Transformar um negócio, passa pela transformação das pessoas

Encontrei um artigo muito, muito interessante "“E” is for Engagement: Transforming Your Business By Transforming Your People", assinado por James A. Haudan e Donald MacLean, publicado originalmente no Journal of Change Management, em Março de 2002.

"Imagine the reactions of your organisation if you dumped a 400-piece jigsaw puzzle on a table and asked them to assemble it as a group without looking at the picture on the box top. Reactions would range from “frustrating” to “counterproductive” to “waste of time.” Think how much faster, smoother, more effective—and more enjoyable––this task would be if everyone knew what the final picture was supposed to look like. We can’t engage people in change by just giving them the pieces, and we can’t engage them by simply describing the picture. We need the pieces and the box top."

Captar a paixão, o interesse, a motivação das pessoas para a mudança, passa, segundos os autores, por criar uma ponte entre o mercado e o EU de cada um dos colaboradores de uma organização.
Isto, para mim, é poesia:

"Engagement begins with understanding. All the people in an organisation need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important."

Perceber porque é preciso fazer a mudança, porque é que aquilo que era verdade, ou suficiente ontem, passou a ser mentira ou uma deficiência.

O que segue é autêntica matéria-prima para criar o conteúdo de um plano de comunicação, para promover a mudança, para atrair as pessoas para a mudança:

The basic areas of understanding are:

• The “big picture,” so people know why you must change . They need to see what the marketplace “looks like” and how it has changed over time, as well as customers’ expectations, competitors, and the changes brought about by technology. Não mudamos por mudar. Temos de mudar porque a mudança é a única coisa constante no mundo. Como existimos para servir o exterior, temos de estar atentos à evolução desse exterior.
O exterior da organização é muito maior, e muito mais poderoso que a organização. O exterior, o mercado, é como um imenso mar. É a Natureza pura e dura, em que única forma de a aproveitar passa por a conhecer e respeitar.

• The economics lifelines of the business , so people know revenue sources, cost components, and critical financial measures. Todo o dinheiro vem do exterior, dos bolsos dos clientes. Qual é a nossa máquina de sifonar dinheiro de fora para dentro? Onde estão os nossos principais custos? Quais são os nossos principais indicadores financeiros?

• The customer value proposition, so people know what your customer wants and needs, how the company is answering those demands, and the vital performance attributes that are crucial to delighting customers. Os clientes não são todos iguais, quem são os clientes-alvo? que atributos os satisfazem? Qual é a proposta de valor que lhes vamos fazer, para que eles, no seu interesse próprio, escolham a nossa organização?

• The core business processes, so people know how those processes shape customer value and, most importantly, how each individual contributes to the process. Qual o modelo de funcionamento da nossa organização? Que processos existem, e que relações e interacções podemos desenhar entre eles? Onde é que cada um dos colaboradores entra? Em que processos? A fazer o quê? Qual o papel de cada um?

• The strategic direction, so people know where your company is headed and what each person’s role will be. This includes explaining strategy, the mission-critical initiatives that will help make that strategy a reality, and the key accomplishments you have already achieved. Qual a estratégia da organização? Explicar o desenho do mapa da estratégia, as hipóteses subjacentes às relações de causa-efeito plausíveis entre as várias perspectivas! Apresentar os indicadores do balanced scorecard e as metas associadas, o destino que queremos construir.

Desenvolver um plano de acção para construir o futuro desejado

Quando chegamos ao ponto representado na imagem.

Uma organização formulou uma estratégia para o negócio.
Traduziu essa estratégia num mapa da estratégia, um conjunto de relações de causa-efeito plausíveis, entre objectivos estratégicos.
Concretizou cada um desses objectivos estratégicos num, ou mais indicadores, para poder avaliar o desempenho, e a sua evolução.
Ao estabelecer indicadores, a organização tira a fotografia da situação actual, quando calcula ou mede o desempenho hoje.
Ao estabelecer indicadores, e ao conhecer a fotografia actual, a organização pode esboçar o retrato do estado futuro desejado, para onde quer convergir, materializando-o num conjunto de desafios palpáveis: as metas.

