Preço igual e tudo igual, para todos os clientes

"Kanthal, a manufacturer of heating wire, analyzed its customer profitability and discovered that the well-known 80-20 rule (80% of sales generated by 20% of customers) had to be revised. A 20-225 rule was actually operating: 20% of customers were generating 225% of profits. The middle 70% of customers were hovering around the breal-even point, and 10% of customers were losing 125% of profits.
The Kanthal customers generating the greatest losses were among those with the largest sales volume. Initially this finding surprised managers, but it soon began to make sense. You can't lose large amounts of money on a small customer. The large, unprofitable customers demanded lower prices, frequent deliveries of small lots, extensive sales and technical resources, and product changes."*

Em quantas empresas isto acontece? Eu conheço várias!


* Trecho retirado de "Profit Priorities from Activity-Based Costing" de Robin Cooper e Robert Kaplan na Harvard Business Review (Maio-Junho 1991)

Fast Strategy: Staying ahead of the game

Da importância da mudança:

"The more successful you become, the co-authors say, the greater the risk of losing your ‘strategic agility.’ “Your vision starts to become more and more tunnel-like,” Kosonen says. “You just repeat the success formula and your resources become trapped in different organisational silos, and then your leadership unity also starts deteriorating, everyone is busy with operational growth … "

Fast Strategy: Staying ahead of the game

O velho existencialismo...

... a nossa liberdade é absoluta e sem apelo, a nossa existência é o tecido que resulta das nossas opções, como depositar nos outros a responsabilidade pelo nosso futuro, pela nossa formação?



Extraído de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders", de Morgan McCall.



A formação profissional de cada um, é um assunto demasiado importante para ser delegado em regime de outsourcing a quem quer que seja.

Do jornal Público de hoje, no artigo "Mais trabalho, menos família", assinado por José Manuel Rocha, retiro o seguinte trecho:

"Um estudo que vai ser hoje divulgado - e a que o PÚBLICO teve acesso - mostra que, nos últimos 12 meses, apenas 22 por cento dos portugueses inquiridos receberam alguma formação para melhorar as suas competências profissionais. A média dos dez países europeus analisados é de 43 por cento."

Diferenciar, diferenciar, diferenciar...

"... managers who are not market focused often come to the conclusion that there is really no fundamental difference between their offering and that of their competitors. Commoditization, the natural outgrowth of all competitors fighting with the same weapons, becomes a self-fulfilling prophecy. And commoditization is why so many industrial companies that embraced time-based competition or reengineering may have realized short-term gains but have ended up destroying their industries' profit margins.
Top-level managers need to spend a day in the life of key customers in their distribution chains. There is no substitute for managers' instincts, imagination, and personal knowledge of the market. It should be the essence of corporate strategy."

Trecho retirado de "Spend a Day in the Life of Your Customers", de Francis Gouillart e Frederick Sturdivant, publicado na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1994.

Quem tiver acesso ao artigo que leia o imperdível "The Tale of Woodbridge Papers", ou preço versus diferenciação

Vamos no bom caminho

Interessante, o ponto de vista de João Salgueiro na entrevista a Maria Flor Pedroso.
Que interessa dizer "Vamos no bom caminho, se não se sabe, se não se conhece o local de destino?"

Realmente, também o indivíduo que cai de um balão a 600 metros de altura, aprecia, durante alguns segundos, "a hell of a ride"... até se esborrachar contra a realidade.

Se ao menos se informassem...

Quando ontem à noite, no programa "Prós e Contras, Fátima Campos Ferreira perguntava, com alguma admiração "Mas se os lucros das grandes empresas cresceram tanto em 2007, como é que se explica que Portugal esteja em crise?"

Eheheh!!!

