E na sua empresa, como é?

"Incumbents are still segmenting almost exclusively by value, which leads sales teams to stack-rank customers on the basis of revenues and operating margins"

E na sua empresa, como é feita a segmentação dos clientes?
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Em "Small Customer Today, Revenue Giant Tomorrow" uma sugestão que talvez mereça reflexão na sua empresa:

"With a new approach to segmentation, incumbents can find their “growth hot spots,” those high-potential customers obscured by more traditional methods. Sales leaders need to consider two critical but often overlooked factors when assessing their current and future customers: need and behavior." 

Um passo em direcção à consideração dos clientes-alvo e ao seu comportamento, uma espécie de journey mapping.

Um conselho aplicável a muitas empresas

Um conselho aplicável a muitas empresas e não só às grandes:

"on the basis of our recent analysis of 12 major U.S. packaged food and non-alcoholic beverage companies, we believe management can drive comparable shareholder returns by deploying an alternative formula that has three key components. The first is cost reduction. Companies must reduce costs sufficiently to offset the margin erosion inherent in their businesses, create enough savings to allow for reinvestment in the business, and raise operating margins by 400 basis points. Second, companies must rationalize their portfolios so that they retain only businesses in which core capabilities create unique advantage. [Moi ici: Recordar a série sobre o tecto de vidro] Third, and most significant, they must create new avenues for step-change profitable growth that build upon current capabilities."

Trecho retirado de "The Shareholder Value Triple Play"

Execução e alinhamento

"At its heart, execution is about organizational alignment—making sure the people, the formal organization, and the culture support the execution of the strategy. 

provides a model that illustrates this. In this model, if I am clear about my strategy and objectives, then I can identify the key success factors that need to be accomplished to achieve the objectives (e.g., what the three or four things are that I have to accomplish over the next twelve to eighteen months if I am to be successful at implementing my strategy). Once I have these specified, I can then think about aligning the people, formal organization, and culture in a way that ensures that the organization will achieve these. For each of these elements (people, formal organization, and culture), I can ask a set of diagnostic questions:
...
Answers to these questions will help determine whether the organization is aligned in a way to execute the strategy. Misalignments (e.g., not having the right skills or using the wrong metrics) decrease the chances of successful execution."

Figura e trechos retirados de "Lead and disrupt : how to solve the innovator’s dilemma" de Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman

Não há certeza de nada

Daqui:

"in strategy there is no single right answer to find. Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one."

Daqui:

"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed."

E em "Doing Everything Right Still Won't Make You a Winner":

"Just because you do everything right doesn’t mean that you’re still going to win.
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Doing what is right doesn’t mean that nothing wrong is going to come into your life.
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You don’t get an automatic entry to the podium just because you gave it your all."

Julgo que isto é muito difícil de perceber por pessoas com ideias feitas ainda que não tenham capacidade de idear, como dizia Ortega Y Gasset. Isto é o que torna a estratégia interessante, não há certeza de nada. O que é verdade hoje no mundo de hoje pode ser mentira amanhã no mundo de amanhã.

Curiosidade do dia

A narrativa mudou, os malvados foram embora. Pena que a realidade seja tramada:

• Contenção de custos na ADSE ainda é para continuar;
• Marcelo pede que não haja “alarmismo” se houver novas previsões económicas;
• 35 horas. Enfermeiros acusam Centeno e o PS de “brincar com a saúde das pessoas”;
• Conselho de Finanças Públicas: Há mais de 2.000 milhões em medidas por especificar

Estratégia em todo o lado

Ouvi há pouco uma entrevista na rádio em que o treinador que levou o Chaves à I Liga de futebol, a sua 9ª subida, dizia que não iria continuar e que tinha recebido propostas de vários clubes que estava a analisar para brevemente tomar uma decisão.
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Normalmente os clubes escolhem os treinadores.
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Vítor Oliveira, porque tem uma estratégia para a sua actividade profissional, porque se especializou, porque se diferenciou, porque escolheu um nicho, recebe convites e é ele que escolhe.
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E a sua empresa, também se diferencia? Também tem uma estratégia?

E na sua empresa, como é?

A propósito desta figura

retirada de "A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment".
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Relacionar com este texto e vídeo "Para reflexão".

