A resistência à mudança

Há uns anos trabalhei com algumas organizações no desenvolvimento da "Metodologia Juran" de melhoria da qualidade.

A "Metodologia Juran" era composta por seis passos:

1. Identificação de projectos
2. Definição do projecto
3. Diagnóstico da causa
4. Solução da causa
5. Manutenção dos resultados obtidos
6. Repetição de resultados e proposta de novos projectos

O quarto passo, por sua vez, desdobrava-se numa série de sub-passos:
4.1 Avaliação de alternativas
4.2 Formulação da solução
4.3 Concepção do sistema de controlo
4.4 Tratamento da resistência
4.5 Teste da validade
4.6 Implementação

Aqui e agora interessa-me o sub-passo "4.4 Tratamento da resistência"
Quantas boas soluções falham por causa da resistência à mudança?
É tão fácil partir as pernas a uma boa solução!
Só que as boas soluções não existem num limbo asséptico, têm de ser enquadradas num universo, num contexto repleto de carga emocional.

Por que existe a resistência à mudança?
Juran dava algumas sugestões:

• falta de boa vontade para quebrar a rotina diária;
• necessidade, para alguns, de adquirir novas competências e conhecimentos;
• falta de boa vontade para adoptar uma solução "não idealizada por nós, ou pelos nossos";
• fracasso em reconhecer a existência do problema;
• fracasso das soluções anteriores;
• os custos associados.

Esta introdução vem na sequência de uma troca de comentários, lá para baixo no blogue, sobre a qualidade dos nossos empresários. Essa troca terminou quando em resposta a esta transcrição:

"Na sequência da nossa troca de opiniões, não resisto a transcrever-lhe uma passagem do livro “os mitos da economia portuguesa” de Álvaro Santos Pereira que diz, à pagina 95, o seguinte :
--
“O que isto quer dizer é que nem só o Estado tem culpa pela baixa produtividade nacional. As nossas empresas e gestores também devem ser responsabilizados pelas suas gritantes deficiências organizacionais e insuficiências ao nível da inovação. Isso mesmo foi confirmado por um estudo recente da insuspeita firma consultora McKinsey realizado junto de 4000 empresas europeias, asiáticas e norte-americanas, no qual se conclui que os nossos gestores são dos piores do mundo desenvolvido. Nomeadamente, quando comparados com os seus pares a nível internacional, os nossos gestores estão mal preparados e registam várias insuficiências organizativas. A falta de planeamento atempado, a falta de implementação de processos organizativos e deficiências de liderança são algumas das falhas apontadas aos nossos gestores. Portugal é também um dos países do mundo cujas diferenças na qualidade de gestão entre as empresas nacionais e multinacionais são mais notórias. Isto é, se pudéssemos, deveriamos exportar a grande maioria dos nossos gestores, ou, pelo menos, mandá-los reciclar em estágios e cursos internacionais. E não estou a ser irónico. Afinal, Belmiro de Azevedo é Belmiro de Azevedo e, mesmo assim, todos os anos costuma passar umas semanas no estrangeiro para ouvir e aprender as técnicas mais recentes da gestão a nível internacional.”"

Respondi desta forma, talvez pouco feliz:

"Mas a realidade é que essas tais empresas e esses tais gestores, estão no terreno, dão a cara, vão à luta.
---
Com todos os seus conhecimentos, quantos empregos criou Álvaro Santos Pereira?
---
E se os nossos gestores são os piores do mundo desenvolvido, por que é que não aparecem mais craques para lhes comerem as papas em cima da cabeça?"

Julgo que o relatório de que fala Álvaro Santos Pereira é este de Novembro de 2007.