Para responder, podemos começar por usar as palavras proferidas pelo Presidente da República, durante o dia de ontem:

"Sublinhando que são as PME que dominam o universo empresarial do país, Cavaco disse ser uma "ilusão" acreditar que é através das grandes empresas nacionais e estrangeiras que o país poderá aproximar-se dos níveis de desenvolvimento dos restantes países da União Europeia. Ilusão, considerou, é também pensar em alcançar taxas de desenvolvimento económico sem o "contributo muito positivo" das PME"

Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Cavaco Silva pega no exemplo da Labesfal e chama a atenção para a importância das PME", assinado por Sandra Ferreira.

Em 2006, em Portugal, estavam empregados cerca de 5,147,350 pessoas (dados do Público - caderno "1000 Maiores Empresas 2006".

O peso do emprego das 50 maiores empresas representava 0.4% do total.
0.4%!!!

Foi pena não ter visto no palco nenhum representante da economia real, nenhum Manuel ou Alzira (como rezava um anúncio antigo), só vi políticos e incumbentes instalados e protegidos pelo estado... aliás, eles alternam-se e revezam-se. Anda me lembro de ver o político que está à frente da REN, durante o consulado de Guterres, a fazer da sua vida uma missionação da regionalização...

Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a...

O Diário Económico da passada sexta-feira inclui o artigo "Unicer lança mini-fábrica para descobrir sabores" assinado por António Freitas de Sousa.

No artigo refere-se o óbvio:

"Os nichos de mercado para novos sabores são uma forma de rodear a maturidade do mercado.

O sector das bebidas está de tal forma exposto à multiplicação dos produtos para variantes cada vez mais próximas dos limites do imaginável, que já ninguém se recorda do tempo em que a água era só água e os sumos eram só laranjada."

Assim, a UNICER pretende construir uma mini-fábrica de cervejas especiais, para investigar novas cervejas e realizar a sua produção numa série limitada. "Essa produção será depois colocada à venda na "sua" rede de restaurantes que funcionará como um banco de ensaios."

As experiências bem sucedidas poderão chegar à produção massificada.

Ou seja, se recordarmos este postal "Agora vou especular", podemos dizer que estava escrito nas estrelas...

O que me faz alguma espécie, e que gostava de conhecer, é a metodologia que vai ser seguida para gerir a introdução das experiências bem sucedidas na produção massificada.

Como é que a Produção, que é avaliada com base em critérios de eficiência: tempos de paragem, tempos de mudança e lavagem, e custos unitários rastreados ao cêntimo, vai descalçar a bota?

E o que será uma experiência bem sucedida?

Ao fechar a fábrica de Loulé, a fasquia do que será uma experiência bem sucedida teve de aumentar, para compensar e justificar as paragens e mudanças associadas na fábrica de Leça do Balio.

Como escreveram Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The Innovator's Solution - Creating and Sustaining Successful Growth":

"An organization's capabilities become its disabilities when disruption is afoot" e "Processes are defined or evolve de facto to address specific tasks. When managers use a process to execute the tasks for which it was designed, it is likely to perform efficiently.

But when the same, seemingly efficient process is employed to tackle a very different task, it often seems bureaucratic and innefficient. In other words, a process that defines a capability in executing a certain task concurrently defines disabilities in executing other tasks."

Ou, baseando-nos no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998 sobre o qual falamos aqui:

Não se pode ser bom a obrigar a misturar, numa mesma fábrica, numa mesma linha, grandes séries e pequenas séries, não joga certo.

Ainda voltando ao "Innovator's Solution":

"An opportunity that excites a small organization simply isn't large enough to be interesting to a very large one. One of the bittersweet rewards of success is, in fact, that as companies become large, they literally lose the capability to enter small emerging markets. Their size and success put extraordinary resources at their disposal. Yet they cannot deploy those resources against the small disruptive markets of today that will be the large markets of tomorrow, because their values will not permit it."

Os autores são peremptórios "Organizations cannot disrupt themselves." Por isso "Companies can create new prioritization criteria, or values, only by setting up new business units with new cost structures." Porque "The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only naturally prioritize innovations that promise improved profit margins relative to their current cost structure."

