Subir na escala da abstracção

Há alguns anos auditei uma empresa de injecção de peças plásticas que tinha muitas não conformidades, rejeitava muitas peças no controlo da qualidade.
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Na reunião final, perguntei aos responsáveis da empresa (produção, qualidade e manutenção), porque é que tinham tantas não conformidades, porque é que não abriam acções preventivas para reduzir a taxa de defeitos.
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Reagiram tratando-me como um ignorante que não percebe nada da matéria, cada não conformidade era um caso, não se podia generalizar, cada peça é diferente, ...
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Bom, auditor não é consultor. Por isso, não forcei a discussão.
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Anos depois voltei a ser convidado para auditar a mesma empresa e, fui surpreendido pela forte redução na taxa de defeitos.
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Perguntei qual tinha sido a causa por trás de tal evolução. Responderam-me com naturalidade:

- Sabe, comprámos 3 máquinas em segunda mão com uma pressão de injecção bem superior e passámos para elas grande parte das produções de peças mais exigentes.

Não os deixei continuar a frase pois saiu-me naturalmente a exclamação:

- Ah! Malandros! Da outra vez disseram-me que cada peça era um caso, que não fazia sentido procurar padrões, que não fazia sentido procurar causas comuns. Estão a ver?

Lembro-me muitas vezes desta estória.
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É muito difícil sair do reino do concreto e subir na escala de abstracção para procurar padrões, para procurar causas raiz, para encontrar ensinamentos que possam ser transpostos para outras realidades.
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Aprendi há muitos anos com Confúcio:

"Há três métodos para ganhar sabedoria: primeiro, por reflexão, que é o mais nobre; segundo, por imitação, que é o mais fácil; e terceiro, por experiência, que é o mais amargo."

 Abstrair, subir na escala de abstracção, permite aprender com a experiência dos outros, por reflexão.
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Este artigo, "Há “denim” em Famalicão que melhora com a idade", é um bom exemplo do que acho que falta, depois da análise do concreto, a subida na escala da abstracção para generalizar, aprender e poder aplicar a outras realidades.
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Continua com a análise do artigo.

Curiosidade do dia

Recordando "A drenagem" após ler "Is Tokyo killing the rest of Japan?":

"“It is long past time for Japan to decentralize, to end the overconcentration of people and resources in Tokyo, which does not benefit the nation as a whole,” "

Acha mesmo que isso da estratégia é treta?

"Companies seeking to further improve their supply chain efficiency will have to continue fighting their old foe – variability – albeit in a set of new clothes.
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One emerging way to combat demand variability is to locate (some) manufacturing closer to the customer. By reducing lead times due to shorter delivery routes, inventory and waste in the system can be reduced without sacrificing service levels.
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Highly flexible manufacturing goes a step further by moving from a Built-to-Stock to a Built-to-Order system for the most erratic demand pattern."

O MIT escreve isto agora.
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Imagine que a sua empresa tinha lido isto em 2011 "Fazer batota", ou isto em 2012 "Hoje, o que diria Ricardo?". Acha mesmo que isso da estratégia é treta?


Trechos retirados de "Expert explains how to improve supply chain efficiency — Thomas Roemer"

Não deve andar muito longe da verdade

Bem na linha de "Just passing through".

Actividades versus resultados

Há dias recordava em "Ceci n'est pas une pipe" a diferença entre conformidade e desempenho.
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Depois, esta semana, em "Mongo e os medicamentos", interroguei-me sinceramente sobre as dificuldades na Saúde para evoluir para a personalização.
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Agora, leio "What Health Care Leaders Need to Do to Improve Value for Patients" e sublinho:

"More and more health care organizations are beginning to track their performance on outcomes – and they’re finding that getting started isn’t easy. The change that’s needed can be overwhelming. Measuring outcomes requires redesigned workflows, enhanced coordination across departments, and investment in new resources. Above all, it requires strong resolve and adept leadership."

