A propósito desta história de militares perdidos nos Alpes que descobrem uma saída, com o auxílio dum mapa dos Pirinéus.
Estes trechos retirados de "Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677):
"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."
"The plan (or map) will not of itself actually tell them the route to take: the job of the leader in this situation is one of instilling some confidence in people to start them moving in some general direction, and to be sure that they look closely at cues created by their action, so that they learn where they are and where they want to be. When there is uncertainty or, more properly, equivocality in the environment, intelligent choices may be difficult; such situations put a premium on the robustness of the adaptive procedures rather than of the "map", the strategy or the organization."
Daí a importância da comunicação interna, e a importância da monitorização do desempenho.
"The connection between leadership and change is obvious. Leadership has no meaning in a steady-state environment. Only when we enter a new territory, when we don't know the way, do we need people to step forward and lead. So a leader, in essence, is someone who provides direction and supplies the motive power for change."
"When business environment are characterised by relative stability, it is possible to talk of strategy and organization in terms that do not recognize the power the individual leader can bring to the enterprise. As the business environment shifts to reflect rapid, constant and discontinuous change, leadership becomes the defining factor of organizational success."
quarta-feira, maio 16, 2007
E o que é que eu-empresa ganho com isso?
Segundo o Público de hoje "Iniciativa “Compro o Que É Nosso” quer conquistar mais 70 empresas em 2007".
Se já aderiram 180 empresas, eu-empresa para me sentir compelida a aderir gostaria de ver resultados. Que resultados médios foram obtidos pelas empresas aderentes? Qual o retorno que obtiveram da sua opção?
Se já aderiram 180 empresas, eu-empresa para me sentir compelida a aderir gostaria de ver resultados. Que resultados médios foram obtidos pelas empresas aderentes? Qual o retorno que obtiveram da sua opção?
terça-feira, maio 15, 2007
O que realmente interessa e a abordagem por processos
Ao preparar uns elementos para uma acção de formação sobre "Gestão por Processos", onde chamo a atenção para a importância de pensar em processos e, para a importância da abordagem por processos na gestão das organizações, dei por mim a recear que alguém eleja os processos como o elemento fundamental para a gestão das organizações.
Os processos apenas geram os resultados dos processos:
Vamos lá pôr as coisas em pratos limpos.
Os processos e a abordagem por processos são muito importantes para desenvolver modelos do funcionamento das organizações e, assim, compreender o funcionamento da organização actual e influenciar e alavancar desempenhos futuros desejados.
A figura retrata um exemplo de um modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos.
Em boa verdade, quando falamos em sucesso, falamos de sucesso do todo, da organização, não dos seus constituintes.
Assim, consideremos o todo (a caixa negra) ...
O que queremos são os RESULTADOS globais.
Os processos apenas geram os resultados dos processos:Os RESULTADOS de uma organização não são iguais ao somatório dos resultados dos vários processos que a constituem. E o mais importante são os RESULTADOS!!!
Ou seja:
Conclusão: os processos são importantes mas... cuidado com a sua absolutização.
segunda-feira, maio 14, 2007
Margem sim, Volume não
No Público de hoje:
"Quanto a Portugal, acredita que poderá transformar-se no décimo maior destino a nível mundial até 2015, no número de turistas?
Considero que não, e isso não deve ser o que vocês pretendem. Porquê avançar para o mercado de massas, quando têm um mercado muito grande de gama alta que se está a desenvolver?
O que vocês querem é turistas a virem cá para comprar produtos muito caros. Nesse tipo de mercado, penso que Portugal terá um papel. Já começaram com o golfe, o que é fantástico, porque quem gosta de golfe encontra sempre dinheiro para jogar. Têm também a costa, as segundas residências...
Só não façam como Espanha, não construam de mais.
Há demasiada construção em Espanha?
Na Costa Brava, na Costa do Sol, em Málaga. Mas há também muitas intenções de investimento em Portugal...Vocês começaram mais tarde, então aprendam com os erros dos outros."
Este senhor, o presidente executivo do Conselho Mundial de Viagens e Turismo Jean-Claude Baumgarten, sabe do que fala. Quando se tem capacidade, quando se tem potencial, é um erro escolher o volume, em detrimento da margem.
Por exemplo, na primeira página do caderno de Economia do Expresso, do passado sábado, pode encontrar-se esta pequena notícia "Dormidas crescem", e pergunto:
E vale a pena? Se não aumentar a rentabilidade por dormida... trabalhamos cada vez mais, para ganhar cada vez menos. Eu não me esqueço disto e depois disto.
"Quanto a Portugal, acredita que poderá transformar-se no décimo maior destino a nível mundial até 2015, no número de turistas?
Considero que não, e isso não deve ser o que vocês pretendem. Porquê avançar para o mercado de massas, quando têm um mercado muito grande de gama alta que se está a desenvolver?