Aquela frase "only by setting up new business units" faz-me voltar a recordar a fábrica de Loulé... como unidade autónoma... até porque a obrigava a ser muito mais impaciente com os lucros e paciente com o crescimento do volume. Assim, ...

Acerca da proposta de valor

Acredito que a criação de valor é um dos maiores desafios que as empresas com futuro enfrentam. Por que é que alguém há-de optar pelos produtos ou serviços de uma empresa, em detrimento de outras, sem ser por causa do preço?

Assim, IMHO o conceito de proposta de valor é fundamental, para concentrar uma organização no que é essencial para o sucesso:

"Some managers, though, simply view value propositions as something that the marketing folks do as a basis for creating business marketing communications such as advertising or signage for trade show booths. We believe that this view is shortsighted and neglects the potential contribution of value propositions to superior business performance. Properly constructed, customer value propositions force companies to rigorously focus on their target customer’s requirements and preferences and what it is worth in monetary terms to fulfil them.”
…
“… the creation and assessment of value propositions provide a means of forging shared understanding of what the supplier is seeking to accomplish in the marketplace.
Viewed in this way, the value proposition statement can serve as guiding beacon and touchstone for the agreed-on market strategy and, especially, as the answer to this question: “What do the supplier regards as relatively important customers, what the supplier wants to emphasize about its market offering, and what promise the supplier is making to customers about the value they will receive. Everyone in the supplier’s workforce needs to have a good grasp on these issues.”
…
“over time, customer value propositions can function as a reference standard in making decisions about contemplated changes in the market offering.” … “but by actively managing change, firms can avoid blurring their positioning in the marketplace.. thus, for example, the general manager of a business unit should be able to rely on a value proposition to guide decisions among conflicting tugs and pulls within the organization on how to further develop a market offering. In doing so, she focuses scarce resources on making the offering outstanding on the few elements that targeted customers value most and would be willing to reward the supplier for providing.”

Trechos retirados de "Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets" de James Anderson, Nirmalya Kumar, e James Narus.

Para quem faz apresentações...

Alguns conselhos, tendo por base a última apresentação de Steve Jobs: "Deliver a Presentation like Steve Jobs"

Esperteza saloia

Em Março de 2007, um iluminado, um fanático do corte nos custos teve uma ideia luminosa, despedir toda a gente, todos os colaboradores, para contratar em seu lugar, caloiros mais baratos: "Circuit City Cuts Wages to Juice Profits".


Em Dezembro de 2007: "In the world of pricey consumer electronics, where customer service is arguably as important as quality products, Circuit City Stores is missing the mark and further eroding its profits.
At the beginning of this year, the specialty retailer fired 3,400 of its highest paid, and presumably best qualified and performing, employees, as part of a broad cost-cutting program. That's led to substantial deterioration in customer service" em "Circuit City Gets Crushed"

Em resumo um verdadeiro "Cost Cutting Nightmare"

Julgo que foi por causa de gente capaz de tomar decisões como esta, que Sutton escreveu o livro "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't "

São impostados e...

... ainda por cima têm de pagar do seu bolso a segurança da aldeia.

"Aldeia insegura vai contratar guarda-nocturno" no DN de hoje, assinado por Roberto Dores.

Somos impostados para ter escolas e.....
Somos impostados para ter apoio na saúde e.....
Somos impostados para ter segurança e.....
Somos impostados para ter segurança social e.....

Quando frequentava o 11º ano de escolaridade, e tinha um professor de filosofia que punha os alunos a pensar, um dia deixou-nos sem resposta quando nos perguntou "Quando e como é que nasce a legitimidade de uma revolução?"

Por isso é que Manuel Alegre fala tanto da "Maria da Fonte"...

