

Quase que apetece repetir o título "Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar!"

Talvez seja explicado por aquela teoria que defendo: infelizmente, na maioria das associações, quem chega ao seu poder são os elementos mais conservadores, os que têm mais a ganhar com o manobrar das relações com o poder regulador/legislador.

Recordar "o poder, para o bem ou para o mal, das associações" e, sobretudo, "O poder das associações e nas associações"

O truque do numerador

Julgo que percebo o porquê da relação de amor-ódio com a produtividade referida aqui:

"I have a love-hate relationship with ‘Productivity’. On the one hand, productivity, in the right circumstances, is an essential part of being an efficient business and delivering value to your customers. Its measurement is also invaluable in assessing the effectiveness of your efforts to improve. However, far too many businesses believe that they can increase productivity simply by focusing on productivity – manipulating the inputs and outputs of the productivity metric."

Julgo que o autor considera produtividade e eficiência como equivalentes. Na equação da produtividade:

O truque está em perceber que nada nos obriga a manter constante o numerador. Quando percebemos que não estamos prisioneiros de um numerador constante, percebemos que produtividade pode ser mais do que eficiência, pode ser eficácia, pode ser aumento do preço unitário. O truque é tão importante que resolvi fazer da sua divulgação uma das minhas missões mais importantes.

Recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)" (Agosto de 2011)



Trecho retirado de "We need to stop confusing productivity with business performance"

Que faz o quê no ecossistema

Fiquei contente por descobrir em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" coisas que escrevo aqui no blogue desde sempre e que não vejo muito replicadas:

"Finally, we have the common situation where you sell through distribution. This could be sales through an industrial distributor or solutions provider, but the most challenging situation is when you sell to consumers via a retailer. These B2B2C situations require two distinct value propositions and value stories, which means you have to expend twice the effort. You can't afford to skip one of these dollarization and story creation efforts if you want to know the full size of your value pool and take advantage of it. The retailer will require the kinds of argumentation you have created in this process so far: rational, fact-driven, professional, and fully dollarized, as I explain in figure 7.10. 

The consumer story may also be dollarized, but it will depend heavily on an emotional component, too. You are using your stories to manage and influence perceptions. Getting close to consumers changes how you extract information, manage differentiation, and do the dollarization. Start by talking to customers first, getting their vocabulary, and getting the facts or a range of facts. But keep in mind that the benefits are often emotional in a way that may defy straightforward dollarization.
...
Your strongest position comes when you can demonstrate a "pull" effect for the retailers, which means you can document that your value stories to consumers are driving demand in general—in the best case, demand at that particular retailer. The same kinds of communication challenges exist in any multichannel situation, as described in figure 7.11. You have to understand who does what in your ecosystem, [Moi ici: Até o termo ecossistema é um termo com marca registada aqui no blogue!!!] and therefore who is a recipient of messages and who is both a recipient and a multiplier. You need to understand who you are talking to and what kinds of value messages they want to hear on their own terms."

Recordar postais como:

• "People, not businesses, buy products" (Novembro de 2016)
• Balanced Scorecard (parte V) (Agosto de 2016)
• Trabalhar o ecossistema (Abril de 2016)
• Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II) (Julho de 2014)
• O sucesso no novo mercado interno também passa por esta mudança (Janeiro de 2013)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte III) (Junho de 2012)
• Arquitectar a co-criação de valor a nível do ecossistema da procura (Julho de 2011)
• Como é o ecossistema da sua organização? (Abril de 2010)

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Schäuble: quem nos avisa nosso amigo é"

You are supposed to win deals

A fazer lembrar um poema de Brecht este texto "So Good It Sells Itself":

"Your product is not so good that it sells itself. If it were, you would be unnecessary.
.
Your product may be far better than your competitors’ products.
...
Your product may be different from anything on the market now.
...
Your product may produce better outcomes.
...
Your competitors believe their product is better than yours.
...
The reason you want a product that is so good that it sells itself is so that you don’t have to sell. You want to make selling easy, and you believe—mistakenly—that your product, your service, and your solution is what is supposed to win deals. The very opposite is true: You are supposed to win deals."