Neste documento, alinhavei um conjunto de ideias sobre como elaborar um plano de acção que promova a mudança em sintonia com a estratégia.

Comentários, sugestões, dúvidas... são bem vindos!

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 1


Primeira parte (<--- acetatos de apoio aqui)

• Preto no branco: onde e como é que uma organização interage com o ambiente!!!! (muitas organizações esquecem-se que espremido, espremido, um sistema de gestão é uma forma de lidar com as interacções organização-ambiente, não vale a pena começar pelo floreado, nem pelo politicamente correcto;
• Quais as potenciais consequências das interacções identificadas? Duas organizações distintas podem produzir óleos usados, uma entrega-o à entidade licenciada para a sua gestão, a outra vende-a para queima no forno de uma padaria. O mesmo vector (aspecto) - diferentes consequências;
• Por que é que uma organização se há-de preocupar com o ambiente?
• A ISO 14001:2004 - um referencil de apoio à concepção de um sistema de gestão ambiental;
  

Segunda parte

• O que é um sistema de gestão. Não é um conjunto de papeis, não é um conjunto de procedimentos, é uma máquina de guerra para concentrar recursos naquilo que é prioritário. Tudo o resto é treta!!!
• Moelação de sistemas. Temas fundamentais a incluir num qualquer sistema de gestão!
• Não há acasos!!! A culpa é mesmo do sistema!!!

Terceira parte

• Ligar ambiente e negócio;
• O conceito de proposta de valor;
• O que são clientes-alvo (ou partes interessadas);
• Relacionar ambiente e estratégia do negócio;

Quarta parte

• Identificação das estruturas sistémicas, que existem nas organizações que não têm uma abordagem sistemática à questão ambiental. Estruturas que calmamente conspiram, para que tenhamos hoje o desempenho ambiental que temos (de uma forma perfeitamente normal), e não o desempenho ambiental sonhado, aspirado, desejado, ...
• Um modelo de SGA.

Respeitar a Natureza, para a poder dominar!

Palavras de Francis Bacon

Aula # 1

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Como prometido, os acetatos da primeira aula encontram-se aqui (não esquecer a palavra-chave):

• parte 1
• parte 2

Durante a aula, falamos da ferramenta de apoio à realização de um Levantamento Ambiental o Eco-Map, o qual pode ser obtido aqui.

Como combinado, vamos iniciar a próxima aula, com a apresentação pelos alunos, de propostas de argumentação sobre o tema:
"Vale a pena implementar um sistema de gestão ambiental numa escola?"; e
"Vale a pena certificar um sistema de gestão ambiental?".
Não serão bem vindas, nem bem vistas, argumentações pueris, infantis, ou politicamente correctas. Assim, são convidados a consultar na biblioteca da escola, o artigo "Deciding on ISO 14001: Economics, Institutions, and Context" de Pratima Bansal e William Bogner, o qual explana uma série de motivações, que uma organização pode considerar, antes de tomar uma decisão sobre como encarar o ambiente.

Depois, com base na ISO 14001, e com base na descrição de um caso, vamos iniciar um levantamento da realidade ambiental.

Pólo de Competitividade e Tecnologia da Saúde

Ainda recentemente escrevi sobre os meus receios associados a este Pólo.

A leitura da coluna de Daniel Bessa no Expresso de hoje "Um mundo novo", reporta-se à notícia do arranque, esta semana, do "Pólo de Competitividade e Tecnologia da Saúde", e chama a atenção para o que ele representa de novidade e "... é apenas um ponto de partida: para a viagem em que reside a nossa esperança"

Continuo com receio destes mega-mediáticos projectos. No entanto, constatei, no JN de quinta feira passada, algo que realmente pode dar alguma esperança:

"Do pólo fazem parte a Bial (cujo presidente, Luís Portela, coordena o grupo fundador do projecto)"

Na semana passada acompanhei a entrevista do presidente da Bial, no canal 2 da RTP, ao jornalista Sérgio Figueiredo, e confesso que me convenceu. A conversa transpirava visão, um trabalho de fundo, profundo, paciente..., a conversa transpirava conhecimento do negócio, talvez o mesmo espírito fique impregnado, na equipa de gestão de topo do pólo.
Hoje em dia capacidade produtiva e saber, desde que haja dinheiro, arranja-se em qualquer parte do mundo, agora unir saber e tecnologia produtiva com capacidade e visão de negócio... esse é que é o truque.

