Quando o ponto onde estamos na paisagem adaptativa está muito lá em baixo (segundo Kauffman, na zona do nevoeiro venenoso), só há que reconhecer que temos de explorar novos trilhos de subida, e que não há direitos adquiridos "inability to "look ahead" in any sense; all evolution can do is try something to see if it works."
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Quantos mais anos vamos perder todos, como comunidade, a tentar fazer render modelos que já tiveram melhores dias, numa outra paisagem adaptativa?
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No blogue Blasfémias, João Miranda põe o dedo numa ferida:
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"Cavaco Silva e Manuela Ferreira Leite estão sintonizados num ponto crucial: perante a crise defendem soluções paliativas que visem minorar os efeitos do desemprego. A solução que têm para oferecer é basicamente a que causou o problema."
quarta-feira, maio 21, 2008
Relações 4/5
Terceiro episódio (continuado daqui)
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(Os textos sublinhados da apresentação, são hiperligações para exemplos concretos)
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No mundo dos negócios, a menos que se esteja protegido pelo papá-estado, o sucesso é sempre transitório, é sempre passageiro, há que estar sempre a preparar a próxima rodada, porque vai sempre haver uma próxima rodada.
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Quem não se prepara, quem é apanhado com as calças na mão, grita por auxílio, pede que distorçam as regras do jogo em seu favor... tal é possível, sacrificando o nível de vida dos consumidores e dos contribuintes.
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(Os textos sublinhados da apresentação, são hiperligações para exemplos concretos)
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No mundo dos negócios, a menos que se esteja protegido pelo papá-estado, o sucesso é sempre transitório, é sempre passageiro, há que estar sempre a preparar a próxima rodada, porque vai sempre haver uma próxima rodada.
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Quem não se prepara, quem é apanhado com as calças na mão, grita por auxílio, pede que distorçam as regras do jogo em seu favor... tal é possível, sacrificando o nível de vida dos consumidores e dos contribuintes.
Concentrar, focar, sintonizar, alinhar
"... you need to realize that achieving alignment is not an "event;" it's an ongoing battle that's part of what it means to work on your business. Successfully waging this battle is key to achieving excellence that lasts. Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.
Why is this so?
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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"Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
Why is this so?
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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"Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
terça-feira, maio 20, 2008
Porquê ir?
Este postal de Seth Godin coloca uma questão pertinente.
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Nestes tempos de crise, porquê ir?
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Todos nós já passamos pela monumental seca de ter de assistir a uma conferência repleta de conferencistas monótonos e monocórdicos.
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Ficamos com aquela sensação "My wife went to London and all that I got was this lousy T-shirt!"
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Nos tempos que correm a bitola está a subir. Se os conferencistas não acompanharem a pedalada... porquê ir?
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Postal de Seth Godin aqui.
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Nestes tempos de crise, porquê ir?
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Todos nós já passamos pela monumental seca de ter de assistir a uma conferência repleta de conferencistas monótonos e monocórdicos.
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Ficamos com aquela sensação "My wife went to London and all that I got was this lousy T-shirt!"
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Nos tempos que correm a bitola está a subir. Se os conferencistas não acompanharem a pedalada... porquê ir?
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Postal de Seth Godin aqui.
Fooled by Randomness
Ao longo do tempo, um dos temas que "puzzles me" é a ignorância estatística.
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A facilidade com que nós humanos descobrimos padrões, quando apenas existe ruído aleatório. Depois, porque não reconhecemos que estamos perante ruído, inventamos motivos, razões, causalidade, algo como referimos aqui.
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Ontem descobri um livro sobre o tema: "Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life" de Nassim Nicholas Taleb.
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A facilidade com que nós humanos descobrimos padrões, quando apenas existe ruído aleatório. Depois, porque não reconhecemos que estamos perante ruído, inventamos motivos, razões, causalidade, algo como referimos aqui.