O que vocês querem é turistas a virem cá para comprar produtos muito caros. Nesse tipo de mercado, penso que Portugal terá um papel. Já começaram com o golfe, o que é fantástico, porque quem gosta de golfe encontra sempre dinheiro para jogar. Têm também a costa, as segundas residências...
Só não façam como Espanha, não construam de mais.
Há demasiada construção em Espanha?
Na Costa Brava, na Costa do Sol, em Málaga. Mas há também muitas intenções de investimento em Portugal...Vocês começaram mais tarde, então aprendam com os erros dos outros."
Este senhor, o presidente executivo do Conselho Mundial de Viagens e Turismo Jean-Claude Baumgarten, sabe do que fala. Quando se tem capacidade, quando se tem potencial, é um erro escolher o volume, em detrimento da margem.
Por exemplo, na primeira página do caderno de Economia do Expresso, do passado sábado, pode encontrar-se esta pequena notícia "Dormidas crescem", e pergunto:
E vale a pena? Se não aumentar a rentabilidade por dormida... trabalhamos cada vez mais, para ganhar cada vez menos. Eu não me esqueço disto e depois disto.
domingo, maio 13, 2007
Formação "Melhoria Contínua"
Relativamente à formação inter-empresas em "Melhoria Contínua", promovida pela SGS - Training, como combinado:
Sobre os vários temas:
- acetatos parte 1 (pensamento sistémico e de que falamos quando falamos de melhoria),
- acetatos parte 2 (etapas do modelo WV vs ferramentas da qualidade).
Sobre os vários temas:
- identificar processos (modelar o funcionamento da organização);
- desenvolver acções de melhoria ao nível da organização como um todo;
- e outros;
sábado, maio 12, 2007
Notícias cor de rosa (factuais) relevantes para a economia
Quando escrevi este postal sobre o desempenho excepcional de uma empresa de construções, em Portugal, em 2006, escrevi:
"Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas."
(...)
"Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais."
Esta semana recebi o exemplar de Maio da revista Harvard Business Review, onde tive a oportunidade de encontrar um exemplo do tipo de artigos que peço, que procuro: "Back in Fashion: How We’re Reviving a British Icon", um artigo (por acaso escrito na primeira pessoa) sobre as dificuldades, as opções, as transformações, as reflexões da Marks & Spencer. Como é que a Marks & Spencer deu, está a dar a volta por cima e a regressar aos "tops".
O artigo é de acesso gratuito na net e pode ser encontrado aqui.
A propósito, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se de que já não tem clientes, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se das grandes superfícies... lembrem-se disto, eu vou lembrar-me "Three things needed doing right away: improve the product, improve the stores, and improve the service. It was - and still is - that simple."
"Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas."
(...)
"Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais."
Esta semana recebi o exemplar de Maio da revista Harvard Business Review, onde tive a oportunidade de encontrar um exemplo do tipo de artigos que peço, que procuro: "Back in Fashion: How We’re Reviving a British Icon", um artigo (por acaso escrito na primeira pessoa) sobre as dificuldades, as opções, as transformações, as reflexões da Marks & Spencer. Como é que a Marks & Spencer deu, está a dar a volta por cima e a regressar aos "tops".
O artigo é de acesso gratuito na net e pode ser encontrado aqui.
A propósito, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se de que já não tem clientes, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se das grandes superfícies... lembrem-se disto, eu vou lembrar-me "Three things needed doing right away: improve the product, improve the stores, and improve the service. It was - and still is - that simple."
sexta-feira, maio 11, 2007
"É possível termos uma economia forte em 2009"
O título deste postal foi proferido aqui.
Como concliar esta afirmação, esta opinião, esta especulação, este desejo, com ... "Portugal desceu dois lugares para 39.º lugar na tabela da competitividade mundial" título da primeira página do sector de Economia do Público de hoje, onde, no artigo assinado por Natália Faria, se pode ler "Portugal está menos competitivo no xadrez económico mundial. "
Como concliar esta afirmação, esta opinião, esta especulação, este desejo, com ... "Portugal desceu dois lugares para 39.º lugar na tabela da competitividade mundial" título da primeira página do sector de Economia do Público de hoje, onde, no artigo assinado por Natália Faria, se pode ler "Portugal está menos competitivo no xadrez económico mundial. "
Tapar o sol com uma peneira
"Facturas da EDP deixam de ter efeitos ambientais"
Como se os impactes ambientais mais significativos fossem os associados à produção, emissão e entrega das facturas da EDP!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Faz-me a lembrar a empresa de consultoria que queria implementar um sistema de gestão ambiental e segregar os papeis, os toners, os clips, ... mas não queria mexer uma palha no principal aspecto ambiental: o transporte dos seus consultores e a procissão de impactes associados.
É como uma empresa da indústria química saber tudo sobre o papel de escritório que reutiliza e envia para reciclagem, sobre as pilhas que os funcionários trazem de casa para colocar no pilhão, sobre as garrafas de PET utilizadas na cantina e que são enviadas para reciclagem,.... mas não saber ou nada fazer sobre: as emissões gasosas, ou a CQO dos seus efluentes líquidos.