Ainda para mais, depois do que escrevi aqui ""o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"

O presidente da Bial, Luís Portela, brinda-nos com estas palavras no JN "Luis Portela insistiu, ontem, que o pólo "irá existir com ou sem apoios"

A crua realidade

"... não há Constituição, nem discurso político, nem divagação ideológica que substituam o dinheiro, quando ele falta."
Medina Carreira em "O Dever da Verdade"

Escolha, no mundo actual

Seth Godin, no seu blog, escreve sobre a escolha, sobre o aumento exponencial do leque de escolhas. Segundo Seth, a "escolha" é o que mais distingue o hoje, do passado.

Relacionei logo esta ideia com este trecho retirado do Público de hoje:

"Também Edward Prescott, prémio Nobel da Economia, defendeu que o maior problema da economia portuguesa nos últimos anos é o fraco crescimento da produtividade. "Portugal não está ao nível da União Europeia a 15. Tem de se preocupar com políticas que criem bom ambiente para que os empreendedores e empresários criem mais-valias sociais", disse, lamentando o número elevado de portugueses que saem do país. "É preciso atrair essas pessoas", defendeu."

É outra forma de escolha, a progressiva liberdade, facilidade, em escolher o país onde trabalhar, onde viver.

A inflacção do número de escolhas, despromove muito mais rapidamente, aquilo que produzimos hoje, reduzindo-lhe valor ou poder de atracção. Com a diminuição do valor, é difícil aumentar a produtividade, só resta o corte nos custos... o rapar dos tachos.

Rapar o tacho é tarefa de gestor matemático, tarefa necessária mas não suficiente. Precisamos do lado criativo do cérebro, só este cria atracção, paixão, sedução... valor!

Sol de pouca dura!

Na manhã de ontem, ouvi estas palavras delicodoces do ministro Mário Silva, acerca da abertura do último troço do Eixo Norte-Sul:

"«Têm uma economia em tempo e em quilómetros por dia. Vai ter uma redução muito forte de CO2. O impacto desta via nessa matéria equivale a tirar oito mil veículos da circulação»"

Será que o ministro acredita mesmo nisto? Será que o ministro não sabe (não acredito) que existe uma relação viciada, contaminada, entre carros e estradas.

Quando aumenta o número de carros a circular nas estradas, aumenta a pressão para construir mais estradas. Quando se constrói uma nova estrada, diminuem os engarrafamentos e as bolas vermelhas no tráfego automóvel.

Como diminui a congestão do trânsito, torna-se mais atractivo usar as estradas, logo... aumenta o número de carros a circular nas estradas. Here we go again!

O meu presente não existe senão graças ao meu futuro

Desde o berço (se calhar até antes) que nos especializamos a detectar relações de causa-efeito, para aprender a agir, para aprender a tomar partido da realidade que encontramos, para influenciar resultados futuros desejados. Assim, parece ser claro, para todos uma figura como a que se segue:
À priori temos uma causa que gera um efeito. A causa precede, é anterior ao efeito.

O efeito pode, por sua vez, ser visto, ser classificado, como uma causa de um outro efeito futuro:Assim, podemos imaginar uma longa cadeia de relações de causa-efeito entre um estado actual (causa 1) e um estado futuro (efeito n). Ou seja: É pois possível traçar, desenhar uma cadeia de rastreabilidade entre o hoje e o futuro. O futuro aparece como uma consequência natural da sequência de acontecimentos ao longo do tempo.

Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido. Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.
Quando não equacionamos o futuro desejado, vamos, um pouco às cegas, tacteando, apalpando o caminho por entre uma noite de nevoeiro, vamos empurrando a realidade, para algures lá à frente.

Primeiro: Depois:
Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!
Ou seja: Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.

“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”
…
“Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas – ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio – vivem no vosso futuro.”
…
“Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior.”
…
“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
“Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”
.
Excertos de poesia retirados de “O que é o conhecimento?” de Ortega Y Gasset

Acetatos relativos à sessão de arranque do projecto Formação-Acção

Podem ser encontrados aqui:
01
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Transformar as pessoas de uma organização em sintonia com a estratégia do negócio

Quaisquer que sejam os clientes-alvo de uma qualquer organização, eles só ficarão satisfeitos se os processos críticos da organização tiverem um desempenho excelente de forma sustentada.

Processos excelentes não são fruto do acaso.

Um dos factores que influencia o desempenho de um processo são as pessoas, as pessoas que nele operam.
Assim, qualquer mapa da estratégia que se preze, há-de incluir a necessidade de ter, de criar, de trabalhar para ter pessoas competentes.
Como alinhar a formação dos recursos humanos com as exigências da estratégia?
Como planear de uma forma racional, organizada a integração de novos colaboradores? (Definitivamente não basta ter uma descrição de funções. Pode estipular que o colaborador a admitir tem de ter o 12ºano de escolaridade e que tem de saber inglês, mas como assegurar que alguém lhe vai comunicar, formar, treinar, experienciar naquilo que é específico de uma organização? O quê? Quem? Ao longo de quanto tempo?)

Como relacionar formação com processos? Como avaliar a eficácia da formação?
Como fugir à formação da treta? O tradicional "Inglês" ou "Excel avançado" que as chefias impingem aos organizadores da formação, normalmente não tem nada a ver com a estratégia.

Procurei reformular e sistematizar as minhas ideias sobre o tema num documento que se encontra aqui, sugestões, críticas, questões,... são bem vindas.

"Os chineses vendem pincéis a dois tostões"

Este artigo no DN de hoje é tão esquisito!!!

Levanta-me tantas questões...

A única certeza que tenho é que os chineses não têm culpa de vender pincéis a dois tostões.
Uma casa que se apresenta como "uma loja dedicada aos produtos de belas-artes desde 1925" não pode estar no mesmo campeonato que as lojas chineses, definitivamente.

Ainda o carro cubano...

Para reforçar, e de que maneira, a imagem do carro cubano em que se transformou a educação estatal, gostava de colocar aqui as palavras que uma professora de matemática do Liceu Camões em Lisboa usou, no noticiário radiofónico das 9h00 da manhã, na Rádio Renascença, para descrever o dia-a-dia, as precauções a ter naquela escola. É surrealista!!!
Desde não se poderem ligar todas as lâmpadas de uma sala, para que a sala ao lado possa ter algumas lâmpadas ligadas, até... imperdível.

Tiro o meu chapéu à CARE

Imaginemos o seguinte cenário, num país africano:

Os micro-agricultores compram sementes (1), semeiam-nas (2), colhem os cereais (3), vendem a sua colheita (4) e conseguem fazer algum rendimento (5). Esse rendimento é, em parte, aplicado na reprodução deste ciclo agrícola de criação de valor (6).
Outra parte desse rendimento é aplicada na aquisição de roupas e comida (7 e 8) e no investimento em novos micro negócios (9).
A aquisição de roupas e alimentos (8) e o investimento em novos negócios (9), vai promover a dinamização da economia (10).
Uma economia mais dinâmica arranca mais gente à pobreza (11) e faz aumentar o rendimento de mais gente (12), o que promove (8), (9) e (4).