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Ontem descobri um livro sobre o tema: "Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life" de Nassim Nicholas Taleb.
Relações (3/5)
Continuado daqui.
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Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui
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Fontes aqui:
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Não há mal que sempre dure e bem que nunca acabe, ou como as estratégias são sempre transitórias (e duram cada vez menos)
Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui.
Fontes aqui:
- “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat;
- “O Universo, A Nossa Casa” de Stuart Kauffman;
- “The origin of Wealth” de Eric Beinhocker;
- “Explore/Exploit Strategies in Autonomy” de Stewart Wilson;
- “Exploration and Exploitation in organizational learning” de James March;
- “Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations” de David Tilman, Clarence Lehman, e Kendall Thomson;
- “Hypercompetitive Performance: Are the Best of Times Getting Shorter?” de Robert Wiggin e Timothy Ruefli
Directo para Dusseldorf e Leverkusen
Dedicado a quem aprecia Grieg.
Segue-se o meu Grieg preferido, aquele que me acompanhava nas tardes de estudo do meu 8º ano de escolaridade.
Segue-se o meu Grieg preferido, aquele que me acompanhava nas tardes de estudo do meu 8º ano de escolaridade.
segunda-feira, maio 19, 2008
Os impostados que paguem a crise
Se para a Espanha não vai funcionar, "Spain: A stimulus package in the wrong country": "To run an expansionary fiscal policy in Spain today will just push the day of reckoning into the future. "
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"Unfortunately, a stimulus package in Spain risks just to cover up the country's economic problems without solving them"
...
"Unit labour costs in Spain (Portugal)have systematically increased faster than in the rest of EMU. Because of this loss in competitiveness, the current account deficit has reached a whopping 10 percent of GDP (compared to a current account deficit of about 6 percent for the US which often is deemed to be "unsustainable")."
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Como será que se pode acreditar que vai funcionar em Portugal? (aqui e aqui)
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"Unfortunately, a stimulus package in Spain risks just to cover up the country's economic problems without solving them"
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"Unit labour costs in Spain (Portugal)have systematically increased faster than in the rest of EMU. Because of this loss in competitiveness, the current account deficit has reached a whopping 10 percent of GDP (compared to a current account deficit of about 6 percent for the US which often is deemed to be "unsustainable")."
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Como será que se pode acreditar que vai funcionar em Portugal? (aqui e aqui)
Pensamento estratégico
Disclaimer:
Não sou agricultor, não trabalho nem conheço o sector.
Não sou apologista da intervenção do estado para privilegiar decisões económicas que deveriam caber aos actores.
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No semanário Expresso do passado sábado encontrei o interessante artigo "No país dos kiwis e dos diospiros", assinado por Vítor Andrade e Filipe Santos Costa, onde se pode ler:
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"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura. No outro lado da lista dos produtos agrícolas e agro-alimentares tidos como não estratégicos, para fins de financiamento público, estão o arroz, a cevada dística, o leite, o milho, o girassol e outros cereais e oleaginosas, assim como a pecuária extensiva."
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""É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros, a não ser que haja aqui uma preferência do próprio ministro da Agricultura", denuncia João Machado, recém-eleito presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP)."
...
"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
...
"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".
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Comecemos por este último trecho: O que é a estratégia? Estratégia é escolher, escolher o que fazer e o que não fazer! Os recursos são sempre escassos. Assim, quando se escolhe tudo, diluiu-se de tal forma o efeito de escolha que não se escolhe nada.
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Ter uma estratégia implica sempre escolher umas opções e descartar outras, não há volta a dar.
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Que critérios devemos usar para escolher uma opção em detrimento de outra? O mesmo que Kasparov enunciou aqui:
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"O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
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Será que a agricultura portuguesa pode ser competitiva, pode sobreviver sem estar ligada à máquina de subsídios, quando o terreno de competição é o terreno da produção "à la chinesa": grandes extensões, elevadas taxas de produtividade por hectare, ...