Cuidado com as explicações generalistas simplistas

Nos últimos anos temos lido aqui e acolá acerca do regresso do vinil, do regresso da cassete, do regresso da livraria, do regresso dos jogos de tabuleiro.

Há dias numa reunião alguém defendia uma tese muito interessante, contrária ao senso comum do mainstream, acerca da decadência, ou antes, acerca das causas da decadência nas vendas de um produto supostamente vítima da internet.

Lembrei-me logo dessa reunião ao ler:

"IN GRANITE CITY, ILLINOIS, a sleepy town of 29,000 where the laws of time seem not to apply, a just-opened Family Video storefront beckons customers with signs promoting the latest Hollywood blockbusters. Inside, long rows of DVDs line aisles festooned with placards offering two movie rentals for a dollar, and at the register a smiling cashier greets regulars by name.
...
Hoogland insists that Family Video had no trouble competing with bigger players, [Moi ici: Blockbuster e Movie Gallery] and he sees few parallels between those companies and his own. “Everybody thought the reason they went away was because of digital,” he says. “But in reality that wasn’t the case. They weren’t very well-run businesses. They had a lot of debt, leases that were poorly negotiated, and they also were sharing revenue with studios quite a bit. They made a lot of poor decisions.”
.
Family Video has taken a different approach. Instead of accepting discounted movies in exchange for agreements to split revenue, as Blockbuster did, it has opted to buy films outright and keep 100% of rental proceeds, which has paid off in the long run. Hoogland has also kept his stores entirely company-owned, and he keeps costs down by making many of the items needed for new locations in-house—everything from shelving to point-of-sale software. Most important, though, the company owns just about all the real estate underpinning its stores. As a result, Hoogland has been able to adapt now that sales are beginning to fall. He has shrunk the square footage of many of the video stores, put up drywall and leased out space to other companies, like Subway and H&R Block.
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He has also experimented with ventures of his own, using his properties to launch 11 fitness centers, an electronics-repair chain called Digital Doc and 149 Marco’s Pizza franchises (making him the brand’s single largest franchisee)."

O digital reduz a procura mas essa redução pode ser atenuada com uma gestão inteligente e fazendo da loja uma plataforma para vários negócios.

Trechos retirados de "The Last Video Chain: The Inside Story Of Family Video And Its $400 Million Owner"

Estratégia executada por um portfolio de projectos

Esta ideia:

"What makes the strategic journey unique is that it’s perpetual – you never actually reach your destination. It is a highly uncertain journey where the terrain is constantly shifting and there are more things outside of your control than within them. It is much more like an explorer’s journey through the wilderness than it is a highway trip. More and more it is a journey where following the familiar, well-trodden path can get you hopelessly lost before you even realise that you are off course.
...
Projects are the perfect vehicle for today’s strategic journey
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In the Tao Te Ching, Chinese philosopher Lao Tzu said a journey of a thousand miles begins with a single step. When talking about a strategic journey, strategic improvement projects are the most effective way to take those steps. Through these projects, and a project-mindset, we can take decisive action toward our strategic goals… one step at a time.
...
Most importantly, they are short-duration, hard-hitting activities that can be carried out by a relatively small cross-functional team. They should be targeted on a single specific outcome that delivers strategic value – either on its own or as one phase in a longer program – rather than on low-value activities."

É seguida por mim há vários anos:

"Quando falo de sistemas de gestão tento passar a ideia de que o sistema de gestão ideal traduz-se num portfolio de iniciativas, num portfolio de projectos, alinhados por uma estratégia. Tudo o resto é treta de consultor e de auditor, para justificar honorários.
...
Só as iniciativas, quando implementadas, quando executadas, mudam uma organização. Tudo o resto, estratégia, mapa da estratégia, balanced scorecard, indicadores, metas,... não passa de conversa de café, enquanto não começarmos a mudar a realidade!!!" (Junho de 2007)

E:

"Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria," (Fevereiro de 2007)

Trechos retirados de "Why projects are the key to bringing your strategy to life"

O efeito de Mongo na imprensa

Mais um efeito de Mongo, agora na imprensa:

