Ter memória

Uma das razões por que mantenho este blogue é a de alargar e manter a minha memória.
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Assim, isto de manter um blogue e de haver internet, com um Google para pesquisar, é um auxiliar de memória precioso.
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Hoje o Diário de Notícias publica um artigo assinado por Peres Metelo intitulado "Os limites das escolhas do país".
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A memória é terrível... quando em Outubro de 2007 0 ministro Pinho dizia que a crise financeira não ía afectar a economia eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando em Fevereiro de 2008 o mesmo Peres Metelo pregava isto "A verdade" eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando se começou a falar do orçamento para 2009 eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)... quando ouvi o ministro do trabalho dizer "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro" (aqui e aqui)... eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)
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As boas empresas não gerem as expectativas desta maneira.
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Uma gestão de topo que gere a comunicação e as expectativas desta maneira tenta esconder a realidade, ou pior (será pior?) não percebe a realidade que a rodeia, mas a costureira, o torneiro, o contabilista, o vendedor... percebem que há algo que não bate certo e perdem a confiança no futuro da empresa, começando a procurar uma alternativa de emprego pois aquela empresa não durará muito mais.
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Coincidência?



Não há coincidências todos os acasos são significativos!!! (Não há acasos)





No mesmo DN de hoje pode encontrar-se "Portugal lidera emigração da UE a 15", artigo assinado por Catarina Almeida Pereira.
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"Portugal tem a mais alta percentagem de trabalhadores que escolheram viver noutros países da União Europeia. As saídas dos últimos quatro anos estão ao nível registado nos países do Leste"
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Afinal há mais gente que desconfia...

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 4 - parte I)

Sessão 4 - Contexto da organização
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4.1 - Compreender a organização e o seu contexto

A organização deve determinar, monitorizar e analisar, os temas internos e externos que são relevantes para o seu propósito e direcção estratégica e, afectam a capacidade de atingir os resultados pretendidos

4.2 - Compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas

A organização deve determinar, monitorizar e analisar, as partes relevantes para o sistema e os seus requisitos

4.3 - Determinação do âmbito do sistema de gestão

Que produtos e serviços estão incluídos no âmbito e justificação de qualquer exclusão

4.4 - O sistema de gestão da qualidade e os seus processos

Isto faz todo o sentido, não sei se faz sentido para o âmbito de uma norma como a ISO 9001.
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Em 4.1:

• Qual o propósito da organização?
• Qual a direcção estratégica?
• Análise PESTEL e SWOT

Em 4.2:

• Quem são as partes interessadas?
• Qual é o ecossistema da procura?
• O que é que cada um procura e valoriza?

Em 4.3:

• Qual o âmbito do sistema?

Em 4.4:

• Qual o modelo da organização, com base na abordagem por processos, que vamos manipular para atingir os objectivos?

Continua.

"Don't think. Just do what I say."

Três momentos:

• Julho de 2022
• Almoço com parceiro das conversas oxigenadoras na passada sexta-feira
• Ontem, fim da tarde

Julho de 2022

Há cerca de 4 anos que realizo todos os meses, pelo menos uma vez por mês, um workshop online que dura 8 horas. Gosto de ir aperfeiçoando os meus slides com base no que vou percebendo serem as dificuldades e expectativas dos formandos. Em Julho de 2022, o workshop foi sobre a implementação de um sistema de gestão. Um dos exercícios desse workshop é sobre como planear uma próxima sessão de trabalho.

Depois de um slide com o tema a desenvolver na próxima sessão de trabalho, apresento um outro só com a imagem do robô abaixo. 

A imagem do robô pretende chamar a atenção que os participantes não são máquinas, são pessoas e precisam de ser compreendidas, ajudadas e motivadas para participarem na sessão de trabalho. Então, depois, mostro as perguntas que se seguem:

Mais à frente, num outro slide, volto a usar a imagem do robô:

Entretanto, 

Passada sexta-feira

Na passada sexta-feira almocei com o meu parceiro das conversas oxigenadoras. Falou-me de dois livros. Entretanto, Sábado comecei a ler um desses livros, “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro. Um dos sublinhados iniciais foi:

"To some degree, we all work in Flatland. In the two-dimensional world of thinking and doing, the organizational dialogue goes something like this: "If we think hard enough about our problems or goals, we will be able to develop a plan to do all the 'right' things to be successful." The traditional work culture places tremendous value on the intellect, on data; on taking action and staying busy to implement "the plan." This culture measures our worth and success in terms of how much thinking and doing we can get done in a day. In fact, workers and managers who can get more than a day's work done are richly rewarded. The value of people in the two-dimensional workplace comes down to getting the job done, irrespective of a person's quality of character or the demonstration of values. Some organizations are even one dimensional: "Don't think. Just do what I say." In these types of organizations, performance and profit are valued more highly than people all types of stakeholders, from employees to the community at large- sometimes even at the expense of the consumer."