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Um país pequeno, com terrenos que não são dos mais produtivos, com áreas cultivadas pequenas não pode competir no mercado das grandes quantidades. Pode e deve competir no mercado das pequenas quantidades, dos produtos com elevado valor acrescentado, dos produtos beneficiados pelo nosso clima particular.
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Assim: "É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros", parece-me ser uma afirmação incorrecta. É possível encontrar uma lógica por detrás das opções do Ministério da Agricultura, e para mim, que sou um ignorante, a lógica faz todo o sentido, se pensarmos em termos de médio longo prazo e num mercado muito competitivo, temos de escolher uma estratégia de diferenciação e fugir do negócio do preço, o que prejudica sempre os incumbentes.
Não sou agricultor, não trabalho nem conheço o sector.
Não sou apologista da intervenção do estado para privilegiar decisões económicas que deveriam caber aos actores.
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No semanário Expresso do passado sábado encontrei o interessante artigo "No país dos kiwis e dos diospiros", assinado por Vítor Andrade e Filipe Santos Costa, onde se pode ler:
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"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura. No outro lado da lista dos produtos agrícolas e agro-alimentares tidos como não estratégicos, para fins de financiamento público, estão o arroz, a cevada dística, o leite, o milho, o girassol e outros cereais e oleaginosas, assim como a pecuária extensiva."
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""É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros, a não ser que haja aqui uma preferência do próprio ministro da Agricultura", denuncia João Machado, recém-eleito presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP)."
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"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
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"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".
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Comecemos por este último trecho: O que é a estratégia? Estratégia é escolher, escolher o que fazer e o que não fazer! Os recursos são sempre escassos. Assim, quando se escolhe tudo, diluiu-se de tal forma o efeito de escolha que não se escolhe nada.
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Ter uma estratégia implica sempre escolher umas opções e descartar outras, não há volta a dar.
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Que critérios devemos usar para escolher uma opção em detrimento de outra? O mesmo que Kasparov enunciou aqui:
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"O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
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Será que a agricultura portuguesa pode ser competitiva, pode sobreviver sem estar ligada à máquina de subsídios, quando o terreno de competição é o terreno da produção "à la chinesa": grandes extensões, elevadas taxas de produtividade por hectare, ...
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Um país pequeno, com terrenos que não são dos mais produtivos, com áreas cultivadas pequenas não pode competir no mercado das grandes quantidades. Pode e deve competir no mercado das pequenas quantidades, dos produtos com elevado valor acrescentado, dos produtos beneficiados pelo nosso clima particular.
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Assim: "É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros", parece-me ser uma afirmação incorrecta. É possível encontrar uma lógica por detrás das opções do Ministério da Agricultura, e para mim, que sou um ignorante, a lógica faz todo o sentido, se pensarmos em termos de médio longo prazo e num mercado muito competitivo, temos de escolher uma estratégia de diferenciação e fugir do negócio do preço, o que prejudica sempre os incumbentes.
Vamos ter de o enfrentar, é inevitável
Este artigo "Luces y sombras de la competitividad exterior de España" assinado por Claudia Canals e Enric Fernández ilustra uma Espanha que afinal não está tão bem quanto foi pintada nos últimos anos.
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Há dias (slideshare) falamos sobre a evolução positiva das exportações portuguesas de calçado, mobiliário e têxteis, neste artigo espanhol encontramos o gráfico 4.2, que mostra que as exportações portuguesas de bens de alta tecnologia já ultrapassam 6% do total das exportações (mais do que em Espanha).
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A minha teoria é que vamos ter de enfrentar o cuco de frente, vai ser inevitável.
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Há dias (slideshare) falamos sobre a evolução positiva das exportações portuguesas de calçado, mobiliário e têxteis, neste artigo espanhol encontramos o gráfico 4.2, que mostra que as exportações portuguesas de bens de alta tecnologia já ultrapassam 6% do total das exportações (mais do que em Espanha).