"SCHOLARS of mass media long ago established the theory that part of a society’s bond comes from the shared experience of consuming the same news. We shape our worldview, our opinions — however different they are from one another — after reading about and watching many of the same things. We gain a sense of community, however false or fleeting.
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Even as social media and algorithms started changing all that, there remained media giants like The New York Times that gave millions of readers around the world a unified news experience.
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Or at least that’s how it used to be. By midyear, The Times will begin an ambitious new effort to customize the delivery of news online by adjusting a reader’s experience to accommodate individual interests. What readers see when they come to The Times will depend on factors like the specific subjects they are most interested in, where they live or how frequently they come to the site."

Por um lado, a tribalização das sociedades. Por outro, a customização, a personalização, a chegar a todo o lado.

Trecho retirado de "A ‘Community’ of One: The Times Gets Tailored"

Curiosidade do dia

""Então, nós somos um país e um povo soberano, podemos admitir que uma agência financeira diga se estamos bem ou se estamos mal?", indagou o secretário-geral do PCP, vincando que "quem tem de ver isso e quem tem de afirmar é o povo português". "É o nosso país e não essa agência de notação", vincou o líder comunista."

Um país perde a soberania quando se comporta como um agarrado, incapaz de largar o vício do endividamento. As agências de notação financeira trabalham sobretudo para os credores para que o seu dinheiro não seja emprestado a quem representa risco elevado. Assim, as agências de notação financeira funcionam como uma espécie de porteiro que deixa ou não os agarrados entrarem no Casal Ventoso da dívida.

Por fim, o mais engraçado ainda é isto:

o tipo q quer sair do euro e reestruturar a dívida acha q os credores ñ devem ser aconselhados a verem-nos como lixo https://t.co/kGc6XPlO8w

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 18, 2017

Trecho retirado de "PCP diz que não é admissível uma agência financeira determinar o estado da economia nacional"

Qual o potencial de valor capturável?

"The difference between your positive and negative value differentiation is a surplus that I refer to as the value pool. In this case the value is the difference between what you provide and what your reference competitor offers."

Olho para a figura e recordo um autor que ainda esta semana citei numa empresa, Larreché, e:

A originarão de valor, a única que não tem limites, promove a expansão da diferenciação positiva.
A captura de valor tem a ver com a maior ou menor proficiência na actução comercial.
A extracção de valor é interna e tem tudo a ver com a eficiência.

"The first challenge, again, is to figure out the mental frames that your customers (end users, OEMs, distributors) use when they think about your products or services. These lead to your value drivers, and you should have at least three but normally no more than five. Having too few gives you less flexibility in negotiations (fewer levers) and may also indicate that you don't completely understand the customer's business and its complexity. Having too many will muddy your story and blunt the impact of your most important arguments. It may also indicate that you don't understand your customer's business because you can't distinguish with confidence what truly matters to them and what is mere noise.
...
Once you have set priorities, you need to think about how to build your value story. What drivers do you start with? I recommend focusing on the biggest bang or the most compelling hook and concluding with a strong value proposition in terms of dollars-and-cents impact. ... When people struggle with these steps, the most common root cause I notice is that they have made their models too complicated. Take a close look at the value drivers you have chosen and their associated impacts. Do you really need to put the tiny marginal savings there? Just because you have created a value model and a value story doesn't mean that the craft of sales and selling has fallen by the wayside. You use the first two drivers to sell them and hook them; then you can switch to a customer conversation.
...
Storytelling is essential to making sure customers understand and embrace your story. Even the strongest numbers can't speak for themselves. Use the ratios and then the dollars so that the logic is transparent and intuitive for the customer. Use dramatic, round numbers and skip the decimal points. Your arguments need to be robust, but too much detail is a clear distraction when you are telling a story. That is why this task requires some emotional intelligence as well. If you have too much value, or fail to engage the customer in a conversation, you can lose credibility."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Papel vs realidade

Imagem retirada de "Why projects are the key to bringing your strategy to life"