Como se pode ler neste relatório, ou neste outro mais antigo é claro e transparente o peso, a influência tremenda da qualidade da gestão no desempenho de uma organização (as figuras 5 e 6 são eloquentes e a figura 4 é ...)
--
Uma passagem que quero sublinhar é esta:
---
“Good management appears to be so strongly linked with good performance that it might be reasonable to expect all firms to make better practices a priority. … Yet many firms are still poorly managed.
--
To examine possible causes of this disconnect, the latest round of research sought to evaluate companies’ perception of their own performance. …
--
… It suggests to us that the majority of firms are making no attempt to compare their own management behaviour with accepted practices or even with that of other firms in their sector. As a consequence, many organizations are probably missing out on an opportu­nity for significant improvement because they simply do not recognize that their own management practices are so poor.”
---
Ou seja, uma das fontes da resistência à mudança, segundo Juran, está viva e de boa saúde: "fracasso em reconhecer a existência do problema"
---
Juran não propõe que a resistência à mudança seja tratada do alto da burra, vamos fazer o quê, nacionalizar 400 mil empresas? Expulsar esses empresários? Exportá-los?
---
Esse tipo de linguagem não resolve nada!
Não adianta aparecerem uns iluminados, uns profetas que vêm trazer a Verdade a quem nem sabe que precisa dela.
---
Proponho antes que se mostrem exemplos de quem mudou e como mudou, para que a necessidade de mudar não seja imposta do exterior, mas seja um chamamento interior.
---
Conheço várias empresas em que os seus quadros, descontentes com a gestão "atrasada" saíram e montaram a sua própria empresa que acabou por limpar o sêbo à empresa mais antiga!
Conheço vários casos em que empresas geridas por licenciados, perdem por causa da sua arrogância, abrindo caminho para empresas mais humildes geridas por empresários à moda antiga que instintivamente estão mais próximos dos clientes.
Cada caso é um caso.

A técnica do pulmão

Quando andava a estudar na faculdade, no 3º ano, tive uma disciplina chamada MIA (Métodos Instrumentais de Análise". No âmbito dessa disciplina tinhamos de fazer uma série de experiências laboratoriais, e depois um relatório onde tinhamos de explicar os resultados e enquadrá-los em teorias e fórmulas existentes na literatura.

Algumas das experiências corriam mal, porque os alunos procediam mal, porque o material não era o adequado, porque as instalações não eram as melhores, porque...
Bom, a verdade é que à segunda ou terceira experiência, um colega, o J..., inventou a técnica do pulmão.
Antes de começar a experiência o J... interrogava-se "O que é que isto tem de dar?"
Ou seja, em vez de ajustar uma teoria aos dados da realidade, o J... estava mais à frente e pensava antes em ajustar os dados da realidade a uma teoria que já tinha no bolso.
--
O J... não seguiu a carreira de político mas foi dele que me lembrei quando, depois de ler esta afirmação do ministro de trabalho Vieira da Silva "Vieira da Silva acredita que descida da taxa de desemprego é sinal de mudança" (no Diário Económico de ontem).

"Vieira da Silva comentava em Bruxelas os mais recentes dados do gabinete oficial de estatísticas da União Europeia (Eurostat)"

Eurostat? Vamos então à fonte, aqui.

Cá está... página 3, uma tabela onde se encontram os valores de Portugal...
O que é isto? O que significa este 5 ao lado do nome do país?

Ah! A legenda está na página 2...

"5 - Estimates for Portugal have been revised. This revision is due to a change of methodology for the calculation of monthly unemployment rates. In addition, new EU Labour Force Survey data have become available resulting in a downwards revision of the rates for the fourth quarter of 2007. "

Que será feito do J...?

Confesso a minha ignorância...

A propósito deste artigo no Diário Económico "Sim, nós podemos!", assinado por João Wengorovius Meneses, confesso a minha incapacidade de compreender esta afirmação:

---

"Há uns anos, Geoff Mulgan, um dos autores da “terceira via” e na altura ‘head of strategy’ de Blair, deixou a política para liderar a Young Foundation. Geoff percebeu (a tempo) que o Estado social depende mais da sua actuação ao nível das respostas às necessidades sociais do que das suas estratégias."

Será que é possível ter respostas sem estratégia? Claro que é.

Será razoável? Não me parece, mas posso estar enganado, ou não estar a ver o ponto de vista do autor.

Uma organização analisa a realidade e identifica desafios e necessidades. Então, a organização formula uma estratégia, um conjunto de linhas orientadoras que ajudam a distinguir as prioridades.

Uma estratégia é só conversa, tem de ser desdobrada em acções concretas, acções que agindo sobre a realidade, respondem aos desafios e necessidades identificadas.

Segue-se a fase da monitorização e controlo.

O que será que o autor quer dizer?

Adenda: Será que o autor também concordou com a decisão do bloco central de desistir de um referendo sobre o tratado de Lisboa?