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A minha teoria é que vamos ter de enfrentar o cuco de frente, vai ser inevitável.
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domingo, maio 18, 2008
Relevante
Porque partilho desta sensação da invasão pelo irrelevante, que JPP descreveu no Público de ontem:
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Aqui vai um tema que julgo ser relevante, um tema que está a evoluir debaixo da terra, para já ninguém o vê, para já não existe, mas um dia, qual bambú, vai irromper pelo real e vai ser uma surpresa inevitável (?).
Da revista The Economist: "The euro-area economy - Too good to last"
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Aqui vai um tema que julgo ser relevante, um tema que está a evoluir debaixo da terra, para já ninguém o vê, para já não existe, mas um dia, qual bambú, vai irromper pelo real e vai ser uma surpresa inevitável (?).
Da revista The Economist: "The euro-area economy - Too good to last"
Implicações de uma proposta de valor...
Identificámos os clientes-alvo!
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Identificámos a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos as prateleiras e as montras onde vamos divulgar os nossos produtos!
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Identificámos os donos dessas prateleiras e a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos a arquitectura, a disciplina interna de criação de valor, a rede intricada de actividades, de compromissos, de trade-offs, que precisamos de desenvolver de forma sistemática, coerente, harmoniosa e natural, para produzir a proposta de valor:
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Identificámos a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos as prateleiras e as montras onde vamos divulgar os nossos produtos!
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Identificámos os donos dessas prateleiras e a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos a arquitectura, a disciplina interna de criação de valor, a rede intricada de actividades, de compromissos, de trade-offs, que precisamos de desenvolver de forma sistemática, coerente, harmoniosa e natural, para produzir a proposta de valor:
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Esta rede requer algum tipo de parcerias? Quais?
Que capacidades temos de desenvolver para suportar esta rede? Que funções críticas? Que competências? Que equipamentos? Que instalações? Que aplicações?
Que cultura temos de desenvolver internamente para criar uma comunhão de mentes sintonizadas, alinhadas com a rede?
Bem, sendo assim, estamos prontos para desenhar o nosso mapa da estratégia!
sábado, maio 17, 2008
Revamping de sistemas ISO 9001
Formação: Revamping de sistemas ISO 9001
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Ou, como aproveitar a revisão da ISO 9001, prevista para o Outono de 2008, para relacionar o sistema de gestão da qualidade com os resultados desejados para o negócio.
Pormenores aqui.
Inscrições e esclarecimentos em formacao@redsigma.pt
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Ou, como aproveitar a revisão da ISO 9001, prevista para o Outono de 2008, para relacionar o sistema de gestão da qualidade com os resultados desejados para o negócio.
Pormenores aqui.
Inscrições e esclarecimentos em formacao@redsigma.pt
Serviço Pergunta - Resposta
Ontem recebi um e-mail onde se colocava a seguinte questão:
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"Será que me pode dizer qual o EMA erro máximo admissivel para uma balança de laboratório?
Como se define esse erro?"
"Será que me pode dizer qual o EMA erro máximo admissivel para uma balança de laboratório?
Como se define esse erro?"
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Cá vai o meu subsídio para uma resposta:
Quando realizamos uma medição de uma mensuranda, de uma variável a medir, temos a certeza de que existe um valor verdadeiro para o resultado. .
No entanto, reconhecemos que nós humanos nunca conheceremos qual é esse verdadeiro valor, só os deuses o podem saber.
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Para obviar esse problema, em vez de cruzarmos os braços, adoptamos uma abordagem engenheiral, vamos arranjar um padrão, algo que sirva de referência e que possa ser usado como sendo o valor verdadeiro. Por exemplo, se estou a trabalhar com uma balança que dá resultados até à segunda casa decimal, se usar um padrão com cinco casas decimais, posso admitir que o padrão é o valor verdadeiro.