Recuei a 2007 e a "Mais um monumento à treta - parte II" e aos planos de actividades da administração pública, carregados de actividades e parcos, muito parcos em metas, em pôr o pescoço no cepo, em comprometerem-se com resultados ... já oiço as palavras do outra vez ministro:

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."

Quando uma organização abandona a segurança das actividades e se concentra no que realmente interessa, os resultados, é uma mudança de paradigma brutal.

Curiosidade do dia

Ontem à noite lembrei-me de uma estória que ouvi na escola primária, um homem levava o pai, velho, ao alto de uma montanha para que morresse. Era essa a tradição daquela terra. Ao ser abandonado, o pai disse ao filho que cortasse metade da manta, para que ele a usasse, quando o seu filho, o neto, um dia o trouxesse. O filho olhou para o pai e voltou a carregar o pai e a trazê-lo para casa. Aquela tradição, naquela terra, acabou ali.
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Uma espécie de tit for tat.
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Aquele pai velho terá em tempos carregado o seu próprio pai até ao alto da montanha, como era tradição.
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É preciso uma força tremenda para mudar uma tradição, ainda por cima reforçada por tit for tat.
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Agora lembrei-me da estória, novamente, por causa disto "Just passing through".

PME na bolsa? Seria mau, mesmo mau

Recomendo a leitura de "Be Your Own Activist Investor" para todos aqueles que pensam em fazer com que as PME entrem na bolsa:

"1. Go big and go fast. Reducing costs by 10 percent, net of investments, over three years used to be a stretch target for many companies. No more. Activist investors routinely expect management teams to slash expenses by 20 percent or more, and to achieve half of that goal in the first 12 to 18 months.
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2. Start with head count.
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To achieve stretch goals in a far shorter time frame, you have to start reducing head count right away, taking out layers of upper and middle management and perhaps a part of your frontline workforce — all in advance of process and system changes.
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3. Justify what to keep, not what to kill. All spending is investment. Every cost is a choice. The secret to unlocking growth through cost reduction is to make deliberate choices: not about what to cut from your budget, but about where to invest."

Isto pode fazer sentido para quem compete pelo preço, para quem tem de ser eficiente, para quem tem de reduzir custos... poucas são as PME que competem desta forma com sucesso.
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BTW, isto é mesmo verdade:

"The more time people spent justifying past practices, the more threatened they felt by change." 

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, e parte VIII.

Depois de identificadas as iniciativas estratégicas temos um conjunto de actividades e investimentos que vão mudar aquilo que a empresa faz, a forma como actua, a forma como realiza alguns dos seus processos.
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Recordo o que escrevi recentemente em "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner".
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Uma determinada estratégia requer que alguns processos sejam excelentes, mas a escolha de outra estratégia implica que outros terão de ser os processos a serem excelentes. 
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E volto ao que nos distingue no uso do balanced scorecard, conjugá-lo com a abordagem por processos da ISO 9001 (claro, a determinação e cartografia dos processos tem de ser inteligente, não pode passar por igualar processos a departamentos. Recordar "Perdi a carteira", "Acerca dos processos (parte I)")
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Recordar:

• Visualizar as interrelações
• Comentários (parte II)
• Será isto original?
• O paradoxo dos processos - uma ilustração
• Acerca da abordagem por processos

Os processos de uma empresa não têm todos a mesma importância, alguns são mais importantes do que outros.