Olhar o cliente-alvo de frente, menina-do-olho para menina-do-olho

O primeiro capítulo do livro "The Inside Advantage" intitulado "The Most Important Word in Business" foi lido com uma sensação de dejá-vu... não só na ideia, como nas expressões utilizadas. Basta procurar neste blogue, para descobrir o uso de expressões e imagens muito semelhantes às utilizadas no livro.
Por exemplo:
---
"do you really know your customer?"
...
"focuses on your core customer, your target for all future growth. You can't leverage your Inside Advantage, you can't grow, you can't even survive in business, if you don't recognize that customers and potential customers are paramount and that there is far more to them than a statistic can convey."
...
"what works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked. Second and even more important: it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
...
"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
...
"When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her."
...
"I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person."
...
"I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

Assim, quem é o seu cliente-alvo?

Tofflers, Quercus e a Escola

Ontem a rádio relatava o folclore da Quercus sobre a pressão junto do ministro Pinho, para proibir a venda de lâmpadas incandescentes.
---
Então?
E os direitos adquiridos de quem trabalha nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
E os direitos adquiridos de quem investiu nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
---
Há uns dias que os jornais vêm relatando os desenvolvimentos recentes nas universidades portuguesas.
Há uns meses que os media vêm relatando e amplificando o conflito na educação, entre professores e a ministra da educação.
---
Olhando de fora para as manifestações, para as tricas, para a paranoia de tudo regular e de tudo manter... dos famosos direitos adquiridos ao sei lá o quê, ouve-se Alvin Toffler falar de "Katrinas institucionais", falar do fim da escola da era industrial e vê-se o filme.
---
Um dos fundadores da Quercus costumava dizer "O maior aliado dos polícias são os ladrões, porque sem ladrões não são precisos polícias".
Assim, sindicatos e ministério na sua luta umbiguista entretêm-se, justificando-se um ao outro e impedindo um olhar para o futuro que os Tofflers anunciam.

O fim do programa nacional, do programa único. O fim das disciplinas como elas existem hoje, separadas (estilo jobshop). O fim dos horários rígidos com as suas aulas de duração em módulos de tempo fixos, ou seja o fim da campainha.

Como é que estruturas centralizadas, carregadas de direitos adquiridos, vão poder lidar com um futuro viscoso, cinzento, em mudança permanente?

A vantagem interior

Há dois tipos de livros que me interessam:

• os que me dão uma perspectiva diferente do mundo, e me alargam os horizontes mentais, podendo mesmo quebrar algumas das minhas "certezas";
• os que reforçam as minhas ideias. Por vezes temos as ideias, elas parecem-nos tão claras que até desconfiamos delas... será mesmo verdade?

Ontem adquiri um livro que parece vir a encaixar-se no segundo grupo: "The Inside Advantage - The Strategy that Unlocks the Hidden Growth in Your Business " de Robert Bloom.

O autor, segundo me parece, depois de uma leitura inicial, defende que é preferível adoptar uma estratégia simples concentrada nos clientes-alvo

Aliás, o livro começa por aí. Um foco tremendo na identificação clara de quem são os clientes-alvo e quais os riscos e perigos de apontar para um fantasma, a média de um segmento alargado de clientes, com base na geografia, sexo ou outro critério ultrapassado.

O autor cativou-me com um esquema simples a que chamou "The Growth Discovery Process" um processo com 4 etapas - WHO, WHAT, HOW, e OWN IT!

• WHO is the core customer most likely to buy your product or service in the quantity required for optimal profit. (clientes-alvo)
• WHAT is the uncommon offering that your business will own and leverage. (proposta de valor)
• HOW is the persuasive strategy that will convince your core customer to buy your uncommon offering versus all competitive offerings. (estratégia e mapa da estratégia)
  OWN IT! is the series of imaginative acts that will celebrate your uncommon offering and make it well known to your core customer.

Espero contar algumas passagens interessantes deste novo investimento.

A verdade

O Diário Económico de hoje inclui o artigo "Economia com o pé no travão" assinado por Bruno Faria Lopes, onde se pode ler "O final de 2007 já tinha sido feito com o pé no travão e o início de 2008 confirmou a tendência - aeconomia portuguesa teve o pior mês de Janeiro desde 1993, altura em que Portugal mergulhava numa recessão económica"

Enquanto leio isto, oiço a homilia diária de Peres Metelo na TSF... escolhe um indicador alemão, vai buscar um indicador obscuro criado recentemente por um instituto português que diz que vai tudo bem, e termina com a afirmação espectacular de que não há nada no horizonte que nos leve a concluir que as coisas vão piorar. O homem é mais papista que o próprio papa (Sócrates).