Ontem, ao fim da tarde

Ontem, ao fim da tarde voltei a rever os slides para o workshop da próxima sexta-feira e dou de caras com o robô, já meio esquecido.

Abandonar a postura do robô, é abandonar este "Don't think. Just do what I say." 

O slide é um primeiro passo, mas se calhar ainda muito fraco, muito básico. O exercício ajuda a perceber porque é importante para a organização, mas por que é que isso há-de interessar o trabalhador?

Gestão de expectativas (parte III)

Após ouvir na rádio a entrevista do ministro do Trabalho fui ao Público destacar um trecho que ficou a ecoar na minha mente:
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"Mas com uma recessão global... (jornalista).
Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
Não é só o FMI, é a Comissão Europeia...
Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Como é que os países, como é que os governos, como é que as empresas, como é que as famílias, como é que as pessoas, são apanhadas com as calças na mão?
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Quando não antecipam evoluções negativas... (faz-me lembrar isto: “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” )
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Devemos antecipar potenciais cenários negativos para minimizar a probabilidade da sua ocorrência... parece que a táctica é: não antecipamos evoluções negativas para não acordar moscas que estão a dormir... só que as moscas estão-se a marimbar para os nossos pruridos, se há bosta, elas vão descobrir e vão aparecer.

Satisfação de clientes e ISO 9001 (parte II)

Parte I.
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Já depois de ter escrito a parte I começou a nascer em mim um certo pensamento algo cínico.
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Há muitos anos que dou muita importância à escolha dos clientes-alvo pelas empresas. Sei que muitas vezes, quase sempre, diferentes clientes-alvo requerem diferentes modelos de negócio e diferentes estratégias. Então, comecei a recordar a cláusula 4.2 da nova ISO 9001:2015... sobre compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas.
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Nos últimos três meses auditei seis empresas e só em duas é que não encontrei uma empresa a trabalhar para mais do que um tipo de cliente-alvo.
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Um sistema único para servir dois ou até mesmo três tipos de clientes diferentes... serve para certificação. Servirá para fazer do sistema uma máquina de guerra concentrada em conseguir resultados? Servirá para fazer do sistema uma ferramenta útil para a gestão de topo?

Não penso que seja a voz do cliente a mudar

Na semana passada realizei um webinar, "Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015". Depois do webinar os participantes podem sugerir temas para outros webinars. 

Uma das sugestões roubou-me um sorriso e fez-me recordar vários projectos transformadores em que estive envolvido. Refiro-me a este tema: 

"How to manage the Quality Objectives of a company if the Voice of the costumer change frequently?"

"the Voice of the costumer change frequently"... quase de certeza que isto não tem a ver com a voz do cliente mudar com frequência. Quase de certeza que isto tem a ver com a falta de definição sobre quem são os clientes-alvo.

Há uns anos (2016) ao trabalhar com uma empresa, percebi que também sofriam deste suposto problema. Perante a gestão de topo apresentei dois slides.

Este:

E este:

A empresa tinha uma unidade de negócio industrial que trabalhava para dois tipos de clientes com requisitos e expectativas muito diferentes, quase opostas. Ser muito bom a servir um tipo de cliente, significava não ser bom a servir o outro tipo de cliente.

Os clientes do mundo 1 são representados pelas bolas azuis na figura que se segue. Os clientes do mundo 2 são representadas pelas bolas pretas na figura.

O meu cliente estava na situação representada pelas bolas vermelhas da figura que se segue:

A clássica situação de stuck-in-the-middle ao tentar ser tudo para todos. 

Hoje em dia sorrio quando passo por uma fábrica nova construída para separar a produção para cada tipo de cliente. Uma versão radical do plant-within-plant de Wickham Skinner.