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Exemplos de aplicação do balanced scorecard com a ISO 9001 em Casos.

there is something terribly wrong with this economy isn't there

Excelente reflexão:

"In nineteenth-century Britain and America, and later Germany and France, a culture of exploration, experimentation, and ultimately innovation grew out of the individualism of the Renaissance, the vitalism of the Baroque era, and the expressionism of the Romantic period. In view of the explosion in poetry, music, and art in the “creative” sector of the economy, it should not surprise us that imagination exploded in the rest of the economy too.
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What made innovating so powerful in these economies was that it was not limited to elites. It permeated society from the less advantaged parts of the population on up. People of ordinary background might be involved in innovations, large and small.
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[Moi ici: Agora uma bicada na tríade e nos Galambas deste mundo] In the classical models I have been describing, no one is trying to think up something new (except perhaps new profitable investments) and no one is attempting to create it. There is no conception of human agency, only responses to wages, interest rates, and wealth. The economy is mechanical, robotic.
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Such classical models are basic to today’s standard economics. This economics, despite its sophistication in some respects, makes no room for economies in which people are imagining new products and using their creativity to build them. What is most fundamentally “wrong with economics” is that it takes such an economy to be the norm—to be “as good as it gets.” The cost is that elements of the Western economies are becoming products of this basically classical economics, which has little place for creativity and imagination.
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In most of Western Europe, economic dynamism is now at lows not seen, I would judge, since the advent of dynamism in the nineteenth century. Imagining and creating new products has almost disappeared from the continent—a continent that had been a major wellspring of new industries and new ways of living. Growth there has stopped, and econometric estimates of the rate of homegrown innovation are generally small. The near disappearance of imaginative and creative activity has reduced indigenous innovation, contracted investment activity, and depressed the demand for labor.
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How might Western nations gain—or regain—widespread prospering and flourishing? Taking concrete actions will not help much without fresh thinking: people must first grasp that standard economics is not a guide to flourishing—it is a tool only for efficiency. Widespread flourishing in a nation requires an economy energized by its own homegrown innovation from the grassroots on up. For such innovation a nation must possess the dynamism to imagine and create the new—economic freedoms are not sufficient. And dynamism needs to be nourished with strong human values.
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Of the concrete steps that would help to widen flourishing, a reform of education stands out. The problem here is not a perceived mismatch between skills taught and skills in demand. (Experts have urged greater education in STEM subjects—science, technology, engineering, and mathematics—but when Europe created specialized universities in these subjects, no innovation was observed.) The problem is that young people are not taught to see the economy as a place where participants may imagine new things, where entrepreneurs may want to build them and investors may venture to back some of them. It is essential to educate young people to this image of the economy."

Trechos retirados de "What Is Wrong with the West’s Economies?"

Mudar custa mesmo muito

"But businesses, like families, develop customs and norms that are completely absurd to outsiders. Sometimes, of course, such customs are appropriate and well-suited to their specific business. But often they’ve simply evolved to become ordinary course of business, even though they’re destructive and inefficient. Sometimes, even certain insiders see the destructiveness and inefficiency but are afraid to say so because they’re uncertain how the person/people in charge will react.
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A fresh set of eyes can see (and say!) things that insiders cannot. If business leaders are receptive, they might just be treated to eye-opening insights by consultants that can lead to monumental shifts in business performance. If not, they might remain mired in their inefficient ways of doing things."(1)

E conjugar com:

""If this wasn’t the best way of doing things, I’m sure it would have disappeared by now," is a logical fallacy and an unfortunately common refrain.
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The other part of the problem is that best practices are a misnomer. Often what we call best practices were at one point good or smart business moves, but we seldom do the work to determine how long they stay the "best" or whether they're universally applicable."(2)

(1) Trecho retirado de "Shameless Consultants"

(2) Trecho retirado de "The Problem With Best Practices"

Mongo e os medicamentos

Enquanto ouvia este artigo "3-D Printers Can Now Make Pills That Deliver A Customized Dose Of Medicine" não conseguia concentrar-me no principal. E o principal é mais um sintoma de Mongo, mais um sintoma da crescente personalização das ofertas.
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O que é que me desconcentrou?
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Imaginar as dificuldades que terão de ser vencidas para implementar esta evolução.
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O modelo de negócio das farmacêuticas terá de se adaptar.
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Os médicos terão de investir mais tempo no diagnóstico e na personalização da receita.
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E qual será o papel da farmácia e do farmacêutico?