As organizações que precisam de um "turnaround" não adoptam esta política de informação - um discurso que não encaixa na realidade promove um dos sentimentos mais venenosos e corrosivos que conheço - o cinismo nas organizações.

Quem profere discursos que não estão em linha com a realidade pensa que a costureira, o analista, o técnico-comercial, ou o torneiro da empresa são parvos, são ignorantes, são uns papalvos que podem ser levados com uma perna às costas. Mas se quem detém o poder na organização não possui um discurso realista, não diz a verdade... como orientar a vida? A quem pedir informação?

Por muito negra que seja a situação... ou há uma solução ou não há. Se não há, fecha-se e a vida há-de continuar. Se há alternativa, se há uma hipótese de solução, que se apresente a realidade crua e nua. Mostre-se como é que é possível dar a volta, qual a sequência de relações de causa-efeito que transformarão investimentos em acções, e estas em resultados.

A repetição continuada de uma afirmação não a torna verdadeira.

Ainda a redacção de declarações de missão (II)

A propósito da redacção de declarações de missão, tema sobre o qual reflectimos aqui e aqui, pelo menos.

Este texto muito interessante no blogue Empreender

Estratégia para as universidades

No Público de hoje, no artigo "Faculdade de Letras do Porto está sem dinheiro" assinado por Natália Faria, pode ler-se:

"900 mil euros é quanto gasta por mês a FLUP com os salários, enquanto os duodécimos mensais são de 524 mil euros.
A Faculdade de Letras da Universidade do Porto (FLUP) está ameaçada de colapso financeiro."

Ou seja, um exemplo concreto do gráfico de Frasquilho, um extremo até. O gráfico de Frasquilho mostra como a quase totalidade da riqueza criada em Portugal é consumida em salários, sintoma de produção de bens e serviços de baixo valor acrescentado. A FLUP passa para lá da dimensão normal e entra no universo dos números imaginários, a riqueza criada é inferior aos salários a pagar.

Na mesma página, uma outra coluna intitulada "Universidade de Évora protesta contra "asfixia financeira"", onde se pode ler:

"Cerca de 200 professores e funcionários da Universidade de Évora (UE) concentraram-se ontem nos claustros da academia, em protesto contra a "asfixia financeira" da instituição, a que se associou o reitor, Jorge Araújo."
---
""Se o contrato que me for proposto (pelo ministério) não respeitar o que considero ser o fundamental da UE, colocarei o meu lugar à disposição", disse. "Não conhecemos as medidas que o Governo irá tomar, pelo que há uma grande incerteza no futuro e isso inquieta as pessoas", afirmou o reitor aos jornalistas, aludindo ao contrato de saneamento financeiro assinado com o Governo, no âmbito do qual a UE está a elaborar um conjunto de propostas, a ser submetido ao senado na próxima semana e enviado depois para o Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (MCTES)."
---
"Os subscritores de um abaixo-assinado que está a partir de ontem a circular na universidade defendem a viabilização de um contrato-programa para as actividades de docência e de investigação da universidade, que permita "reequilibrar financeiramente a instituição e fomente o seu desenvolvimento". E não as medidas de restrição e corte orçamentais avançadas pelo ministério"
---
Qual o papel de um reitor?
Não passa pelas funções de um reitor e da sua equipa de gestão equacionar o futuro da organização e construí-lo? Por que estão à espera do papá MCTES?
Por que não agarram o touro pelos cornos?
Por que não se interrogam: como é que a nossa Escola pode ter um futuro? Como podemos ser mais independentes? Que novas fontes de financiamento podemos conseguir?
O que temos de mudar, o que temos de oferecer para seduzir e cativar essas novas fontes de financiamento?
Será que estamos sobredimensionados?
Como podemos ser uma Escola diferente? Como podemos ser mais interessantes?
Como podemos entrar no mercado da formação profissional?
Como podemos tirar vantagem de um circuito de conferências, seminários, pós-graduações?

Por que não fazem mais perguntas?
Por que não deixam de se verem como tendo o direito divino inalienável à existência?

Estratégia pura e dura. Trabalhar sem rede.

Que imagem transmitem para o mercado dos clientes, parceiros, comunidades?