A explicação simples

Ao longo dos anos aqui no blogue zurzi vezes sem conta em Paulo Vaz, director-geral da ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, porque sistematicamente traz para a praça pública um discurso que menoriza o sector. Ainda me lembro da campanha absurda que com o deputado Nuno Melo fez contra os têxteis paquistaneses.
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Como se o têxtil português competisse com o têxtil paquistanês.
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Depois, o bottom-up surpreendeu-o, enquanto ele ainda pregava o fim do têxtil por causa da Ásia, os empresários tinham dado a volta e punham o sector a bombar novamente e a protestar por falta de pessoal.
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Por tudo isto, tenho sempre dupla precaução relativamente ao que Paulo Vaz diz.
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Assim, ao ler "Por que caíram as exportações têxteis para os EUA?" e sem qualquer informação extra, comecei a pensar em alternativas que expliquem o fenómeno. Então, com um sorriso nos lábios, inventei esta justificação:

• Os Estados Unidos é um mercado muito concentrado no preço 

"É que o mercado dos EUA "é um dos mais sensíveis em relação ao preço, mesmo em produtos de valor acrescentado"

• a capacidade produtiva é limitada e não pode ser aumentada tão rapidamente quanto crescem as encomendas
• as encomendas dos mercados europeus têm crescido e pagam muito melhor

"As exportações de têxteis e de vestuário aumentaram 6% nos primeiros nove meses do ano.
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Já os destinos europeus reforçaram o seu peso no total das exportações, registando um crescimento de 9%, com Espanha a reforçar a liderança enquanto melhor destino – mais 12%, para 1,341 mil milhões de euros. Regista mesmo o maior crescimento absoluto: acréscimo de 148 milhões de euros.
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Alemanha (com um aumento de 27,6 milhões de euros, o que traduz um crescimento de 9%) e Itália (mais 18,6 milhões de euros, o que significa que cresceu 14%) são outros mercados em destaque.
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Fora da UE, a ATP destaque o crescimento registados nas exportações para a Macedónia (mais 384%), México (18%), Turquia (17%), Arábia Saudita (56%), Marrocos (8%), Canadá (8%), Cabo Verde (23%) e Japão (16%)." (fonte)

Assim, se eu fosse director-geral da ATP, em vez de estar com explicações complicadas:

"Por outro lado, há uma justificação mais ligada com a gestão de expectativas. "Houve uma altura em que as exportações dispararam pela convicção de que se podia chegar rapidamente a um acordo [comercial da União Europeia] com os EUA, ainda no mandato de Obama. ..."

 Avançava com uma mais simples:

• Perante constrangimentos ao aumento da capacidade produtiva, as empresas portuguesas preferiram canalizar a produção para mercados que pagam melhor e valorizam mais a vantagem competitiva portuguesa

Lucro? E para quê e para quem?

O amigo João mandou-me este vídeo por Messenger.

Comentar vídeos destes numa rede social é meio caminho andado para equívocos e extremar de posições. Meia dúzia de caracteres de cada vez não chegam. Assim, aqui vai via blog uma tentativa de expressar a minha opinião.

1º O lucro é vital para as empresas. As empresas têm de ter lucro, ponto!!!

Não é só no Portugal socialista que esta ideia tem de ser defendida e proclamada. Até na Alemanha é preciso fazê-lo. Daí que está agora a fazer um ano que um dos meus heróis, Hermann Simon, publicou um livro com o título "Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen". Já li algures Hermann Simon, numa entrevista, referir que o título tem a ver com um ditado alemão. Algo como, nunca ninguém ficou pobre por ganhar dinheiro.

Quantas vezes, desde 30 de Julho de 2006,  já escrevi aqui no blogue aquela expressão?

"Volume is Vanity

Profit is Sanity"

Por exemplo, em Portugal os economistas estão sempre a falar na necessidade imperiosa das empresas crescerem, para serem mais rentáveis, para serem mais produtivas. Hermann Simon diz-nos:

"In Germany people believe that the net profit margin, after all costs and all taxes, is 23%. The real margin over many years is 3.4%. Similar in the US. The believe is 32% net profit margin, the reality is 4.9%. The record holders are the Italians. They think that the margin is 38%, the reality is 5%. There are two messages: Real net margins are 5% or less, typically. Furthermore, people overestimate profit margins by 600%. That’s unbelievable."

E:

"large corporations are not more profitable. The median of the net margin of the Fortune Global 500 is 4.49%. This tells us that half of these giants earn less than 4.5%. Most likely they don’t make an economic profit, meaning that they don’t recover their cost of capital. That’s the case for half of the Fortune Global 500. The public perception is misguided by a few profit stars.

...

profit always depends on the combination of three profit drivers and there are only those three: price, volume and cost." 