Acerca das boas ideias

"All good ideas have three pieces:
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First, they target a real market need, even if that need can’t be readily articulated by the customer.
Second, they deliver against that need consistently in the face of current and future competition.
Third, the numbers work, allowing the company to create and capture value.
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The rest is academic."

Trecho retirado de "How Understanding Disruption Helps Strategists"

Impostagem é impostagem, ponto.

Para quem escreveu "Acredito, não gosto, preferia, não creio." ler "Cobrar mais impostos para investir é ideia de Stiglitz para Portugal crescer" é recordar os que acham que impostagem pela esquerda é virtuosa e pela direita é tóxica.Nesta linha "A cadeira do poder".
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Impostagem é impostagem, ponto.
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E que evidências temos nós de que o Estado invista melhor do que os seus cidadãos?

Curiosidade do dia

Mongo em todo o lado.
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Agora um exemplo do DIY nos... enterros, na morte.
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Em "Our Bodies, Ourselves" uma reflexão interessante, sobretudo agora que as multinacionais do sector vêm impor os seus modelos industriais de low-cost:

"Doughty considered her business an “alternative funeral service” that would bring mourners into closer contact with the dead by helping people to tend to corpses at home. She did not plan to offer embalming services, although she was qualified to do so,[Moi ici: Estratégia - o que oferecer de diferente, o que não oferecer]
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Doughty intends to help people take care of their own dead, rather than outsource the task to professionals. “When I found myself in all these big industrial warehouses, alone with all these bodies, I thought, If I’m doing all this, there are all these other people who aren’t doing this,” Doughty said. “That’s too much death for one person and not enough for all those other people.” Among the services offered by the fledgling company are help with home funerals, in which the body is bathed and dressed, then kept on ice for a few days, while the family grieves; natural burials, without casket or marker, at a green burial ground in Joshua Tree; and witness cremations, which permit family members to help load the body into the cremation machine and push the button that starts the fire.
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With an increasing demand among baby boomers for customized funerals that reflect the individuality of the deceased, funeral directors are expanding into the business of event production. Today’s funeral director might stage a memorial service featuring the release of butterflies at the grave site, or with the deceased’s Harley parked ceremonially at the entrance to the chapel.
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The death-care movement can be seen as echoing other attempts to celebrate the artisanal and reject the over-industrialized, over-sanitized, and over-medicalized way of life that prevailed in twentieth-century America. Home births, while still very much a minority choice, rose by more than fifty per cent between 2004 and 2012."

Um símbolo

England perform a Nazi salute before a game in Berlin. 100,000 fans turned up for the match. 1938 pic.twitter.com/z1iSuWMXd8

— Historical Pics (@HistoricalPics) November 27, 2015

O que me chamou a atenção foi o número de espectadores, 100 mil espectadores num estádio de futebol em 1938...
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Um símbolo do século XX, um símbolo do Normalistão, um símbolo de Metropolis, um símbolo de Magnitogrado.
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O século XXI está noutro campeonato!

Acerca da banca do futuro

Ao ler "Bancos apertam vigilância nas sucursais" onde sublinho:

"Inquéritos de qualidade, cliente mistério, medição de tempos de resposta às reclamações... são apenas alguns exemplos de como os bancos tentam controlar a qualidade do atendimento que confere aos seus clientes nas sucursais"

Lembrei-me daquelas PME que trabalham muito bem, são muito organizadas internamente, cumprem os seus compromissos com os seus clientes mas ... não resistem a mudanças no modelo de negócio.
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Por exemplo, muitas empresa de calçado dedicadas a produzir para o mercado interno morreram quando o avanço dos centros comerciais eliminou os seus clientes, as tradicionais sapatarias de rua.
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Basta recordar os desafios para a banca:

• Banca a juntar-se à ANTRAL?
• "aposta noutro mindset"
• Disrupção na banca, o que pode vir aí

BTW, recordo também o sucesso financeiro da Ryanair, apesar da sua fama de exigências e restrições para os clientes. Se a banca se está a converter num negócio eficiente, padronizado, digitalizado... não interessa a satisfação, não interessa a experiência. É QCD limpo e enxuto.