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Quando realizamos uma medição temos:
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Resultado da medição = verdadeiro valor ± erro de medição
ou seja,
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Resultado da medição = valor convencionalmente verdadeiro ± erro aleatório
ou seja,
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Resultado da medição = verdadeiro valor + erro sistemático ± erro aleatório
ou seja,
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Resultado da medição = verdadeiro valor + desvio ± incerteza
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tudo grandezas que podem ser calculadas durante uma calibração. Assim, temos que:
tudo grandezas que podem ser calculadas durante uma calibração. Assim, temos que:
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Erro de medição = desvio + incerteza
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Consideremos agora um exemplo: Temos um produto que colocamos no mercado. Esse produto tem uma característica X (a massa, por exemplo) que é prometida aos clientes no âmbito de uma especificação.
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“Compre o nosso produto, garantimos que tem uma massa de 20g com uma tolerância de mais ou menos 2g"
“Compre o nosso produto, garantimos que tem uma massa de 20g com uma tolerância de mais ou menos 2g"
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Algo como:
Vamos criar uma grelha para avaliar o efeito da dimensão do erro de medição na nossa apreciação da qualidade do produto quanto ao cumprimento da especificação. Algo como:.
.À medida que nos aproximamos dos limites da especificação, aumenta o risco de cometermos erros de apreciação, os chamados erros alfa e beta, aceitar um produto mau como sendo bom, e rejeitar um produto bom como sendo mau.
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Se o erro de medição aumentar de dimensão, aumenta a probabilidade de cometermos esses erros alfa e beta, como mostra a figura que se segue:
Quanto maior o erro de medição, maior o risco de cometer o erro a ou o erro b.
Rejeitar como mau um produto bom, ou aceitar como bom um produto mau.
A probabilidade de cometer um erro alfa ou um erro beta, ou seja o risco de tomar uma decisão errada, é tanto maior quanto maior for a percentagem do intervalo da tolerância “comido” pelo erro de medição.
Rejeitar como mau um produto bom, ou aceitar como bom um produto mau.
A probabilidade de cometer um erro alfa ou um erro beta, ou seja o risco de tomar uma decisão errada, é tanto maior quanto maior for a percentagem do intervalo da tolerância “comido” pelo erro de medição.
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Chamando ao intervalo de tolerância 2 x T (por causa do ± T) e ao erro de medição EM podemos calcular o seguinte rácio
Chamando ao intervalo de tolerância 2 x T (por causa do ± T) e ao erro de medição EM podemos calcular o seguinte rácio
Se R = 1; T = EM, o grau de risco na tomada de decisão, na sequência da medição é de 100%.
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Se R = 2; T = 2 x EM, o grau de risco é de 50%
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Se R = 2; T = 2 x EM, o grau de risco é de 50%
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Se R = 10; T = 10 x EM, o grau de risco é de 10%.
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Ou seja: Só quando o valor medido cai dentro das manchas azuis da figura que se segue, é que há risco de cometer o erro de apreciação alfa ou beta, ou seja um risco de 25%. 
Ou seja: Só quando o valor medido cai dentro das manchas azuis da figura que se segue, é que há risco de cometer o erro de apreciação alfa ou beta, ou seja um risco de 25%. Portanto podemos dizer:
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O critério de decisão para estabelecer qual o EM máximo para aceitarmos um instrumento de medida, na sequência de uma calibração, não é um critério metrológico, não é um critério técnico (não estamos a falar de metrologia legal) é um critério político. Qual o risco que aceitamos ter de colocar na nossa apreciação?
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Ele, o risco, vai existir sempre, sempre! Temos é de avaliar a sua dimensão, qual a dimensão a partir da qual a achamos demasiado desconfortável.
Ele, o risco, vai existir sempre, sempre! Temos é de avaliar a sua dimensão, qual a dimensão a partir da qual a achamos demasiado desconfortável.