Acerca da venda consultiva

"To maximize the power of consultative selling, we have to move beyond a simplistic view of solution selling. It’s not about grilling the buyer but rather engaging in a give-and-take as the seller and buyer explore the client’s priorities, examine what is in the business’s best interests, and evaluate the seller’s solutions.
...
Avoid checklist-style questioning.
...
 their sales calls felt mechanical and staid. While they gleaned some good information about clients’ needs, allowing them to dovetail the products they were selling into the conversation, there was little buy-in from the prospects they were talking to. There was no sense of shared understanding or that the client had confidence that the seller would be able to help them grow their business.
...
Avoid asking leading questions. Nothing falls flatter in a sales call than a question that is clearly self-interested, or makes the seller the master of the obvious.
...
Avoid negative conversational behaviors. When sellers are myopically focused on persuading a prospect or winning a piece of business, it creates a negative vibe in the relationship."

Trechos retirados "Sales Reps, Stop Asking Leading Questions"

Habituem-se!

Isto, "Hoteleiros sobem salários para atrair trabalhadores mais qualificados", é um prenúncio!

As duas tendências, Mongo e o reshoring, associadas à evolução demográfica vão obrigar as empresas a ter de pagar mais e mais no futuro.

Por isso, soa-me cada vez mais estranho que um suposto Forum para a Competitividade continue encalhado no "problema dos salários". O que é preciso é concentrar mais esforços para uma de duas coisas: aumentar a eficiência ou subir na escala de valor.

Recordar Bruce Jenner e as fiambreiras. É preciso pensar estratégia!

Curiosidade do dia

"Ricardo Reis, professor da London School of Economics, encontrou-se na capital britânica, recentemente, com alguém que estava a ponderar investir “muito dinheiro” em Portugal. Mas o investidor mostrou-se inquieto e explicou porquê: “um país com uma dívida pública tão alta quanto Portugal tem duas hipóteses: ou corta na despesa ou aumenta os impostos. Como nos últimos quatro anos não conseguiram cortar na despesa, não é credível que o façam agora. Portanto, a alternativa vai ser que, se eu investir, vai haver um qualquer ministro das Finanças que vai encontrar uma forma de taxar os meus retornos e vai ser chamado de génio por isso”. Por outras palavras, um ministro genial que faça do investidor burro."

E aquilo que o Cortes apelida de treta da direita:

"“Não é uma questão de ideologia, não é gostar de mais estado ou menos Estado. Esta é a verdade: sem ter um Estado com contas equilibradas é difícil que haja investimento“, alertou.
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Enquanto isso não assim for, vai sempre haver “tentação enorme” de subir impostos, por exemplo o IMI das empresas — os eternos “patos sentados” para o fisco."

Trecho retirado de "O ministro das Finanças “genial” a fazer do investidor burro"

Acerca de modelos de negócio B2B e B2C

Interessante sistematização de modelos de negócio para startups quer para B2B quer para B2C em "Business Models".

Mercado laboral alemão e o parasita burro

Ontem escrevi sobre o exemplo italiano em "Competitividade e capital de reivindicação? (parte III)" para concluir que se Itália tem um problema de competitividade, e parece que tem, a culpa não é do euro, porque Portugal com o mesmo euro consegue um excelente desempenho.

Agora leio "The Real Reason the German Labor Market Is Booming" e, embora sinta visceralmente que o sucesso alemão começa por um posicionamento estratégico diferente e não por causa de custos, é interessante ler coisas como esta:

"Germany’s labor market strength is not the result of federal policy; If anything, it was due to a lack of policy"

É interessante pensar que com o derrube do Muro de Berlim, a integração da RDA na Alemanha e a abertura dos outros países do ex-Pacto de Varsóvia à economia de mercado, a reacção alemã foi:

"The fall of the Berlin Wall, in 1989, and the dramatic cost of reunification burdened the German economy in an unprecedented way, leading to a prolonged period of dismal macroeconomic performance. It also gave German employers access to neighboring East European countries that were formerly locked away behind the Iron Curtain — countries with low-cost labor and stable institutions and political structures.
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These factors fundamentally changed the power equilibrium between employer and employee associations. Germany’s once-powerful unions were forced to respond to these new realities in a far more flexible way than many would ever have expected.
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Increased Competitiveness
The flexible response paid off. Since 1995 Germany’s competitive position has persistently improved, while the competitiveness of some of its main European trading partners has deteriorated (such as Spain and Italy) or remained close to the 1995 position (such as France)."