Realmente, na produção de electricidade, apesar das barragens, apesar dos estradões associados aos geradores eólicos, apesar das centrais térmicas, apesar ... os impactes ambientais das facturas são significativos.
Já entendi!
No JN de hoje.
Como se os impactes ambientais mais significativos fossem os associados à produção, emissão e entrega das facturas da EDP!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Faz-me a lembrar a empresa de consultoria que queria implementar um sistema de gestão ambiental e segregar os papeis, os toners, os clips, ... mas não queria mexer uma palha no principal aspecto ambiental: o transporte dos seus consultores e a procissão de impactes associados.
É como uma empresa da indústria química saber tudo sobre o papel de escritório que reutiliza e envia para reciclagem, sobre as pilhas que os funcionários trazem de casa para colocar no pilhão, sobre as garrafas de PET utilizadas na cantina e que são enviadas para reciclagem,.... mas não saber ou nada fazer sobre: as emissões gasosas, ou a CQO dos seus efluentes líquidos.
Realmente, na produção de electricidade, apesar das barragens, apesar dos estradões associados aos geradores eólicos, apesar das centrais térmicas, apesar ... os impactes ambientais das facturas são significativos.
Já entendi!
No JN de hoje.
quinta-feira, maio 10, 2007
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)
(continuado)
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.
Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.quarta-feira, maio 09, 2007
O essencial
Público – aqui Portugal com o crescimento mais fraco da Zona Euro
JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui
O problema é a micro-economia.
Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:
As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%
Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%
Volume is Vanity, Profit is Sanity.
JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui
O problema é a micro-economia.
Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:
As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%
Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%
Volume is Vanity, Profit is Sanity.
Amanhãs que cantam
O papá omnisciente já decidiu:
"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.
O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."
No jornal Público de hoje.
"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.
O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."
No jornal Público de hoje.
terça-feira, maio 08, 2007
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (2/3)
(continuado)
Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:
Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.
Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.
À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.
Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado.
A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.
Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.
Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.
À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3.
Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.
A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.
As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés
Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.
(continua)
Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:
Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.
Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.
À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.
Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado.
A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.
Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.
À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3.
Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.
As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés
Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.
(continua)
Resultados
No passado domingo à noite, na SIC-Notícias, ouvi um comentador/jornalista chamado Rui Santos no programa "Tempo extra" (ou será "Hora extra"?) a exclamar:
- Resultados! Que resultados foram obtidos?
Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!
Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...
Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.
Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.
Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.
No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."
Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"
Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.
Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.
- Resultados! Que resultados foram obtidos?
Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!
Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...
Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.
Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.
Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.
No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."
Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"
Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.
Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.
segunda-feira, maio 07, 2007
Masturbações de engenharia
No inicio dos anos dos anos 90 apoiei um senhor japonês, na sua busca de encontrar fornecedores de componentes plásticos na Europa, sobretudo em Portugal, para reduzir a importação dessas peças do Japão.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (1/3)
Nota: por processos-chave entenda-se, aqueles que são fundamentais para a execução da estratégia. Aqueles que serão modificados pelas iniciativas estratégicas associadas a um mapa da estratégia e ao balanced scorecard respectivo.
Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.
De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.
Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!
Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.
Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.
À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.
A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.
Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.
Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.
Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!
Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.
Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.
(continua)
Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.
De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!
Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.
Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.
À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.
Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.
Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.
Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.
Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.
(continua)
A Primavera em todo o seu esplendor
Hoje, ao longo da linha do Norte, foram uma companhia constante.
Papoilas, papoilas e mais papoilas.
Eu sei, a foto não ajuda... são aquelas manchas vermelhas na margem da outra linha.
Aqui, uma imagem decente.
domingo, maio 06, 2007
De que falamos, quando falamos das organizações como sistemas?
Quando comecei a trabalhar com sistemas de gestão, quando comecei a usar e abusar do termo "sistema" não fazia ideia do quanto se escreve e se investiga sobre o tema. Assim, quando uma ISO 9000 define sistema como "conjunto de elementos interligados e interactuantes"... ehehehe a discussão, as correntes de investigação que se escondem por detrás... é literalmente, um admirável mundo (novo). Este artigo dá umas pistas interessantes para quem quiser aprofundar o tema "Towards an Understanding of Elusive Organizational Phenomena: Organizations as Complex Adaptive Systems" de Jad Bitar.
Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:
"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."
Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.
Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:
"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."
Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.
sexta-feira, maio 04, 2007
A importância da abordagem por processos
A nossa organização existe...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da qualidade e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva do ambiente e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da segurança e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da ... e das suas normas respectivas.
Contudo, a nossa organização está lá, independentemente das normas.A nossa organização não existe para cumprir normas, existe para cumprir uma missão.
A organização deve concentrar-se em cumprir a sua missão!!!
As normas, a legislação, os regulamentos, ..., são constrangimentos ao cumprimento da missão.
Se nos concentrarmos no cumprimento da missão, podemos desenhar um modelo do funcionamento da organização com base na abordagem por processos. Os processos são a unidade básica de trabalho.
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