 

Acerca da formação em Portugal

A propósito de "Portugueses são os que têm menos formação no trabalho":

"Só 14% dos trabalhadores disseram que tiveram formação no trabalho nos últimos doze meses, a percentagem mais baixa de todos os países da UE."

Ouso corrigir a afirmação:

Portugueses são os que menos registam a formação no trabalho

Podemos não ser os que têm mais formação; no entanto, acredito que o número de 14% é demasiado baixo para ser verdade. Acredito antes que muita formação dada não é registada. Acredito antes que muita formação que é registada noutros países começa em Portugal por não ser vista como formação.
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Quando audito uma empresa encontro tantas formações que são registadas em outros países e, que em Portugal não são consideradas formação.

Acerca do contexto

Em 2010, a trabalhar com uma empresa de calçado, identificámos um conjunto de factores externos e, com base neles, desenhámos cenários hipotéticos que ajudaram a empresa a tomar decisões estratégicas:

E a sua empresa, vai mais uma vez tratar a ISO 9001 como um desafio de conformidade, como um custo a suportar para não perder negócio com clientes?
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Ou vai aproveitar para construir algo que acrescente valor à tomada de decisões?
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Como vai determinar os factores internos e externos? E como os vai utilizar?
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Ainda ontem:

• Tokyo’s Test: Policy vs. Demographics (que paralelismos podem ser úteis para quem trabalha para o mercado europeu?)
• Milton Berg: Matérias-primas podem afundar 20% ou mais
• Commodities’ November nightmare

Quando se lê:

"for Sweden to remain competitive tomorrow, it might, unfortunately, have to take unpopular steps today—and since politics and politicians, given elections and interests, tend to focus on the short-term, a watchdog for the long-term was needed."

Quando se tinha acabado de ler num e-mail:

"quando é conhecido que eles [donos/gestores de PMEs a Norte] estão 97% do tempo ligados a questões operacionais/executivas/não estratégicas?"

Como será um sistema de gestão da qualidade do negócio? Espreite aqui e aqui, por exemplo.
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Quer tentar? Contacte-nos!
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Trecho retirado de "Sweden's Minister of the Future Explains How to Make Politicians Think Long-Term"

Produtividade e criatividade

Uma expressão que uso há muitos anos, "não culpar a caneta, quando a culpa é de quem escreve", recordar:

• Tempo de repensar a melhoria contínua (Maio de 2012)
• Recordar o caso da ferramenta (Julho de 2013)

Por isso, saliento este artigo "To Get More Creative, Become Less Productive":

"There is a fundamental tension between productivity and creativity, and managers won’t get more of the latter until they recognize it.
...
Creativity needs time and space to grow.
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That means people need to have the time to learn things that are not obviously relevant to their jobs, so that they will have a broad and deep knowledge base to draw from when they need to be creative.
...
This difference between productivity and creativity is a central reason why many companies want more creativity from their employees than they get."

Demasiada preocupação com a quantidade de trabalho não conjuga bem com criatividade... trade-offs.

Escolhas

""Our brand is one of the few things that people can’t copy well," Beekman says. "Man Crates is a company that is built from the ground up to do the best gifts for men. Amazon is the opposite: They want to serve as broad a market as possible. Their gift options are that you can put something in a bag.""

Um exemplo interessante de quem descobriu que o importante não é o que se entrega, o importante é o que o cliente consegue fazer com o que se entrega, o resultado, a experiência que se vive.
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Trecho retirado de "ONE WAY TO COMPETE WITH AMAZON IN E-COMMERCE: PERSONALITY"