Daqui recordo:

"Quando a autoridade pública, excedendo os limites da sua própria competência, oprime os cidadãos, estes não se recusem às exigências objectivas do bem comum; mas é-lhes lícito, dentro dos limites definidos pela lei natural e pelo Evangelho, defender os próprios direitos e os dos seus concidadãos contra o abuso dessa autoridade (GS 74, § 5). "

"A resistência à opressão do poder político não recorrerá legitimamente às armas, senão nas seguintes condições: (1) em caso de violações certas, graves e prolongadas dos direitos fundamentais; (2) depois de ter esgotado todos os outros recursos; (3) sem provocar desordens piores; (4) havendo esperança fundada do êxito; (5) e não sendo possível prever razoavelmente soluções melhores"(*).

(*) Catecismo da Igreja Católica: 2242.

Acho que já faltou mais...

Fazer as contas de merceeiro!

O meu amigo CS é capaz de gostar deste artigo "Discovery-Driven Planning" de Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan, publicado na Harvard Business Review em Julho-Agosto de 1995.

"Discovery-driven planning offers a systematic way to uncover the dangerous implicit assumptions that would otherwise slip unnoticed and thus unchallenged into the plan."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how such revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how much revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."

Ou seja, nada como umas contas de merceeiro, para avaliar se vale a pena o empreendimento, ou não.

"Later, the company can analyze where the plan is most sensitive to wrong assumptions and do
more formal checks. ...
The company must build a picture of the activities that are needed to carry out the business and the costs."

Evolução vs Transformação

Correr atrás dos acontecimentos vs Estabelecer a agenda.

Um texto interessante "Mudança estratégica no ensino superior " no blogue "Empreender.

É tão absurdo que parece mentira!

"O problema das abstracções é mesmo serem abstracções. Veja-se um exemplo concreto nunca previsto nos gabinetes. É um exemplo verdadeiro, do país real, do interior desertificado e envelhecido. É proibido vender nas mercearias de província milho a granel para as galinhas. "

No Abrupto.

Será "invenção" da ASAE ou dos políticos que fazem as leis?

Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

Acção de Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

Descrição da acção: aqui


Data: 26 e 27 de Fevereiro

Local: Aveiro (Hotel Imperial)


Duração: 15 horas


Custo: 350 € + IVA


Inscrições: Até 15 de Fevereiro, por e-mail para formacao@redsigma.pt ou por fax para 234 185 140.

Uma perspectiva interessante do que é a estratégia

Ver a estratégia real de uma organização, como o somatório de pequenas decisões tomadas anonimamente por diferentes pessoas, em diferentes locais, em diferentes momentos, ...



"Emergent strategy... bubbles up from within the organization, is the cumulative effect of day-to-day prioritization and investment decisions made by middle managers, engineers, salespeople, and financial staff. These tend to be tactical, day-to-day operating decisions that are made by people who are not in a visionary, futuristic, or strategic state of mind."


""To understand companies' actual strategies, pay attention to what they do, rather than what they say." In our parlance , this means that a company's strategy is what comes out of the resource allocation process, not what goes into it."


"The resource allocation process is the filter through which all strategic actions must flow. Because it is so complex and diffused throughout a company, it is rare that senior executives can simply devise a new strategy and "implement" it."

É preciso comunicar, comunicar, envolver, envolver, partilhar, partilhar.



Trechos retirados de The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.

Um verdadeiro milagre...

Uma história impressionante, que começou com um pote de barro!

São 35 minutos, mas o investimento vale bem a pena.

Ao minuto 32:20 atinge-se o pico da emoção.



Em vez de blábláblá, mostra os resultados.
Em vez de superioridade moral, em vez de arrogância... respeito, respeito, respeito.

Auftragstaktik

Outro palavrão que aprendi com Boyd:

"Tell team members what needs to be accomplished, get their agreement to accomplish it, then hold them strictly accountable for doing it - but don't prescribe how. Requires very high levels of mutual trust."