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A nossa balança mede a massa de um princípio activo famacêutico para uma receita? Ou mede a quantidade de farinha a colocar num bolo de pastelaria? Qual o risco associado a cada uma das situações?
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A ISO 10012-1, no Guia de aplicação da cláusula 4.3 aconselhava (digo aconselhava pois não tenho à mão a última versão) que o valor de R fosse o mais alto possível, e que a gama deveria andar entre um mínimo de 3 e um máximo de 10 (mais de 10 significa ter um aparelho de medida bom de mais, se calhar caro de mais).
A ISO 10012-1, no Guia de aplicação da cláusula 4.3 aconselhava (digo aconselhava pois não tenho à mão a última versão) que o valor de R fosse o mais alto possível, e que a gama deveria andar entre um mínimo de 3 e um máximo de 10 (mais de 10 significa ter um aparelho de medida bom de mais, se calhar caro de mais).
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Será que isto ajuda?
Nunca é tarde para aprender...
... mas ás vezes é demasiado cedo!
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É uma máxima de Mintzberg que aprecio e a que dou cada vez mais valor.
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Este artigo, e sobretudo a figura 2, ajuda a explicar melhor o que está em causa.
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Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Química tive a matéria sobre a "Química Quântica". Não percebi um boi do tema! Marrei e fiz a disciplina com 5 valores.
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Dois anos depois, na disciplina de Química do 12º ano de escolaridade, praticamente todo o primeiro período do ano lectivo foi dedicado à Química Quântica e... UAAUUUUU!!!!!!!!!!!!!!
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Era bonito, era espectacular, era atraente, era...
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Quando tive a matéria no 10º ano não tinha estrutura mental, não tinha passado pela disciplina de Filosofia do 11º ano, ...
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Assim, também acrescentaria este tópico à lista inicial do artigo.
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É uma máxima de Mintzberg que aprecio e a que dou cada vez mais valor.
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Este artigo, e sobretudo a figura 2, ajuda a explicar melhor o que está em causa.
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Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Química tive a matéria sobre a "Química Quântica". Não percebi um boi do tema! Marrei e fiz a disciplina com 5 valores.
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Dois anos depois, na disciplina de Química do 12º ano de escolaridade, praticamente todo o primeiro período do ano lectivo foi dedicado à Química Quântica e... UAAUUUUU!!!!!!!!!!!!!!
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Era bonito, era espectacular, era atraente, era...
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Quando tive a matéria no 10º ano não tinha estrutura mental, não tinha passado pela disciplina de Filosofia do 11º ano, ...
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Assim, também acrescentaria este tópico à lista inicial do artigo.
Se os políticos querem gerar um clima de optimismo...
... como podemos confiar neles?
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Onde podemos procurar informação mais realista, mais abrangente, com várias cambiantes.
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Na TSF "Vieira da Silva destaca segunda diminuição consecutiva": "O ministro do Trabalho destacou que, pela segunda vez consecutiva, os dados do INE dão conta de uma descida na taxa de desemprego. Ouvido pela TSF, Vieira da Silva sublinhou que os dados mostram que a economia tem capacidade para criar emprego."
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No Público de hoje:
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"INE revela sinais contraditórios na área do emprego" assinado por João Ramos de Almeida.
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"A taxa de desemprego manteve a sua tendência descendente desde o início de 2007. No primeiro trimestre, situou-se em 7,6 por cento, quando há um ano era de 8,4 por cento. No quarto trimestre de 2007, estava em 7,8 por cento.
