Outra vez a gestão das expectativas

Se uma tempestade estivesse a aproximar-se de uma comunidade, será que aprovaríamos a actuação de uma Protecção Civil que decidisse assobiar para o lado e não informasse os cidadãos sobre o fenómeno about to happen e sobre como se deveriam preparar e como poderiam minimizar os danos e perdas de bens?
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"O primeiro-ministro, José Sócrates, considerou hoje que as famílias portuguesas vão ter melhor rendimento disponível em 2009, devido às baixas conjugadas da taxa de juro, do preço dos combustíveis e da inflação."
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Para quem é este discurso? Para as famílias portuguesas que vivem de salários ou pensões pagas pelo estado?
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Será que faz sentido este discurso para as outras famílias?
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Por que é que as taxas de juro estão a baixar?
Por que é que o preço dos combustíveis está a baixar?
Por que é que a inflação está a baixar?
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E de onde vem o dinheiro que o estado usa para pagar os salários e pensões? Será que faz sentido este discurso para todas as famílias?
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Este é o tempo em que os governos rezam para que a inflação suba.
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Trecho retirado do artigo ""Famílias portuguesas podem esperar ter melhor rendimento disponível em 2009"" publicado o sítio do Jornal de Negócios.
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Este discurso na TSF não devia ser mais comedido? Menos triunfal? Isto vai acontecer pelas piores razões, e enquanto não se der a inversão não há recuperação económica.
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Por que não usar um discurso formativo e explicativo?
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Isto que Sócrates disse vai acontecer, mas vai estar associado a mais desemprego, a mais dificuldades, a mais recessão, e poucos se vão alegrar... de que vale a descida da taxa de juro se se perde o emprego?
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Será que é assim que se gera confiança?

Ter memória

Uma das razões por que mantenho este blogue é a de alargar e manter a minha memória.
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Assim, isto de manter um blogue e de haver internet, com um Google para pesquisar, é um auxiliar de memória precioso.
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Hoje o Diário de Notícias publica um artigo assinado por Peres Metelo intitulado "Os limites das escolhas do país".
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A memória é terrível... quando em Outubro de 2007 0 ministro Pinho dizia que a crise financeira não ía afectar a economia eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando em Fevereiro de 2008 o mesmo Peres Metelo pregava isto "A verdade" eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando se começou a falar do orçamento para 2009 eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)... quando ouvi o ministro do trabalho dizer "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro" (aqui e aqui)... eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)
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As boas empresas não gerem as expectativas desta maneira.
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Uma gestão de topo que gere a comunicação e as expectativas desta maneira tenta esconder a realidade, ou pior (será pior?) não percebe a realidade que a rodeia, mas a costureira, o torneiro, o contabilista, o vendedor... percebem que há algo que não bate certo e perdem a confiança no futuro da empresa, começando a procurar uma alternativa de emprego pois aquela empresa não durará muito mais.
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Coincidência?



Não há coincidências todos os acasos são significativos!!! (Não há acasos)





No mesmo DN de hoje pode encontrar-se "Portugal lidera emigração da UE a 15", artigo assinado por Catarina Almeida Pereira.
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"Portugal tem a mais alta percentagem de trabalhadores que escolheram viver noutros países da União Europeia. As saídas dos últimos quatro anos estão ao nível registado nos países do Leste"
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Afinal há mais gente que desconfia...