Recordações

No início da década de 90 acompanhei o esforço de um senhor japonês, para identificar em Portugal potenciais fornecedores que pudessem substituir fabricantes japoneses de peças plásticas.

Um critério, não escrito, que influenciava a decisão inicial dos japoneses era... a ocupação do espaço.

No seu esquema mental a ocupação do espaço era fundamental. O preço do metro quadrado no Japão era e é muito elevado. Assim, quando chegavam a uma fábrica arrumadinha e com muito espaço livre, interrogavam-se "Como é possível pagar este espaço? Como é possível desperdiçar tanto espaço?"

Uma empresa que caiu logo no beiço dos japoneses à primeira, foi uma que, apesar de estar muito desarrumada, tinha uma ocupação do espaço que lhes recordava a terra-natal: muitas máquinas num espaço físico apertado.

Foi destas histórias que me lembrei, quando me deparei com esta notícia do Jornal de Notícias de hoje: "ASAE "aconselha" fábrica de amêndoas a encerrar".

Os "especialistas" de gestão da ASAE ditaram:
"A Autoridade de Segurança Alimentar e Económica (ASAE) "aconselhou" a centenária fábrica das amêndoas de Portalegre a encerrar as portas, por falta de espaço, disse, ontem, à agência Lusa, a proprietária, Joaquina Vintém. "A ASAE exigiu que a fábrica tivesse mais espaço para poder laborar e nós não temos para já essas condições. Por isso, aconselhou-nos a encerrar", adiantou. A empresa, que trabalhava sazonalmente, já cessou a actividade junto dos serviços de Finanças de Portalegre."

Falta de espaço? Isso é critério? Será que o jornal conta tudo?
Falta de espaço!!!???

Quem está certo

O editorial do Público de hoje, assinado por José Manuel Fernandes, começa assim:
"Pior do que Portugal, só a Polónia. Os dados foram ontem divulgados num relatório da União Europeia e indicam que o risco de pobreza entre as crianças é muito elevado em Portugal. Depois das transferências da segurança social, 21 por cento das crianças portuguesas viviam em famílias em risco de pobreza"

No Corrieri della Sera lê-se:
"Ue: in Italia 25% bimbi a rischio povertà - In Italia un bimbo su 4 è a rischio povertà. L’allarme viene dalla Commissione europea, che ha presentato il suo rapporto sulla "Protezione sociale". Peggio dei nostri ragazzi tra gli 0 e i 17 anni stanno i lituani, i romeni, gli ungheresi, i lettoni e i polacchi. La media Ue è del 19% per i bambini, contro il 16% della popolazione complessiva. L’Italia batte anche questa media, con un totale di cittadini a rischio povertà del 20%, più che in Romania (19%). "

Go figure, porquê estas disparidades? Lembro-me logo de um certo candidato à presidência da república que defendeu que dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões... pois!

Histerese

Existe um fenómeno na Física a que se dá o nome de histerese.

A histerese acontece quando uma propriedade de um sistema depende do sentido da "viagem". A evolução da variável associada a uma propriedade, dá resultados diferentes em função de se estar a subir ou de se estar a descer numa outra variável de influência.


Foi deste fenómeno que ontem me lembrei, ao frisar numa reunião, que o somatório de acções elementares isoladas, executadas de forma desgarrada numa organização, não tem o mesmo peso, a mesma força, que quando essas mesmas acções fazem parte de uma estratégia deliberada, e existe uma harmonia pensada que emerge do todo.

Ou seja, é como se a leitura de um mapa da estratégia fosse diferente, fosse função de se ler de baixo para cima, ou de cima para baixo.

O mesmo fenómeno se passa com uma das minhas lutas preferidas contra o mainstream, a formação profissional.
A formação profissional pode ser sempre enriquecedora para o indivíduo, mas para uma comunidade, ela é muito mais importante quando é dada em função de uma necessidade que existe a jusante, do que quando é dada no limbo, "just in case".

A formação profissional não cria emprego de per si. Assim, quando é dada em função de um sentimento de "looks good, tastes good, smells good, makes you feel good" é como a "dança da chuva", dá-se e depois? Se não há onde aplicar os novos conhecimentos... aumentamos o potencial das pessoas, se calhar também aumentamos a sua frustração, mas não se cria mais valor enquanto não se puder pôr em prática os conhecimentos adquiridos.
---
Então, por que não criar primeiro a necessidade?