"How well does your organization support the achievement of your business strategy? “Organization,” as we’re using it here, includes all of the required capabilities, resources (including human), and management systems necessary to implement your strategy.
...
To maintain strategic alignment, a company’s people, culture, structure and processes have to flex and change as the strategy itself shifts. The symptoms of poor alignment are often obvious, especially to those who work in the company, but also to customers who do not experience the service they expect from a company’s branding and advertising. Using the same 1 – 100 scale ask yourself: How well does our organization support the achievement of our strategy? If your organization is incapable of delivering its strategy, the strategy is effectively worthless and your company’s purpose will go more or less unfulfilled."

E na sua empresa, como é?

A economia não é um jogo de soma nula

Agora com os dados de Março de 2016, "Hotelaria fecha primeiro trimestre com subida de 16% nas dormidas", retomo o tema desta Curiosidade do dia e saliento este outro título "Casas para arrendar a turistas não param de aumentar".

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A mensagem é a de que a economia não é um jogo de soma nula.

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Ao mesmo tempo, recordo o postal de há um mês acerca da mentalidade extractiva que nos auto-mutila, "A mentalidade extractiva" e este outro de Janeiro último, "Prestes a cometer um crime".

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A sério, convido à leitura dos números de Março de 2016 sobre a hotelaria, quando o RevPar médio sobe 22,1%... está tudo dito.

Soa-me estranho...

Ao ler "Bel Portugal: "É ridículo estarmos a consumir leite e lacticínios estrangeiros"" como não pensar logo: para onde exporta a Bel Portugal?
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E recordar "Multinacional Bel já aguarda há 3 anos autorização para exportar para o Brasil":

"A Bel Portugal está há cerca de três anos a trabalhar nos dossiers para iniciar as exportações de laticínios das marcas Terra Nostra e Limiano para o Brasil.
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Atualmente, a Bel Portugal coloca os seus produtos em mais de 12 países, sendo que o principal destino de exportação é Angola, que no ano passado registou um crescimento de 42%. As exportações da empresa têm registado "um crescimento acelerado" e o objetivo é "continuar" a aumentar as vendas para exterior. Em 2014, a Bel Portugal deu "os primeiros passos na Suíça".
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A maioria das exportações tem como destino os países de expressão portuguesa, mas também mercados como o francês (onde se localiza a sede da empresa)."

Soa-me estranho neste mundo globalizado para onde queremos exportar, ao mesmo tempo querermos impor barreiras aos outros e impedir a reciprocidade- Por que é que a Bel não concentra os seus esforços em se diferenciar?
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Por que é que a Bel não salienta, não alavanca a diferença entre vacas felizes versus produções hiper-intensivas?
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Come on, eu que os elogiei:

• Proactividade no sector do leite (parte I) (Janeiro de 2015)
• Proactividade no sector do leite (parte II) (Janeiro de 2015)
• Precisamos de estratégias de diferenciação (parte II) (Março de 2015)

Fico desconfiado que não acreditam na estratégia que definiram... que afinal não passa de marketing.

Curiosidade do dia

Pode ser o rastilho para qualquer coisa feia "Transportadoras contra lei que obriga a pagarem salário mínimo francês"

Acerca do "endowment effect"

Ainda a propósito de "The Power of Customisation Without The Pain" de onde retiro estes trechos:

"The desire for more unique and authentic products means customers will respond positively to being asked for input rather than just choice. Building emotional connections requires them to imagine the product while creating it, see their lives with the product and how it fits them, long before they commit to buy, let alone receive the product. This emotional connection will encourage them to buy, so it is important to encourage them to develop it early.
...
Remember emotional branding: your customer should already be envisioning the sheets on their own bed when looking at your website, and not want to look elsewhere because yours look perfect. To do that, I would recommend very realistic product visualisation with the different SKUs broken down to their constituent design elements.
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So from a customer’s perspective, once they’ve selected the right “product”, they see a stunning visualisation of the sheets on a bed so that they can easily make the mental leap to imagining owning them."

Como não relacionar isto com o "endowment effect". Ver "Why Buyers and Sellers Inherently Disagree on What Things Are Worth":

"A third tactic is to get buyers to touch, hold, or imagine owning the good. Experiences like interacting with a product through a touchscreen, receiving a coupon for it, or temporarily being the highest bidder for it in an auction all have the potential to induce the endowment effect for the product if they make us feel like we own it."