As pessoas e o balanced scorecard

O semanário Expresso publicou no passado sábado 22 de Novembro, na página 14 do seu Caderno de Economia, um artigo assinado por Nicolau Santos intitulado “As pessoas são o melhor das empresas?” (não encomendei o artigo mas bem parece que o fiz).
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Alguns trechos que extraí:
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“a comunicação é das áreas mais fundamentais para gerir os recursos humanos” ("Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important.")
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“É importante dizer para onde a empresa vai, quais os seus compromissos.” (A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.)
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“as valências das pessoas a contratar. “É muito perigoso que os candidatos só tenham capacidade técnica.”
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“E o objectivo destas deveria ser “fornecer um sonho, alinhar recursos e motivar pessoas”, porque, como acrescenta, “nós somos sobregeridos e subliderados.” (Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.)
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“por causa do nível de salários em Portugal” muitos profissionais estão a sair para o estrangeiro. “Portugal tem de ter salários próximos da média europeia, sob o risco dos nossos crânios emigrarem. Já está a acontecer.” (As pessoas não emigram só por causas dos salários, é mais complexo, muito mais complexo do que isso. É também a rejeição da politiquice, a rejeição da falta de estratégia, a rejeição das negociatas, a rejeição da ausência de uma carreira, a rejeição da ausência de planeamento, ...)
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Os portugueses ganham pouco, mas o pouco que ganham é absurdamente elevado face ao valor criado. É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.)
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Só aumentando a produtividade à custa da criação de valor, e não só à custa das migalhas da redução de custos. (Criar valor é mais importante que reduzir custos)
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“é preciso fazer “a gestão da paixão na empresa”, porque “a competência sem paixão leva a bom rendimento mas não à excelência”. Por isso, “temos de falar mais de eficácia do que de eficiência. De atingir o objectivo mesmo que seja mais caro.” (Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…)
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(Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.)
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(Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!)
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“E tudo desagua finalmente na forma como os colaboradores não são informados dos objectivos, dos valores e da missão da empresa, nem se lhes pede a colaboração com sugestões ou se tenta perceber as suas expectativas.”
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“além de se tratar de uma impossibilidade e de uma visão pequenina da vida, assim, não se vai a lado nenhum, a não ser à falência, a mais ou menos curto prazo. Num mundo globalizado, em que a concorrência exige que as empresas se dotem da massa cinzenta que lhes permita inovar para vencer, os empresários portugueses têm de pensar em captar os melhores, seja no país ou no estrangeiro, e que o barato sai caro. E têm também de assimilar que a formação não é um custo mas um investimento, pelo que anda a ser contabilizada do lado errado do balanço.”

Gestão de expectativas (parte III)

Após ouvir na rádio a entrevista do ministro do Trabalho fui ao Público destacar um trecho que ficou a ecoar na minha mente:
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"Mas com uma recessão global... (jornalista).
Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
Não é só o FMI, é a Comissão Europeia...
Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Como é que os países, como é que os governos, como é que as empresas, como é que as famílias, como é que as pessoas, são apanhadas com as calças na mão?
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Quando não antecipam evoluções negativas... (faz-me lembrar isto: “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” )
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Devemos antecipar potenciais cenários negativos para minimizar a probabilidade da sua ocorrência... parece que a táctica é: não antecipamos evoluções negativas para não acordar moscas que estão a dormir... só que as moscas estão-se a marimbar para os nossos pruridos, se há bosta, elas vão descobrir e vão aparecer.

Por que demorou tanto tempo?

No passado dia 15 de Setembro de 2007 utilizei este marcador pela primeira vez " desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia..."
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Ontem, 29 de Setembro de 2008, o referido ministro caiu finalmente na real "Mundo da prosperidade acabou, diz Manuel Pinho"
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"Não estou certo que a estratégia de dramatização tenha algum interesse na gestão das expectativas. E, quanto em economia são as expectativas. E, quanto em economia é a confiança.
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Mas o facto de na comunicação política estarmos diante deste tipo de abordagens, os decisores da comunicação têm que ter presentes duas realidades. A primeira é que a propaganda não é compatível com a mentira. Só resulta a propaganda assente na verdade. O segundo aspecto é que, ainda que a elite dirigente minta ao seu eleitorado, convém que ela esteja atenta e vigilante e, sobretudo, não se convença com o seu próprio discurso, ele que é irrelevante para a realidade." (aqui)