Devo esserlo sempre e comunque

Julgo que era Ghandi que dizia "Temos que ser a mudança que queremos ver no mundo!"
Se cada um, um número crítico de humanos mudar, a mudança no mundo emerge!

No Diário Económico de hoje o artigo "Vícios privados, públicas virtudes?" de Francesco Alberoni. Ou então na versão original, nessa lingua musical aqui

"Ma quando lavori non far finta di lavorare, se insegni fallo con cura, se fai il giudice sii imparziale, se amministri non imbrogliare. Certo, i corrotti ti considereranno uno stupido. Ma dobbiamo incominciare a comportarci in modo giusto soltanto perché è giusto. La virtù è un esempio, è un modello di come tutti dovremmo agire. Non posso essere virtuoso quando mi fa comodo. Devo esserlo sempre e comunque. E il piacere che ne ricavo sarà la consapevolezza di dare l'esempio, il gusto di sentirmi libero, l'orgoglio di non essermi piegato ai ricatti."

Acção de Formação: "Melhoria Contínua"

Relativamente aos acetatos da acção de formação sobre "Melhoria Contínua" os mesmos podem ser obtidos aqui:

• parte 1


• parte 2

Matéria-prima para a elaboração de umas "Linhas de Orientação", para apoiar etapa-a-etapa o desenvolvimento de projectos de melhoria pode ser obtida aqui.



Um pequeno esquema sobre a relação entre as etapas e as ferramentas de melhoria pode ser obtido aqui.


Uma instrução de trabalho de apoio ao desenvolvimento de acções de melhoria pode ser obtida aqui.




Não esquecer o esquema de Juran:


Esta metodologia só deve ser aplicada aos problemas crónicos!


E antes de saltar para o uso da metodologia, avaliar o interesse, a vantagem em a aplicar. Qual o retorno possível?

Como falamos também sobre auditorias aproveito para referir as seguintes reflexões:

• aqui;
• aqui;
• aqui; e
• aqui

Agradeço a Vossa colaboração, simpatia e paciência.

Não! Não somos os únicos!

Para quem julga que só em Portugal é que as empresas falham, para quem acredita que o tecido empresarial português é o pior do mundo, para quem acredita que só por cá é que se preguiça e derrapa para a armadilha dos preços-baixos e da comoditização.

Aconselho a leitura deste dossiê "Generating Economic Value in Chemicals - Possibility or Illusion?" publicado pelo Monitor Group.

O dossiê é de 2004 e aborda a situação económica e competitiva em que se encontra a indústria química europeia. A figura que se segue retrata o sistema apresentado no primeiro parágrafo:

-

Um aumento da concorrência, leva a um aumento da pressão sobre os preços. Um aumento da pressão sobre os preços por um lado contribui para um aumento da pressão sobre os custos, o que acirra ainda mais a concorrência em toda a cadeia de valor, e por outro lado, contribui para a diminuição das margens. A erosão das margens empurra os gestores para a ilusão de comprarem tempo e mandatos à custa da compra de concorrentes, o que aliviaria a concorrência e contrariaria o primeiro ciclo da figura. Só que as M & A não criam valor, estatisticamente são uns fabulosos dissipadores de valor.

O cenário que o dossiê ilustra é em grande parte aplicável aos nossos sectores industriais tradicionais e não só. Vítimas de uma comoditização natural, racional e inexorável, indústria atrás de indústria... ou melhor, empresa atrás de empresa cai neste par atractor da figura acima.

A única forma de dar a volta, é trabalhar o numerador da equação da produtividade, apostar na criação de valor, seja na indústria química, seja no calçado, seja no têxtil, seja no ensino público e no ensino privado.

O que é que o Monitor Group propõe de concreto?

"to help companies differentiate in the eyes of their customers, thereby escaping the trap of commoditization" há que apostar em quatro vectores:

Qem se der ao trabalho de ler cada um dos temas verá que não há milagres, que não há magia, que não há acasos. Está tudo escrito nas estrelas:

---aDê por onde der estamos a falar de proposta de valor (aqueles "actionable segments" e "Customer group in a targeted way" não enganam ninguém).

Ou então,

Concentrar uma organização na produção sistemática, contínua, paranóica da proposta de valor.