Acerca das plataformas

A propósito de "What Platforms Do Differently than Traditional Businesses":

"[Matchmakers] They operate platforms that make it easy and efficient for participants to connect and exchange value.
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Unlike traditional businesses, they don’t buy inputs, make stuff, and sell it. Instead, they recruit participants, and then sell each group of participants access to the other group of participants. The “participants” are the “inputs” that they use to produce the intermediation service they provide."

Um desafio para a sua PME industrial, como a transformar numa plataforma?
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Recordar um exemplo analógico "Plataforma nos materiais de construção"

O impacte tecnológico a montante

Mais um texto sobre o mundo novo que já está por aí, ainda que mal distribuído:

"I strongly believe that we are on the edge of a new industrial revolution: “Industry 4.0”, the rise of intelligent automation in manufacturing, where digital manufacturing meets the Internet’s democratisation of design. Digital manufacturing is maturing and 3D printing is now widely used in aerospace, automotive and medical industries for rapid prototyping, the ability to manufacture “impossible” shapes and completely custom products.
...
A recent PwC survey found that 71.1% of US manufacturing companies now use 3D printing in some way, which demonstrate how more and more manufacturing processes changing toward 3d printing.
...
Digital Forming has created a suite of custom services which allow you to build mass customisation into your customer journey, whether you are selling traditional items in a more personal way, or building a full digital supply chain. By building mass customisability into your existing customer journey, you can build your future piece by piece.
...
Along with mass customisation, emotional branding is key to engaging the modern, millennial consumer. Emotional branding stems from the understanding that people are willing to pay for experiences as well as features."

Um artigo que li ontem perguntava se o progresso tecnológico ia acabar com os gestores intermédios nas empresas. Na minha mente formou-se outra frase, serão precisas empresas grandes em Mongo?
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O impacte do progresso tecnológico vai actuar também a montante, na dimensão e tipo de empresas.

"The Power of Customisation Without The Pain – Digital Forming Blog"

Big Data e Kardashians

Eheheh

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Estas pequenas vitórias para um anónimo da província.
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O que li ontem de Seth Godin "Actually, more data might not be what you're hoping for":

"They got us hooked on data. Advertisers want more data. Direct marketers want more data. Who saw it? Who clicked? What percentage? What's trending? What's yielding?
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But there's one group that doesn't need more data...
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Anyone who's making a long-term commitment. Anyone who seeks to make art, to make a difference, to challenge the status quo.
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Because when you're chasing that sort of change, data is the cudgel your enemies will use to push you to conform.
Data paves the road to the bottom. It is the lazy way to figure out what to do next. It's obsessed with the short-term.
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Data gets us the Kardashians."

Como não recordar:

• "a human touch becomes more important than ever" (Março de 2016) 
• Big Data (Junho de 2013)

Curiosidade do dia

Para os que acham que a economia é um jogo de soma nula:

• Casas para alugar a turistas não param de aumentar

"Já há quase 25 mil casas de aluguer temporário a turistas em Portugal, o maior valor de sempre.
...
Em Dezembro de 2014, altura em que entrou em vigor a nova lei, havia 2579 casas. Nos meses seguintes o crescimento foi expressivo e, em Junho de 2015, já havia 15.832 registos."

Atividade Turística - Fevereiro de 2016

"A hotelaria registou 989,9 mil hóspedes e 2,6 milhões de dormidas em fevereiro de 2016, equivalendo a aumentos homólogos de 14,1% e 15,1% (+9,4% e +10,0% em janeiro). O crescimento das dormidas contou com o contributo do mercado interno (+11,3%) e, de forma mais expressiva, dos mercados externos (+16,8%).