Está escrito nas estrelas, está no ADN de quem entra no jogo da bolsa

Há dias neste postal, referimos a Martifer…
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Ontem, no Jornal de Negócios, encontrei um artigo sobre a mesma Martifer, assinado por Elisabete de Sá, onde se aborda o tipo de preocupação que manifestei no referido postal.
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“Só que esta é uma corrida na qual os irmãos Martins já não estão sozinhos. A entrada em bolsa trouxe responsabilidades adicionais e o desafio passa agora por conciliar a decisão de correr com as expectativas e os interesses de investidores e analistas.
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O problema está na diferença de expectativas, dizem. Os dois irmãos até gostam da alta velocidade, mas parecem não estar dispostos a sacrificar tudo para ser uma espécie de Lewis Hamilton, o piloto da McLaren que dias antes arrecadou o Grande Prémio do Mónaco. “Cada vez que apresentamos resultados, sentimos essa pressão de estar a ser avaliados ao minuto”, desabafa Jorge Martins.
Foi assim na apresentação das últimas contas trimestrais da Martifer. A empresa cresceu mais de 70% e os dois irmãos garantem não ter ficado decepcionados com os resultados. O mercado parecia esperar mais. “Estamos a seguir a trajectória que traçamos, mas é como se as nossas expectativas e as dos analistas estivessem desalinhadas”, analisa Jorge Martins.”
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“Temos de estar constantemente a fazer esse esforço de informação e educação, explicando aos investidores que estão a investir num título de crescimento e não especulativo.”
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“Nas empresas que são geridas por CEO profissionais, a tendência é para que haja uma gestão mais imediatista e nós nunca iremos ceder a essa pressão. Sempre gerimos a nossa casa numa perspectiva de médio e longo prazo”, defende Carlos Martins.”
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Só que não é uma questão de ceder ou não ceder à pressão de fazer uma gestão imediatista é… a vida das empresas de sucesso que chegam à bolsa. É a vertigem imposta pela bolsa, como tão bem explica Christensen no livro “The Innovator’s Solution”.
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“When a company’s revenues are denominated in millions of dollars, the amount of new business that managers need in order to close the growth gap – new revenues and profits from unknown and yet-to-be-discounted sources – also is denominated in the millions of dollars.
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But as a company’s revenues grows into the billions, the size threshold of new business that is required to sustain its growth rate, let alone exceed investor’s expectations, gets bigger and bigger and bigger. At some point the company will report slower growth than investors had discounted, and its stock price will take a hit as investors realize that they had overestimated the company’s growth prospects.
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To get the stock price moving again, senior management announces a targeted growth rate that is significantly higher than the realistic underlying growth rate of the core businesses. This creates a growth gap even larger than the company has ever faced before – a gap that must be filled by new-growth products and businesses that the company has yet to conceive. Announcing an unrealistic growth rate is the only viable course of action. Executives who refuse to play this game will be replaced by managers who are willing to try. And companies that do not attempt to grow will see their market capitalization decline until they get acquired by companies that are eager to play.”
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“When confronted with a large growth gap, the corporation’s values, or the criteria that are used to approve projects in the resource allocation process, will change. Anything that cannot promise to close the growth gap by becoming very big very fast cannot get through the resource allocation gate in the strategy process. This is where the process of creating new-growth businesses comes off the rails. When the corporation’s investment capital becomes impatient for growth, good money becomes bad money because it triggers a subsequent cascade of inevitable incorrect decisions.”
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Está escrito nas estrelas… que ginástica seguirá a Martifer para fugir a esta espiral auto-catalítica que tenderá a afastá-la de investimentos com rentabilidades crescentes directamente para investimentos que geram sobretudo volume?

Não imporás uma proposta de valor a outros!

Todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis.

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No entanto, a minha reacção instintiva é a de desconfiar sempre das motivações de quem aposta no negócio do preço.

O negócio do preço é, muitas vezes, a proposta de valor seguida, mas não escolhida. Ou seja, é-se empurrado para ela pelas circunstâncias.

Uma aposta no preço, com pés e cabeça, deve pressupor que se pode dar cartas nesse campo, que se tem um pulmão que permite gerir a concorrência.

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Infelizmente, o que costuma acontecer é que as empresas estão no negócio do preço não por escolha, mas por imposição externa, por sucessivas reacções às pressões do mercado, optam por espremer o modelo do negócio, na esperança de que o que resultou no passado, continue a funcionar no futuro. Assim, em vez de planeamento, em vez de organização, acaba-se a apostar em expedientes, numa sucessão de expedientes sem sustentação, depende-se sempre do que é que outros concorrentes vão fazer, vive-se tempo emprestado.