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Esta redução deveu-se a dois factores. Por um lado, a uma desistência na procura de trabalho. Das 439.500 pessoas que estavam desempregadas no 4.º trimestre de 2007, 17,2 por cento (75.600) passaram a "inactivas" no 1.º trimestre de 2008. Ou seja, abandonaram o mercado de trabalho, seja porque desistiram de procurar, seja porque as oportunidades de trabalho não eram satisfatórias ou porque se resguardaram no meio familiar. Trata-se de um fenómeno habitual em conjunturas depressivas. O INE assinala que este número foi, aliás, superior aos verificados nos 3.º e 4.º trimestres de 2007. Esse abandono tocou também 62 mil pessoas empregadas. No total, de um trimestre para o outro, verificou-se a saída do mercado de trabalho de aproximadamente 137 mil pessoas (entre desempregados e empregados). Mas, por outro lado, o mercado absorveu desempregados. Cerca de 18,5 por cento dos desempregados no final de 2007 encontraram emprego (81.300 pessoas). Apesar de esse valor ter sido inferior ao verificado nos outros trimestres de 2007, a nota do INE, refere que "as saídas do desemprego (...) foram em termos relativos mais intensas do que as saídas do emprego". Mesmo assim, registou-se que 1,2 por cento dos 5,188 milhões de empregados no 4.º trimestre de 2007 passaram para o desemprego (cerca de 62 mil pessoas). "
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Lembrei-me logo da Suécia
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Onde podemos procurar informação mais realista, mais abrangente, com várias cambiantes.
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Na TSF "Vieira da Silva destaca segunda diminuição consecutiva": "O ministro do Trabalho destacou que, pela segunda vez consecutiva, os dados do INE dão conta de uma descida na taxa de desemprego. Ouvido pela TSF, Vieira da Silva sublinhou que os dados mostram que a economia tem capacidade para criar emprego."
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No Público de hoje:
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"INE revela sinais contraditórios na área do emprego" assinado por João Ramos de Almeida.
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"A taxa de desemprego manteve a sua tendência descendente desde o início de 2007. No primeiro trimestre, situou-se em 7,6 por cento, quando há um ano era de 8,4 por cento. No quarto trimestre de 2007, estava em 7,8 por cento.
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Esta redução deveu-se a dois factores. Por um lado, a uma desistência na procura de trabalho. Das 439.500 pessoas que estavam desempregadas no 4.º trimestre de 2007, 17,2 por cento (75.600) passaram a "inactivas" no 1.º trimestre de 2008. Ou seja, abandonaram o mercado de trabalho, seja porque desistiram de procurar, seja porque as oportunidades de trabalho não eram satisfatórias ou porque se resguardaram no meio familiar. Trata-se de um fenómeno habitual em conjunturas depressivas. O INE assinala que este número foi, aliás, superior aos verificados nos 3.º e 4.º trimestres de 2007. Esse abandono tocou também 62 mil pessoas empregadas. No total, de um trimestre para o outro, verificou-se a saída do mercado de trabalho de aproximadamente 137 mil pessoas (entre desempregados e empregados). Mas, por outro lado, o mercado absorveu desempregados. Cerca de 18,5 por cento dos desempregados no final de 2007 encontraram emprego (81.300 pessoas). Apesar de esse valor ter sido inferior ao verificado nos outros trimestres de 2007, a nota do INE, refere que "as saídas do desemprego (...) foram em termos relativos mais intensas do que as saídas do emprego". Mesmo assim, registou-se que 1,2 por cento dos 5,188 milhões de empregados no 4.º trimestre de 2007 passaram para o desemprego (cerca de 62 mil pessoas). "
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Lembrei-me logo da Suécia
Evolutionary Economics
"In biological evolution, variation is produced by random genetic mutations and the mixing of parental genes. These produce characteristics that are naturally selected by the criteria of survival and reproduction. Out of this process emerge complex and diverse life-forms.
In economic evolution, we generate variation by producing numerous permutations of countless products (and strategies, and technologies). Customers then opt for the products they deem most desirable, "selecting" those with the features they want."
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Trecho retirado de "Evolutionary Economics: Bottom Up Solutions to Business Problems" por Michael Shermer na revista Fast Company.
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A Natureza não vê para a frente, não aceita direitos garantidos.É a vida!
Vai tentando, vai experimentando, retendo o que resulta, descartando o que falha.