Imaginemos o seguinte cenário promovido por gente bem intencionada:O governo americano subsidia a produção dos agricultores americanos (a). O governo americano compra cereais aos agricultores americanos (b). O governo americano freta cargueiros americanos para transportar cereais para África (c). Os cereais são dados às ONG’s no terreno (d) para que os vendam nos mercados locais (e) e assim ganhar dinheiro (f). Uma parte desse dinheiro é para suportar a estrutura da própria ONG, outra parte é para apoiar os pobres em África (g). ONG’s e governo americano ficam bem vistos e agricultores e armadores ficam com a conta recheada (h).

Agora imaginem o que acontece quando o primeiro ciclo encontra o segundo ciclo:
Algo do género:
Ou seja, os cereais que as ONG’s colocam nos mercados locais baixam o preço de venda (alfa), o que acaba com a hipótese do micro-agricultor local ter um rendimento extra (beta).

Assim, lá se vai a hipótese de suportar um ciclo interno de criação de uma economia local sã:Como consequência:

Como o mini-agricultor local não consegue ter um rendimento adequado (gama), não consegue sair da pobreza (delta).

Apesar de algumas ONG’s serem deste tipo.

Ainda há algumas, que entendem que a missão de uma ONG é acabar com a necessidade de ONG’s. No dia em que a pobreza for fortemente reduzida, as ONG’s deste tipo deixarão de fazer sentido.

Um leitor deste blog chamou-me a atenção para uma história fora do comum, uma ONG que apoia gente em África, resolveu desistir de $45 milhões de dólares anuais em ajudas sob a forma de cereais.

A história, contada em Agosto passado, no The New York Times, por Celia Dugger, pode ser encontrada aqui.

Parece que uma massa crítica de pessoas bem intencionadas, pessoas viradas para fora, viradas para o cumprimento da missão da CARE, descobriram, perceberam, aperceberam-se de um sistema, de uma dinâmica que mantinha, que condenava as pessoas que deviam ajudar. Ou como diz o antigo presidente americano Carter: "a flawed system that had survived partly because the charities that received money from it defended it. Agribusiness and shipping interest groups have tremendous political influence, but charitable groups are influential, too, Mr. Carter said, because “they speak from the standpoint of angels.”

A experiência de Walter Otieno no artigo é eloquente... e eloquente é a conclusão da CARE: "The question is whether small-scale sunflower farmers like Mr. Otieno would have done better if nonprofit groups had not sold tons of American crude soybean oil, a competing product, to the same Kenyan company that purchased Mr. Otieno’s meager crop. CARE and some other experts say the answer is a clear yes."

Os parágrafos finais rematam com as palavras de George Odo da CARE: "CARE’s idea is that a profitable business is more likely than a charitable venture to survive when foreign aid runs out.
“What’s happened to humanitarian organizations over the years is that a lot of us have become contractors on behalf of the government,” said Mr. Odo of CARE. “That’s sad but true. It compromised our ability to speak up when things went wrong.”"

Por que será que estes não falam da política da UE para o vinho?

Ortega Y Gasset escreveu:

"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo em ter que ser único."

Quem procura ser diferente, ser inovador, não está no mesmo campeonato, na mesma liga da quantidade.

"Quatro vinhos portugueses entre os cem melhores do ano", no DN de hoje, artigo assinado por Helder Robalo e Ilídia Pinto.

Quando morre um velho, é uma biblioteca que arde

Diziam os antigos.
Quando fecha uma fábrica, é um manancial de know-how que se perde.

Em Maio passado tomei consciência do facto de que não é suficiente optimizar os processos-chave, e que se pode praticar uma engenharia de circulação de recursos entre quadrantes estratégicos nucleares e de contexto.

O artigo no Público de hoje "Ecco recusa render-se à Ásia e transforma-se em centro de I&D", assinado por Natália Faria, exemplifica um caso concreto de rotação de recursos entre quadrantes. Quando a fábrica deixou de ser rentável face à Ásia, uma hipótese era fechar, outra era aproveitar o know-how, a experiência existente, para transformar uma fábrica de contexto, numa unidade de investigação no sector nuclear, no sector estratégico, isto de saber aproveitar os "cabelos brancos" tem que se lhe diga.