Mesmo quando se sobrevive, só se sobrevive, só dá pão seco e água. Corre-se, corre-se, corre-se, mas ganha-se muito pouco, quando se ganha alguma coisa.

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Escrevo tudo isto porque acabo de ler no jornal Público um artigo, assinado por Natália Faria, que ilustra, que muita gente ainda acredita que receitas antigas resultem nos tempos modernos "Patrões da têxtil querem travar aumentos e suprimir alguns feriados do calendário".

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Eloquentemente:

"Os patrões do sector têxtil e do vestuário português querem que o Governo ponha travão às expectativas de aumentos salariais para os próximos anos e que suprima alguns feriados do calendário nacional. É a única forma, segundo Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal (ATP), de "garantir a competitividade das empresas de mão-de-obra intensiva, em particular as confecções"."

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"Mas as reivindicações não se ficaram por aqui. Além de preconizar a redução do número de feriados, e como forma de contrabalançar a subida do salário mínimo, a ATP reclamou a isenção dos descontos para a Segurança Social das horas suplementares, a limitação dos montantes globais das indemnizações por despedimento, bem como a alteração do pagamento do total do rendimento anual dos trabalhadores de 14 para 12 meses, ou seja, o fim dos subsídios de Natal e de férias. São medidas necessárias, na opinião de Daniel Bessa. "Não se pode ter tudo ao mesmo tempo e se há problema que tem atingido a economia portuguesa é o encarecimento excessivo dos últimos anos e isso tem muito a ver com a evolução dos salários reais", declarou ao PÚBLICO o presidente da Escola de Gestão do Porto, mostrando-se igualmente a favor da supressão de alguns feriados.

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Há semanas, Daniel Bessa escrevia no semanário Expresso, sobre as empresas do passado que

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

Por isso estranho o que li a seguir:

"Quanto às queixas relativas aos atrasos na regulamentação do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN) - que enquadra os 21,5 mil milhões de fundos comunitários a que Portugal terá direito entre 2007 e 2013 - Pinho anunciou que as linhas fundamentais dos PO Competitividade e PO Regional serão apresentadas na próxima semana e que, a partir do dia 15 de Novembro, as empresas poderão concorrer a esses fundos através da Internet, "de um modo muito simples". "

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Quer dizer que o futuro é a continuação da aposta no preço? Vamos gastar o dinheiro alimentando essas empresas a soro!!! No fim, quando se acabar o soro... acaba-se a vida. Não se cria futuro.

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""Na Galiza há uma série de competências que temos a menos e que são importantes, nomeadamente em matéria de distribuição e de marca, e os galegos parece que vêem em Portugal capacidade industrial e conhecimento operacional que lhes interessa", precisou Daniel Bessa, "

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Para a Galiza fica a carne, para Portugal os ossos!

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" sobrevivência das empresas têxteis portuguesas não passa pela criação de marcas. "Uma marca é uma coisa muito boa, todos admiramos uma Zara, mas esse é um caminho difícil, caro e com muito risco", disse, considerando que à maioria das empresas portuguesas "falta escala" para o percorrerem"

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Ou seja, estamos condenados, como país, à pobreza!

Não creio que seja mais difícil apostar na subida na cadeia de valor na fileira têxtil, do que na actividade farmacêutica (... transpirava visão, um trabalho de fundo, profundo, paciente)

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Se uma empresa minha optasse por prestar serviços industriais a empresas de marca, mesmo assim tentaria fugir do preço, apostando na rapidez, na flexibilidade, no serviço. Porque, havendo muitas empresas a fornecer minutos de trabalho às empresas de marca, por cada euro recebido do QREN, imagino o que vai acontecer... a redução do preço de venda do serviço às empresas de marca num euro, logo, quem vai receber o dinheiro do QREN... será a empresa de marca.