Dado vs variável

The industrial era was about making products. The post-industrial era is about making customers. Peter Drucker was right @rstraub46

— Esko Kilpi (@EskoKilpi) May 15, 2016

Aquele "about making customers" faz-me logo pensar naquela mudança de mindset: o mercado não é um dado, é uma variável. O mercado não existe objectivamente, o mercado é uma construção de uma rede de actores/agentes. Assumir que um mercado existe é assumir uma postura reactiva e perder a oportunidade de fazer a diferença

Acerca do futuro dos gigantes

Leram "Para reflexão"?
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Era sobre uma PME.
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Ao ler "Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large Organizations" não pude deixar de fazer um paralelismo com a situação destes gigantes que fazem parte do S&P 500. Estes gigantes, apesar do seu poder e dos recursos que têm ao seu dispor terão de enfrentar uma erosão provocada pelo advento de Mongo, pela democratização da produção, pelo DIY, pelas tribos, pela diversidade, pelo fim do poder das economias de escala, pela ascensão da criatividade e do numerador, pela ascensão da interacção e co-criação de valor.

"* The 33-year average tenure of companies on the S&P 500 in 1965 narrowed to 20 years in 1990 and is forecast to shrink to 14 years by 2026.
* Record M&A activity and the growth of startups with multi-billion dollar  valuations are leading indicators that a period of relative stability is ending and that an increasing number of corporate leaders will lose control of their firm’s future.
* A storm warning to executives: at our forecasted churn rate, about half of the S&P 500 will be replaced over the next 10 years.
* In a related survey on strategic readiness, executives say that growth strategy is being undermined by day-to-day decisions inside companies and that too many companies lack a coherent vision of the future."

Os gigantes criados pelo modelo do século XX serão cada vez em menor número e mais pequenos, porque no século XXI a massa de clientes/consumidores centrais será cada vez menor. Recordar o plankton e o "we are all weird".

"We’re entering a period of heightened volatility for leading companies across a range of industries, with the next ten years shaping up to be the most potentially turbulent in modern history."

Não creio que os CEO tenham capacidade de inverter este futuro de longo prazo. Por exemplo, especulo que a tendência crescente das empresas cotadas na bolsa americana, não encontrarem melhor aplicação para o seu dinheiro do que a compra de acções próprias é já uma manifestação deste fenómeno.

Para reflexão!

Há dias conversava com o gerente de uma PME que apoiei na implementação do seu sistema de gestão da qualidade. Durante o projecto estava sempre a picá-lo porque achava que a empresa tinha uma actividade comercial quase inexistente, muito reactiva.
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Pessoas apaixonadas, faziam o seu trabalho e os clientes passavam palavra e a facturação crescia com mais serviços e mais clientes novos. O meu "picanço" teve pouco sucesso. Se tudo corria bem, porquê mudar?
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O teor desta última conversa foi diferente, fez-me lembrar as muitas fábricas de calçado a quem a vida corria bem, cheias de clientes satisfeitos e que ... tiveram de fechar porque os seus clientes, as muitas sapatarias de rua do país, não superaram o desafio dos centros comerciais.
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Os seus clientes, apesar de muito satisfeitos, porque evoluíram para servir sector automóvel, são obrigados pelos seus, deles, clientes a recorrer aos serviços das multinacionais reconhecidas pelas marcas.
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Como é que um sistema de gestão da qualidade certificado pode proteger uma empresa de uma situação como esta?
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Se uma empresa se limitar a cumprir e muito bem o que vem na norma não escapa a um problema como este. A norma implica olhar para dentro e assegurar que se trabalha bem. [E trabalha-se bem, e tem-se qualidade, e é-se eficiente] A norma propõe que o fornecedor procure junto dos clientes avaliar a sua percepção quanto à relação. [E os clientes estão satisfeitos e elogiam a qualidade do serviço da empresa e a relação]
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O que é que a ISO 9001 propõe relativamente à conquista, à procura de novos clientes?
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Não diz nada!
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Olha-se para os indicadores da facturação e do nível de actividade e reconhece-se que existe um problema. Aborda-se um ou outro cliente para saber porque não vem tão assiduamente ...
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OK! É preciso uma actividade comercial proactiva!
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Qual é a vossa proposta de valor, quem são os clientes-alvo? O que faz sentido comunicar aos potenciais clientes-alvo? Onde estão?
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A diferença entre market-driven e market driving

Mongo em modo turbo (Parte II)

Parte I.

Curiosidade do dia

Mais uma vez, "TTIP. Consultora estima impacto positivo na economia portuguesa",  nem uma palavra acerca dos impactes negativos. Só vêem o lado positivo e nem uma palavra sobre o elefante na sala.
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Ou é deliberado, ou é trabalho de estagiário.
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Faz-me lembrar uma frase de Galbraith