"Na área do calçado, quando o factor custo empurrou as empresas para a Ásia, a Ecco foi a única a perceber que havia aqui potencial em termos de conhecimento que podia ser aproveitado""

"O pessoal foi sendo dispensado até descer aos 290 funcionários. A solução era fechar ou arriscar alguma coisa radicalmente diferente.
...
... hoje a Ecco Portugal tem 311 funcionários e está integrada no grupo "de um modo que nunca se viu antes". A facturação, é certo, desceu de 50 para 20 milhões de euros, mas isso foi porque a Ecco perdeu a vocação produtiva para prestar uma espécie de consultoria ao grupo, "o que é de enorme importância em termos estratégicos", relativiza Sorensen. Na prática, 70 a 80 por cento dos protótipos da Ecco são fabricados em Santa Maria da Feira. Dá um total de 25 mil amostras por ano. "

"Acresce que edições especiais e limitadas, como a que assinala os Jogos Olímpicos de Pequim em 2008, estão a ser fabricadas na unidade portuguesa. Além disso, entre os 600 e 700 mil pares que a Ecco Portugal continua a produzir por ano encontram-se os mais caros da marca"

Com Peter Drucker aprendi uma regra de polegar "Aproveitar os pontos positivos de uma pessoa, ou negócio, em vez de ficar paralisado pelo seu lado negativo"

O que é que vai ser feito de diferente desta vez?

O título do JN de hoje "Dinheiro da UE ajuda a quebrar "ciclo vicioso" é curioso.
O jornalista Ricardo Lopes não tem curiosidade? O que é que vai ser feito de diferente desta vez? Que ideias o ajudam a concluir que desta vez as ajudas vão mesmo quebrar o "ciclo vicioso"?
Será que é uma questão de fé?

Um carro cubano...

... à custa de peças de origem, de peças roubadas, de peças canibalizadas, de peças feitas num torno artesanal, de peças ausentes, faz de conta que anda… para a fotografia, e para alguns egos.

Só pode ser, é a conclusão que retiro da leitura do texto de António Barreto aqui. Visualmente a apresentação é mais atraente e sugestiva aqui.

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão?

O jornal Público de hoje traz hoje um artigo que despertou a minha atenção, "Uma só marca para exportar saúde made in Portugal", assinado por Andrea Cunha Freitas.

" O Pólo de Competitividade e Tecnologia (PCT) da Saúde, que será apresentado esta semana, no Porto, ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida, mas o objectivo já está bem definido: exportar mais e melhor inovação em saúde nascida e criada em Portugal. Do grupo de fundadores do novo organismo já fazem parte empresas e institutos de investigação, entre outras entidades, que, no total, representam um volume de negócios de mais de 300 milhões de euros."
...
"É um negócio e, por isso, tem como meta o lucro, reconhecem os fundadores do PCT da Saúde. E será seguramente, acrescentam, um óptimo negócio para o país. No fundo, baseia-se no levar à prática o lema da união que pode fazer a força e a diferença, num mercado cada vez mais competitivo e exigente como é o da inovação em saúde. "
...
"a candidatura deste pólo deverá ser única. "É impossível termos dois pólos nesta área em Portugal", considera.Carlos Lage, presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte (CCDR-Norte), concorda. "Só pode haver um pólo", diz, encarando este organismo como "um projecto-farol" "

Já aqui escrevi sobre este projecto. Desejo-lhes toda a ausência de azar do mundo.