Limitações no uso da ISO 9001:2000 (III)

A norma ISO 9001 foi criada durante a década de 80, vivia-se nesse tempo o apogeu da expansão japonesa, e a palavra gestão da qualidade entrou no léxico das empresas, embebida dessa cultura e traduzida naquilo que Masaaki Imai no seu livro “Kaizen” concretizou como: qualidade (ausência de defeitos), custo e entrega.

Michael Porter começou o artigo “What is strategy”, publicado na revista Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996, com a afirmação “Eficiência operacional não é estratégia”. Nesse artigo, Porter defendeu que as empresas japonesas raramente tinham uma estratégia, ao apostarem na ausência de defeitos, nos custos e no cumprimento dos prazos de entrega conseguiram uma vantagem operacional fundamental para o sucesso nos primeiros anos. Depois, há medida que o fosso operacional se foi esbatendo, viram-se sem uma estratégia para competir no mercado mundial, dado que poucas chegaram a desenvolver um posicionamento estratégico distintivo.

Assim, ao redigirem políticas da qualidade (requeridas pela norma ISO 9001) muitas empresas continuam “presas” aos conceitos de: ausência de defeitos, cumprimento dos prazos e custos. Mesmo quando as prioridades estratégicas de uma organização não passam por aí.
Por exemplo, acedendo ao site da empresa Riopele, em http://www.riopele.com/, deparamos na página de entrada com: cor, moda, inovação e referência às colecções: Primavera/Verão 2007; Primavera/Verão 2006 e Outono/Inverno 2005/2006, ou seja, tudo leva a crer que estamos perante uma empresa que aposta, ou quer apostar na moda, na cor, na inovação. Se recordarmos o conceito de proposta de valor, podemos sistematizar o que é importante para uma empresa que aposta na inovação: ser o primeiro a chegar ao mercado com a novidade; apostar na marca; e desenvolver produtos com um desempenho superior.

Estas são as prioridades estratégicas para uma empresa que procura satisfazer clientes-alvo que privilegiam a inovação, a moda. No entanto, a política do Grupo Têxtil Riopele não refere nenhuma destas prioridades, é mais adequada a uma empresa que aposta na eficiência operacional, que está no mercado do preço baixo.

Política do Grupo Têxtil Riopele
O nosso compromisso, relativamente aos nossos clientes, é o de lhes proporcionar produtos e serviços que ajudem a potenciar o desenvolvimento do negócio.

Na afirmação deste compromisso, envolvendo todos os colaboradores, comprometemo-nos a respeitar os seguintes princípios:
- Compreender e satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes;
- Prevenir a ocorrência de erros, através do planeamento das nossas actividades em todas as suas vertentes;
- Garantir que os nossos produtos, sendo disponibilizados a preços competitivos, fornecidos no lugar e tempo certos, sejam rentáveis;
- Orientar os nossos processos de forma a responder às necessidades e expectativas dos clientes, com realce para os aspectos relacionados com os prazos, a satisfação do cliente e a qualidade, como um todo;
- Garantir uma gestão eficiente dos recursos, incluindo matérias-primas, produtos químicos e corantes, energia, recursos hídricos, etc.
- Assegurar o cumprimento dos requisitos legais e normas regulamentares, estendendo esse compromisso aos nossos fornecedores de serviços;
- Promover a melhoria das condições de vida e do ambiente de trabalho dos nossos colaboradores, prevenindo os riscos de acidentes de trabalho e de doenças profissionais;
- Prevenir a poluição ao implementar uma gestão adequada dos nossos resíduos, efluentes líquidos, emissões atmosféricas e ruído ambiental, minimizando o impacte ambiental das nossas actividades;
- Promover a melhoria contínua dos nossos processos, da nossa organização, das pessoas que a constituem, do desempenho ambiental, da segurança e saúde dos nossos trabalhadores e da protecção das instalações.

A vermelho – tópicos típicos de uma empresa que aposta no mercado do preço baixo;
A verde – tópicos associados ao ambiente;
A azul – tópicos associados a segurança;

Assim, há que conciliar a mensagem da política da qualidade com as prioridades estratégicas da organização para o negócio, a política da qualidade não pode apostar na eficiência operacional, quando o cliente-alvo de uma empresa não é o cliente do preço.