Por cá, um país que competiria directamente com estes novos membros da UE, o que tivemos foi esta política de: se não conseguem acompanhar o que o parlamento dita, que fechem! Logo seguido do medo do caos, e do clientelismo traduzido em apoios e subsídios. Nunca esquecer "Inconsistência estratégica"

Os mesmos números da competitividade servem para pôr de lado muita da argumentação deste texto "Portugal está “falido”, diz ex-economista-chefe do Deutsche Bank". Portugal está falido? Provavelmente. Mas não por causa do euro, o euro não impede que a economia transaccionável se porte melhor que a alemã a ganhar competitividade. A falência ocorrerá por causa das nossas leis, das nossas benesses de Estado clientelar, por causa do monstro incapaz de se segurar, qual parasita burro que mata o hospedeiro.

BTW, Duvido muito que algum dia isto se aplique por cá:

"They also introduced vouchers that allowed recipients to choose job training providers."

Permitir que seja o desempregado a escolher onde gastar um cheque-formação para adquirir novas competências para si é muito à frente. Por cá sempre teremos burocratas a apoiar empresas de formação que escolhem os cursos e o mercado de trabalho que se ajuste.

"You cannot shrink to greatness"

A propósito de "You Cannot Cost-Cut Yourself To Future Growth" e de:

"It’s more important than ever for companies to focus on inventing the future, while managing the present. You cannot cost cut yourself into the future,"

Recordei logo Gertz e Baptista em Março de 2007 e a frase:

"You cannot shrink to greatness"

Interessante como a mensagem de 2007 continua mais actual que nunca.

Competitividade e capital de reivindicação? (parte IV)

Parte III e parte II.

Há dias escrevi "Desempenho impressionante" a propósito do notável desempenho do sector de moldes em Portugal.

Ontem, mão amiga chamou-me a atenção para "Portugal: What happens when two winners meet":

"When you invite 50 journalists on a trip to Portugal, you are planning big. In this case Messe Stuttgart is preparing for this year's Moulding Expo.
...
According to ISTMA, the International Special Tooling & Machining Association, Portugal is 9th on the list of the biggest global players in the tool, die and mould industry, with a production worth € 607 mn. In Europe they are 4th biggest producer after Germany, Italy and France. With an export value of € 581 mn they are third in Europe.
...
Most of the Portuguese produce does not stay in Portugal: Over 90% of the moulds for plastic injection are exported to over 80 countries world wide. Since 2010 the export increased by 92%. As a whole, the Portuguese production increased by 78% in the past 6 years."

E é isto, Portugal está cheio de exemplos deste tipo em cada vez mais sectores

Curiosidade do dia

A propósito de "Schäuble avisa Portugal para evitar novo resgate", basta o BCE mudar de actuação para se perceber o que é que isto quer dizer.

Os que vendem situações maquilhadas têm de garantir que a maquilhagem não vai faltar.

Premortem e gestão de riscos

"A premortem, which is beneficial for just about every endeavor, from running a marathon to starting a business, simply asks you to envision that you failed and to ask yourself: What went wrong? Or, in the words of Kahneman, “Imagine that you are [X amount of time] into the future. You implemented your plan as it now exists. The outcome was a disaster. Take five to ten minutes to write a brief history of that disaster.” [Moi ici: O desastre pode ser provocado porque tivemos demasiado sucesso e a nossa empresa não estava preparada para ele. Por exemplo, falta de capacidade produtiva. Fornecedores incapazes de escalarem o seu fornecimento, armazém insuficiente ]
.
Going through this exercise not only helps to ensure that your optimism is at least somewhat grounded in reality, but it also helps you to uncover potential pitfalls on the path to your goal that might otherwise be overlooked. This way, you can prepare for them in advance."

Posso relacionar isto com a abordagem baseada nos riscos da ISO 9001:2015, por exemplo.

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Imagine You Already Tried and Failed"