Não há subsídio, não há apoio, não há nada que substitua a aposta nestas quatro opções.

Tudo o resto é treta.

"Escalate commitment"

Há dias em conversa com alguém que conhece muito bem o tecido empresarial do Norte, sobretudo da área têxtil, comentou-se o facto de em algumas empresas, perante o aumento das dificuldades em competir, a opção da gerência passar, quase instintivamente, pela compra de mais uma máquina... como se isso fosse resolver a situação!

Ontem, lembrei-me desta conversa por dois motivos completamente distintos:

Primeiro:
Ao ler o documento da Associação para o Desenvolvimento Económico e Social (SEDES) publicado recentemente, e ao ouvir a opinião do Presidente da República: "Cavaco convida portugueses a «trabalhar» Portugueses «não se devem resignar» perante problemas, diz PR, admitindo que há dificuldades a ultrapassar."

Veio-me logo à memória a Lei número um dos buracos: "Quando se descobre que se está dentro de um, a primeira coisa a fazer é parar de cavar"

Quando se está dentro de um buraco de nada vale cavar mais depressa, é preciso parar para pensar e formular alternativas.

A exortação de Cavaco «Convido os portugueses a trabalhar para vencer as dificuldades» pode degenerar, ou ser interpretada como a reacção do empresário têxtil que, para vencer as dificuldades encomenda mais uma máquina, pudera, a sua mente foi formatada numa época em que isso resultava, porque a restrição era interna e não externa. Hoje a restrição têxtil é, quase sempre, externa (falta de clientes) e quando é interna é mais de falta de organização do que maquinaria (aliás, arrisco de olhos fechados afirmar que muitas vezes já se tem é maquinaria a mais).

Segundo:

Ao reler umas passagens do livro "The Sixth Sense" encontrei esta:

"the way the human brain works can sabotage the choices we make.
For example, when strategy starts to fail, individual managers tend to escalate commitment in order to try to achieve a successful outcome. Such escalation is often irrational. This bolstering of failing strategy is one of many ways in which managers avoid difficult, stressful, decision dilemmas."

"Escalate commitment" - comprar mais uma máquina; convidar os portugueses a trabalhar

A nossa organização de hoje, gera os resultados actuais!
Se queremos resultados futuros desejados diferentes... não há volta a dar, temos de mudar, temos de transformar a organização actual para criar a organização do futuro.

Não adianta correr mais depressa e esperar um milagre.

A propósito, ou antes, a despropósito, mas quem assina o documento da SEDES não faz parte da situação? Uns são militantes de partidos, outros foram ministros, outros foram deputados, outros foram conselheiros de presidentes da república, outros ... se fosse noutros tempos, diria que estão a posicionar-se na grelha de partida, para fazerem parte de uma nova estrutura de poder após uma qualquer revolução.

O poder das emoções

Agostinho da Silva costumava dizer que é o coração que faz mudar o mundo, não a razão.

“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com:
---
“The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”
---
Mais acrescentam que o primeiro passo num projecto de mudança é: “those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people”

No livro que ando a ler, "Presentation Zen" de Garr Reynolds, encontrei esta passagem, acerca das apresentações, acerca dos formadores:
---
"People are emotional beings. It is not enough to take people through a laundry list of talking points and information on your slides - you must make them feel something."
...
"Images ... feel and have a more visceral and emotional connection to your idea."
...
"Humans make emotional connections with people, not abstractions."
---
Entretanto, o meu amigo Eduardo fez-me chegar à mão um filme impressionante.
---
Todos os dias morrem pessoas (pessoas que são, ou foram filho(a)s, pessoas que que são, ou foram pais ou mães, pessoas que vivem e sentem, pessoas ...) por causa de acidentes de segurança no trabalho.
---
Como se muda a situação?
Dando formação, por exemplo. Transmitindo regras, informação, dados... enfim, alimentação para o cérebro.
...
Tenham a paciência de apreciar esta sequência de três folhetins (o filme original é muito pesado para uma transmissão única) sobre segurança.
Directos ao coração!!!

Parte 1


Parte 2


Parte 3


Lembrei-me logo deste filme quando ouvi a notícia da jovem mãe que foi arrancada a cinco filhos, durante as cheias da passada segunda-feira em Lisboa. Cinco vidas mudadas para sempre! (Parte 2, tempo: 2min e 8 segundos... "São 18h30!")