Com um mapa da estratégia, com indicadores de um balanced scorecard, com metas exigentes na mão. Cada equipa recebe uma ficha de missão e tem de desenhar uma iniciativa estratégica que ajude a convergir para os resultados desejados.

Como diz a Wikipedia:

"Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained."

"Analysis by the US Army of the 1939 German campaign in Poland found that "The emphasis which the Germans placed on the development of leadership and initiative in commanders during years of preparatory training brought its rewards in the Polish campaign. With confidence that these principles had been properly inculcated, all commanders, from the highest to the lowest echelons, felt free to carry out their missions or meet changes in situations with a minimum of interference by higher commanders." They recognized that "initiative, flexibility and mobility" were the essential aspects of German tactics."

Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"

Quando o actual ministro da saúde iniciou o seu presente consulado, lembro-me de ler nos jornais, que uma das mensagens-chave que deixou aos profissionais da saúde, numa visita ao hospital de S- João no Porto foi algo do género "Lavem as mãos!"

Como tenho um irmão e uma cunhada que são enfermeiros, foi motivo para umas brincadeiras à mesa.

Agora encontro no "The New York Times" este artigo "A Lifesaving Checklist". É incrível! É inacreditável!

A introdução de uma checklist com 5 míseros passos... fez milagres!

"A year ago, researchers at Johns Hopkins University published the results of a program that instituted in nearly every intensive care unit in Michigan a simple five-step checklist designed to prevent certain hospital infections. It reminds doctors to make sure, for example, that before putting large intravenous lines into patients, they actually wash their hands and don a sterile gown and gloves.
The results were stunning. Within three months, the rate of bloodstream infections from these I.V. lines fell by two-thirds. The average I.C.U. cut its infection rate from 4 percent to zero. Over 18 months, the program saved more than 1,500 lives and nearly $200 million."

Depois vem a parte das technicalities introduzidas por algum advogado ou jurista, se calhar português: "Yet this past month, the Office for Human Research Protections shut the program down. The agency issued notice to the researchers and the Michigan Health and Hospital Association that, by introducing a checklist and tracking the results without written, informed consent from each patient and health-care provider, they had violated scientific ethics regulations."

É também assim, com soluções simples e eficazes, que os directores que não são manhosos, procuram fazer mais com menos.

Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam.

O Jornal de Negócios de ontem, apresentou o artigo "Salários: Baixos, Desiguais... e Pesados no PIB", assinado por Miguel Frasquilho.

O referido artigo começa com um gráfico. O gráfico mais eloquente que encontrei nas últimas semanas!
É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.

O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.

Frasquilho explica a situação "Nesta matéria, a situação de Portugal é, assim, paradoxal: ao mesmo tempo que os salários dos portugueses são baixos face aos europeus, o seu peso na riqueza nacional é maior do que na Europa! Qual a explicação para este fenómeno? Em meu entender, tal sucede porque o nosso país é trabalho-intensivo – e, em média, bem mais que na UE-27. Ora, se o factor trabalho é mais intensivamente utilizado no processo produtivo em Portugal, outros factores, como o capital, são-no menos."

Já não posso concordar com o autor quando ele avança esta explicação: "E, sendo baixa a qualificação dos nossos recursos humanos (o que, está cientificamente provado, leva a uma menor produtividade – como, aliás, é sabido que sucede em Portugal), podemos concluir que utilizamos mais intensivamente do que os outros países o factor produtivo em que somos menos eficazes! O resultado, sem poder recorrer a políticas monetária e cambial como no passado, só podia ser o empobrecimento relativo do país (face aos outros) que estamos a atravessar – e que, infelizmente, parece estar para durar. " (em que somos menos eficazes???!!!)

Depois, o autor apresenta a sua receita para inverter a situação, e à cabeça vem um pouco de "rain dance": "na formação e qualificação dos recursos humanos " (sounds good, looks good, smells good, tastes good, makes you feel good... but has no impact on the bottomline).