Sem lucro as empresas são como Portugal, um país sem autonomia, sempre a passear-se pelos areópagos internacionais como pedinte profissional.

2º Para que servem os lucros?

A maior parte das pessoas pensa que o lucro é importante para remunerar os accionistas. Sim, o lucro serve para remunerar o risco de quem empreende. No entanto, as empresas que se ficam por isso não têm futuro.

Final dos anos 80(?) estava eu em Valongo, numa sala à espera de uma entrevista de emprego na UTA e lia um dos livros de Peter Drucker. Não recordo o título, tenho e li tudo o que encontrei dele, mas nesse livro Drucker apresentou-me a mim, engenheiro com formação básica de gestão, mais um austríaco que eu não conhecia: Joseph Schumpeter.

Com Schumpeter aprendi que o lucro é fundamental para pagar os custos do futuro! Ainda esta semana sorri e recordei esta ideia. A trabalhar numa empresa, estivemos a sistematizar a metodologia de qualificação inicial de subcontratados. A empresa referia-se a eles como fábricas, contudo também recorrem a outros subcontratados que não podem ser apelidados de "fábricas". Então, apostarm no termo "unidade de produção". Gente mais nova não tem essa memória, mas eu tinha mais de 10 anos quando foi o 25 de Abril de 1974, na minha cabeça apareceu logo a expressão "unidade colectiva de produção". Tinham um pecado original, focavam-se na gratificação imediata e nunca acumulavam capital para pagar os custos do futuro. Recordar que este Schumpeter é o mesmo que nos apresentou a destruição criativa. Quem não quer ser destruído tem de investir no seu futuro.

3º Como se obtém o lucro?

Associada a esta pergunta está uma outra: A parte do lucro que se distribui, por quem sem se distribui? Pelos accionistas ou pelos stakeholders (partes interessadas)?

E aqui, no vídeo, refere-se a ideia do Milton Friedman sobre a importância do lucro e da sua maximização. Esta ideia de Milton Friedman expressa em “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits” está ultrapassada. Ao longo dos anos que escrevo sobre isso, mas sem criticar Friedman. Há muitos anos que uso esta imagem aqui no blogue:

A economia é muito diferente da física ou da química. Acho que Friedman escrevia para um tempo que já passou. Recordo que a Economia não é como a Física newtoniana ou galilaica.

Começo o meu livro:

Com uma explicação sobre a grande revolução ocorrida no mundo ocidental algures na década de 70 do século passado. Por essa altura, a oferta passou a ser maior que a procura. E quando isso aconteceu... foi mesmo uma revolução.

Quando a procura é maior do que a oferta quem manda é quem produz. Quem produz pode concentrar-se em ser eficiente porque tudo o que "vomitar" tem saída garantida.

Quando a procura é menor do que a oferta quem manda é quem compra. Então, não basta produzir! Há que orquestrar um ecossistema de parcerias, de partes interessadas, para que todos ganhem:

"Quanto mais crescer o interesse e vantagem em trabalhar a nível de ecossistema, em que os ecossistemas que ganham são os que maximizam o valor a ser criado pelo conjunto dos actores, e não por um em particular."

Acredito que Friedman hoje pensaria de forma diferente. Hoje, o lucro tem de ser visto como um objectivo obliquo. É tão absurdo, aos meus olhos, eleger o lucro como um objectivo directo como ouvir um político eleger como objectivo directo a redução do desemprego. Dá sempre asneira.

Como objectivos oblíquos, o lucro ou a redução do desemprego são consequências de outras coisas. O lucro é uma consequência de clientes que se ganham, clientes satisfeitos e de clientes que continuam a trabalhar connosco. 

Ganhar, satisfazer e desenvolver a relação com os clientes é fruto de se trabalhar bem a montante: E quem trabalha?

"Cada vez mais, o sucesso de uma empresa exige que se tenha em consideração as necessidades e expectativas de outras partes interessadas que podem contribuir para a sustentabilidade do desempenho. É claro que os clientes são uma parte interessada, afinal são eles que nos dão o dinheiro com que pagamos as contas, preparamos o futuro e suportamos a impostagem. No entanto, podemos identificar outras partes interessadas:" 

O conceito de ecossistema é-me muito caro, uso-o na consultoria desde 2004, não porque li, mas porque emergiu no meu trabalho.

Primeiro postal sobre o tema em Março de 2007

Afinal sou um arquitecto de paisagens competitivas.

Portanto, concluo que o vídeo acaba por ter uma mensagem demasiado simplificada, talvez mesmo simplista.