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Popper dizia que os humanos inventaram, com o pensamento, com as suas ideias, uma artimanha espectacular. Os humanos não precisam de morrer para experimentar a adaptação ao ambiente, lançam ideias, testam as ideias, e as que estão erradas que morram.
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Para as empresas é a mesma coisa, lançam experiências (estratégias) no ecossistema do mercado e se estivermos atentos, abertos à mudança, e acreditarmos que podemos fazer o futuro, descartamos aquelas que falham, e agarramos e aperfeiçoamos aquelas que resultam, até que, porque o ecossistema muda, começam a "plissar" e têm de ser modificadas novamente, nunca duram eternamente.
Uma ligação para o tema da Evolutionary Economics e um jornal
In economic evolution, we generate variation by producing numerous permutations of countless products (and strategies, and technologies). Customers then opt for the products they deem most desirable, "selecting" those with the features they want."
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Trecho retirado de "Evolutionary Economics: Bottom Up Solutions to Business Problems" por Michael Shermer na revista Fast Company.
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A Natureza não vê para a frente, não aceita direitos garantidos.É a vida!
Vai tentando, vai experimentando, retendo o que resulta, descartando o que falha.
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Popper dizia que os humanos inventaram, com o pensamento, com as suas ideias, uma artimanha espectacular. Os humanos não precisam de morrer para experimentar a adaptação ao ambiente, lançam ideias, testam as ideias, e as que estão erradas que morram.
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Para as empresas é a mesma coisa, lançam experiências (estratégias) no ecossistema do mercado e se estivermos atentos, abertos à mudança, e acreditarmos que podemos fazer o futuro, descartamos aquelas que falham, e agarramos e aperfeiçoamos aquelas que resultam, até que, porque o ecossistema muda, começam a "plissar" e têm de ser modificadas novamente, nunca duram eternamente.
Uma ligação para o tema da Evolutionary Economics e um jornal
sexta-feira, maio 16, 2008
Emergência do double-loop learning
Ontem à noite, no Jornal das 21h na SIC-Notícias, durante o diálogo entre Mário Crespo e Saldanha Sanches sobre a situação económica, emergiu algo de muito interessante.
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“Já era altura de se pensar, de alguém se interrogar por que é que há mais de 10 anos consecutivos que crescemos menos que o resto da zona Euro, por que é que durante as fases de expansão crescemos menos, e porque é que nas fases de retracção, somos mais afectados?"
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Quando uma organização coloca este tipo de questão, passa para um outro nível, para um outro patamar, já não considera o sistema em que vive como um dado adquirido, mas sente-se com o poder de mudar o sistema. É nesta altura que pode adquirir um locus de controlo interno
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É nesta altura que as organizações tomam consciência de si, enveredam pelo “double-loop learning”.
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“Já era altura de se pensar, de alguém se interrogar por que é que há mais de 10 anos consecutivos que crescemos menos que o resto da zona Euro, por que é que durante as fases de expansão crescemos menos, e porque é que nas fases de retracção, somos mais afectados?"
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Quando uma organização coloca este tipo de questão, passa para um outro nível, para um outro patamar, já não considera o sistema em que vive como um dado adquirido, mas sente-se com o poder de mudar o sistema. É nesta altura que pode adquirir um locus de controlo interno
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É nesta altura que as organizações tomam consciência de si, enveredam pelo “double-loop learning”.
Distanciam-se, relativizam o que têm, o ciclo simples da figuram e reflectem sobre o sistema, sobre o planeado: 
Quem está sovieticamente à espera de respostas claras, precisas, únicas à questão lá de cima, deve primeiro ler o artigo "Strategy as a Wicked Problem".
Se considerarmos que a economia de um país é um sistema biológico complexo, então, temos de nos lembrar que a Natureza nunca sabe o quem a seguir, vai sempre fazendo experiências, aproveitando o que resulta e descartando o que falha. Experimentação, experimentação.
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