O gráfico ilustra como os nossos produtos e serviços têm pouco valor acrescentado, o preço a que conseguimos vender os nossos produtos compensa o seu custo e pouco mais. Para que as empresas consigam arrecadar mais valor acrescentado, têm de aumentar a sua produtividade, e isso é tarefa dos gestores, não dos operários. Escolham uma função numa empresa, por exemplo uma costureira, um operador de um fermentador ou de um reactor, um comercial. Agora despeçam, ou transfiram a pessoa que executa essa função, e coloquem um doutorado motivado e treinado na função, a dar o seu melhor...

Quanto é que a produtividade vai crescer? Quanto valor acrescentado vai ser conseguido? Considerando a mensagem do gráfico que se segue...


... pouco ou nada. O operário que sai do vale do Ave e que no mês seguinte está no vale do Reno, do Mosela, ou do Danúbio. E com o mesmo nível de formação e qualificação, torna-se muito mais produtivo, porque produz bens com muito mais valor.

Em vez de nos concentrarmos nos custos, deviamos encarar o preço!

Mas como aumentar o preço? (O preço médio do calçado chinês que entra em Portugal é de 3 euros. O preço médio do calçado português exportado é de 18 euros. De certeza que não é por ter operários mais qualificados em termos de escolaridade!)

Passa por mudar o paradigma do negócio, começar a vender valor, e não minutos de mão-de-obra. Então, por que é que tão poucas empresas fazem essa mudança e vão aguardando o desfecho inexorável, agarradas ao paradigma que as beneficiou no passado?

Pensava que era uma doença portuguesa... mas não.

Há livros assim, livros que começamos a ler e que nos seduzem, livros que nos prendem e que sabemos que vamos ter de os voltar a ler uma e outra vez, tal a densidade de informação por metro quadrado de papel que encerram.

É o caso do livro que ando a ler actualmente “The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.

O Capítulo VII “Is your organization capable of disruptive growth?” é admirável!!!

Muitas vezes reflicto e debato-me comigo mesmo, procurando uma justificação, para tentar perceber porque é que muitas empresas não conseguem mudar a agulha, mesmo quando o “barco está a arder”.

Esta passagem ajuda a por as coisas em perspectiva:

“As companies grow from a few employees to hundreds and thousands, the challenge of getting all employees to agree on what needs to be done and how it should be done so that the right jobs are done repeatedly and consistently can be daunting for even the best managers. Culture is a powerful management tool in these situations. Culture enables employees to act autonomously and causes them to act consistently.
Hence, the location of the most powerful factors that define the capabilities and disabilities of an organization migrates over time – from resources toward visible, conscious processes and values, and then toward culture. When the organization’s capabilities reside primarily in its people, changing to address new problems is relatively simple. But when the capabilities have come to reside in processes and values and especially when they have become embedded in culture, change can become extraordinarily difficult.”

Não se trata de gestores portugueses que não querem mudar... é o sistema que os impede de ver. É no fundo a materialização de uma das mensagens do artigo "Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development", assinado por Dorothy Leonard-Barton , e publicado no Strategic Management Journal, Vol. 13, páginas 11-125 (1992):

"First, while core capabilities are traditionally treated as clusters of distinct technical systems, skills, and managerial systems, these dimensions of capabilities are deeply rooted in values, which constitute an often overlooked but critical fourth dimension. Second, traditional core capabilities have a down side that inhibits innovation, here called core rigidities.", ou: "Because core capabilities are a collection of knowledge sets, they are distributed and are being constantly enhanced from multiple sources. However, at the same time that they enable innovation, they hinder it. Therefore in their interaction with the development process, they cannot be managed as a single good (or bad) entity. They are not easy to change because they include a pervasive dimension of values, and as Weick points out, 'managers unwittingly collude' to avoid actions that challenge accepted modes of behavior."

Ou seja, os valores e os processos estão muito mais entranhados do que um outsider possa pensar à primeira vista.