Algumas apreensões que sinto podem ser listadas:

• "ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida" Um slogan é superficial, a marca pode, ou não, ser superficial, tudo depende do que queremos dizer com o termo marca (se entermos marca como aprendi com Kapferer, então não estamos a falar de algo superficial, estamos a falar de algo nuclear, algo que já deveria estar mais avançado, basta ler este texto do grande Ortega Y Gasset, sobre como o futuro deve influenciar o nosso presente);
• Pelo texto apenas, quer deste artigo, quer do anterior no JN, se quiser desenhar um mapa da estratégia mentalmente... encontro referências aos recursos e infra-estruturas e, à perspectiva financeira, quanto ao resto: qual a proposta de valor (perspectiva clientes)? Qual a disciplina de valor (perspectiva interna)?
• Não estarão a procurar começar por combater no terreno mais adequado às capacidades dos concorrentes? Tenho sempre medo do que começa com grandes planos e projectos (como disse Bush filho "Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises.").
• Quem são os clientes-alvo? É tão importante escolher o que fazer, o que apoiar, o que privilegiar, como decidir o que abandonar, o que não apoiar. Como os recursos não são suficientes, nunca são suficientes, onde nos vamos concentrar?
• Como conciliar diferentes ciclos de negócio com velocidade de rotação diferentes como por exemplo, "Um mundo que pode ir de um novo teste de diagnóstico na área oncológica a uma mera bata de enfermeiro. "?
• Não duvido da capacidade de dominar a Tecnologia Física (universidades) e a Tecnologia Social (empresas), tenho receio da capacidade de as fundir através do domínio da Tecnologia do Negócio. (terminologia de Eric Beinhocker)
• Por fim, aquela necessidade imperial-eucaliptal de haver um único pólo... deixa-me a pensar nisto:

Consideremos a camisa, a blusa, ou qualquer outro tipo de vestuário exterior que temos vestida - de onde veio o seu design?
É fácil, a resposta é óbvia, foi um designer de roupa que a desenhou. Mas a história é muito mais complexa do que isso.
O que realmente aconteceu pode ser descrito, mais ou menos assim. Vários designers de roupa consideraram um conjunto de ideias pré-concebidas, sobre como é que uma camisa tem de parecer, e usaram a sua racionalidade e criatividade, para criar toda uma série de variações de "camisas" e, passaram-nas para umas pranchas de desenho.
Depois esses designers olharam para os seus esboços e seleccionaram aqueles que acharam que mais agradariam aos consumidores, e fizeram um conjunto limitado de amostras.
As amostras foram apresentadas à gestão de uma empresa de vestuário de moda , que seleccionou uma fracção, um subconjunto dos designs, aqueles que acharam que os consumidores prefeririam, e avançaram com o planeamento da sua produção.
A empresa de vestuário por sua vez, preparou amostras das peças desenhadas e mostrou-as a vários retalhistas Estes, por sua vez, seleccionaram o subconjunto de designs que na sua opinião mais atrairiam os consumidores. A empresa de vestuário, com as encomendas na mão, produziu as camisas e entregou-as aos retalhistas. Nós chegamos a uma loja, fizemos um "browsing" maior ou menor, por entre as peças expostas e... encontramos uma camisa em particular que nos atraiu, seleccionámo-la e comprá-mo-la.

"Differentiation of designs, selection according to some criterion of fitness, and amplification or scaling up pf the successful designs to the next stage of the process - all of this happened both within the clothing company itself and within the overall fashion marketplace. Your shirt was not designed; it was evolved.
But why does the fashion industry go through this iterative, and in many ways, wasteful, process? The reason that your shirt was evolved rather than designed is that no one could predict exactly what kind of shirt you would want out of the almost infinite space of possible shirt designs. The old Soviet Union tried this kind of rational prediction in its infamous five-year plans, and the results included both economic disasters and major fashion errors.

As we will see, despite all the strengths and virtues of human racionality, prediction in a system as complex as the economy over anything but the very short term is next to impossible. We use our brains as best we can in economic decision making, but then we experiment and tinker our way into an unpredictable future, keeping and building on what works and discarding what does not. Our intentionality, rationality, and creativity do matter as driving force in the economy, but they matter as part of a larger evolutionary process.
Economic evolution is not a single process, but rather the results of three interlinked processes." (tecnologia, social, negócio) *

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão? A racionalidade é importante, mas não chega.

* Texto de "The Origin of Wealth" the Eric Beinhocker