Por fim, espero não estar a cometer nenhuma ilegalidade ao apresentar este filme. Se assim for, informem-me que retirarei o mais rápido que me for possível.

Filme completo aqui

Para ler e reflectir...

Por que é que se publicam milhares de livros de gestão todos os anos?
Por que é que existem milhares de consultores de gestão por esse mundo fora?
Por que é que ...?

Porque não somos os únicos! Porque nós portugueses, porque as empresas portuguesas não são as únicas a passar por problemas. Guterres diria ´"É a vida!"

Todo o mundo, todas empresas passam por momentos bons e momentos maus.
E tentam dar a volta, e fuçam - como os javalis - aqui e ali até dar a volta, ou não...

É preciso é parar para pensar e reflectir sobre o que se tem feito, e sobre como se pode fazer diferente e ser diferente. Por isso recomendo este texto precioso de Seth Godin "Advice for real estate agents (quit now!)"

A prioridade

Palavras de Paulo Gomes, vice-presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte, acerca do preocupante nível de desemprego na região Norte:

"É preciso apostar no capital humano, requalificá-lo e reconduzi-lo para outras áreas, ter empresas com capacidade para competir internacionalmente, articular universidades com empresas" e "aproveitar muito bem os fundos comunitários que aí vêm".

(retirado do JN)

Senhor Paulo Gomes, não ponha o carro à frente dos bois!
Pode ter as pessoas mais qualificadas do mundo... não resolve nada.
By the way, não são os jovens licenciados o grupo que mais tem crescido entre os desempregados?

As pessoas com pouca ou muita qualificação estão na prateleira, estão na montra e não há massa crítica de clientes que as "levante e leve".

A prioridade é a iniciativa, a criação de clientes, ou seja, de empresas que depois precisarão de colaboradores.

A prioridade devia ser estudar o como, e depois, criar condições para fosse mais atraente criar empresas.

"A situação é tão séria, diz Paulo Gomes, que é preciso agir e rapidamente na região"

O Grande Paneador sabe o que fazer... já estou a imaginar mais meia-dúzia de IKEAS atraídas por concessões e benesses fiscais... parangonas para os jornais!
Resultados: escasso número de postos de trabalho directos criados (ás vezes apetece perguntar: E quantas empresas nacionais estão a ser prejudicadas, por não terem as mesmas benesses fiscais? Quantos desempregados são gerados?

Não é de atrair empresas que precisamos, é de criar condições para que espontaneamente "pessoas-comuns" comecem a criar empresas.

Adenda: http://www.etla.fi/files/1088_FES_04_1_creative_destruction.pdf

Sobre as reuniões

Nem de propósito, no mesmo dia em que este artigo de opinião foi publicado no Diário Económico, durante uma viagem de comboio, estive a rascunhar no papel, os tópicos a incluir no subcapítulo 11.5 do meu futuro livro sobre gestão ambiental alinhada com o negócio e não com a treta dos procedimentos e papéis. Esse subcapítulo aborda a preparação da informação para as reuniões periódicas de avaliação do desempenho do sistema, da organização.

Alguns dos tópicos que refiro começam com a pergunta: para que fazemos uma reunião de gestão?

Não é, não devia ser para apresentar dados, não devia ser para reflectir ou rever dados.
As reuniões são demasiado caras, para que se desperdice tempo nessas tarefas que podem ser feitas com antecedência e isoladamente, no silêncio e recato dos gabinetes. Se existirem dúvidas ao estudar a documentação, o telefone, ou o e-mail, ou o corredor, ajudam a dissipar e esclarecer.
As reuniões são para fazer a única coisa que faz sentido realizar em conjunto, em equipa: tomar decisões.
Que decisões se impõem com base nos dados? Que alternativas temos?

Como só preparamos a informação na véspera… na véspera? Na manhã anterior, nas horas anteriores…. na meia-hora anterior… na própria reunião, enquanto não chega a vez, acabamos a apresentar a informação.
O horário nobre, o tempo precioso é aproveitado a tentar perceber o que dizem as tabelas, os números queninos… é um 6 ou um 5? É um 9 ou um 8?
Como o tempo é escasso… há que o aproveitar bem! Logo, o que ganha é o sound-byte, é o evento, o “happenning”
Como o tempo é escasso, com sorte :) não há tempo para olhar para o último conjunto de indicadores (eheheh)